傅軍-香格里拉酒業股份有限公司董事長介紹

人物小結:香格里拉酒業股份有限公司董事長，新華聯集團總裁

傅軍簡介:

18年，傅軍領導新華聯集團從不到1萬元起家的民營企業到現在資產近百億元的大型企業集團。從只有兩個員工的小貿易公司到橫跨化工、陶瓷、房地產、酒業、金融、汽車等多個領域、員工達2.8萬人的多元化企業。新華聯集團開始吸引越來越多的目光。提起新華聯，可能還有很多人覺得陌生，但如果數數旗下的品牌——金六福酒業、新華聯地產、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、東岳化工、獵豹越野車、華聯陶瓷等，對新華聯的感覺就會從陌生轉為熟悉，甚至敬仰。

傅軍其人，提起新華聯集團和它的總裁傅軍，人們總要經歷一個由茫然到恍然大悟的過程。很少有人知道新華聯集團其實就是大名鼎鼎的“金六福酒”、“香格里拉藏秘”、“華聯陶瓷”、“獵豹越野車”等諸多品牌的締造者。在傅軍領導下，新華聯集團擁有近50家公司，總收入超過百億，產業覆蓋房地產、化工、汽車、金融、礦業等領域。傅軍曾先后獲得中國“十大聚人氣企業家”、“中國十大杰出企業家”、“中國企業管理文化創新十大楷模”、“中國企業改革創新十大風云人物”、“最具世界影響力的中國企業領袖”等榮譽稱號。

90年代初，中國經濟發展正處于發展階段，中國的大部分農村還是面朝黃土背朝天的農民，傅軍就是在這種環境中毅然決定棄官從商，他認識到，“中國不缺搞政治的，但非常缺搞經濟的�！敝袊�的強盛要靠經濟，經濟的強盛要靠企業。有能力的人不應該只是去指導、管理經濟，而是直接創造財富。因此傅軍舍棄已經看的見的官場前途，辭職下海，帶著妻子湊來的1000美元遠走馬來西亞，開始了漫漫的創業歷程。

是傅軍，他把誠信放在第一位，即使遇到天災人禍，他寧可自己少賺點或者吃虧，也要讓客戶滿意。因此他這種豪爽的性格也得到朋友的鼎力相助，他在自己熟悉的外貿行業賺到第一桶金。

也是傅軍，他重視危機管理，使每一項投資都能贏利，即使是危機他也能從容應對，化危為機，因此在外人看來他幾乎沒有遇到什么重大危機，他們的產品值得信賴。還是傅軍，他堅持多元化，在多個行業有突出業績，其涉獵之廣，目前在國內尚不多見，在2008年銷售收入150億元，企業總資產近100億元，集團擁有全資控股參股企業50余家，傅軍排名“2007年胡潤百富榜”第134位。因此有人稱傅軍為多元化的獵手。

傅軍所在的新華聯集團所經營行業主要是房地產酒業和礦業，1990年12月，集團在馬來西亞吉隆坡注冊成立，由綜合貿易起步，逐步實現原始資本的積累。在近20年的發展歷程中，董事長傅軍一向恪守誠信經商的原則，把“誠信為魂，做生意就是做人”作為企業的核心理念；注重人際溝通，使關系營銷成為企業制勝的一大法寶；“努力讓顧客感動”，追求企業效益最優化。憑借成功商人的本色，傅軍在多元化的道路上越走越寬。

酒業可以說是傅軍所在企業的產業支柱之一，1998年企業與五糧液集團合作開發出“金六福系列酒”，“金六�！� 其以其上乘的酒質，新穎的包裝和深厚的文化底蘊，深受消費者的青睞，暢銷海內外，被譽為“中國人的福酒”，年銷售額位居國內白酒行業前三名�！敖鹆��！笨梢哉f是中國白酒市場的一個神話，它是五糧液的子品牌，但控制營銷環節的卻是湖南新華聯集團，盡管新華聯集團不產一滴酒，但其年銷售額已位居國內白酒行業前3名。金六福為新華聯集團提供了近1/3的利潤貢獻，這也是傅軍打造其百億酒業帝國夢的基礎。在制酒業，傅軍除了成功運作過金六福系列酒，還有兩項業務支撐他的自信。2000年，新華聯集團并購云南香格里拉酒業和廣東威龍酒業，開發出“香格里拉?藏秘”干酒和“無比養生酒”， 過去，在國有體制下，由于制度形同虛設，管理十分混亂，導致人心渙散，效率低下，企業吃著“大鍋飯”，沒有嚴格的獎懲，根本無法調動員工的積極性。很多企業連年虧損，面臨著倒閉的境地，收購后，新華聯從建立健全制度入手，明確每個人的責權利，完善營銷考核機制和激勵機制，及時給予獎勵。對于研發有功人員，一次性獎勵5萬元。一些研發人員由衷地說：“我們在國營企業就是干10年也拿不到這么多獎金！”在新的激勵機制下，研發人員都煥發了創造的激情，全身心投入到新產品研發中。在短短的幾個月內，研發人員就相繼拿出了十幾款深受市場歡迎的新產品。特別是一款叫“15年開口笑”的新產品，投放市場后供不應求。無論是品牌塑造還是銷售狀況，都甚讓傅軍滿意�！　�

繼闖入金六福、藏秘后，傅軍再度軍酒業，控股知名葡萄酒品牌“通化葡萄酒”。由于體制原因與造假者的侵蝕，曾經與長城、張裕一樣響當當的通化葡萄酒，落至經營低下的境地，2001年起，通化葡萄酒的經營狀況開始走下坡路，至2003年，通化葡萄酒的經營更是出現急劇惡化。通化葡萄酒的業績在3年內下了兩個大臺階，其股價也由上市之初的16元，跌至目前的4元多，已逼近其3．8元的每股凈資產。經過種種談判，新華聯斥資1.54億元閃電收購通化葡萄酒29.07%的股權，收購價格為每股3.79元，新華聯控股從而成為公司第一大股東，并將“通化葡萄酒”納入已漸漸浮出水面的“新華聯系”。之后進行大刀闊斧的整改，在人事上對通葡萄酒的高管進行了大換血。不僅更換了部分高管，還裁員近500人。在裁員的同時，傅軍進行“派人”，“派人”的實質意義不僅僅是對通化葡萄酒高層的整體置換，而是將金六福積累的營銷理念帶過去�！背�此之外，通化葡萄酒全方位展開品牌整合與宣傳，繼續收購原料基地，擴張生產規模，并大力開發國內獨創的冰葡萄酒，通化葡萄酒的內部變革已經悄然展開。不過，傅軍此番“飲下”通化葡萄酒，并非裝入“金六�！�，傅軍認為葡萄酒的市場發展潛力遠大于白酒。而事實證明，隨著人們消費習慣及飲食習慣的變化，葡萄酒已擁有了越來越多的消費群體。

2008年底的經濟危機再一次見證了新華聯企業的化危為機，新華聯酒業抓住尾牙宴這個分享、溝通、鼓勁的盛會采取“反危機營銷策略”，他們看到尾牙宴在目前困難時期，更能調動企業和員工共度難關的信心和決心，因此，新華聯酒業金通化葡萄酒敏銳地透過危機看到機會，抓住各單位在年底會舉辦賀歲慶功宴但又十分希望在不掉面子的情況下節約費用的這一心理，充分挖掘紅色國酒金通化的品牌效能。同時，公司高層本著顧客至上原則，經過深思熟慮后決定將原計劃兩百多萬的電視廣告投入全部用于讓利銷售，專門推出了針對企業的四大超值尾牙賀歲套餐，在媒體廣告、終端宣傳、人員配置等方面統一調度、集中投入，短短的一個星期內，“尾牙賀歲酒用金通化”就被許多人所傳誦，每天來電咨詢、來人購買者絡繹不絕。

在傅軍的帶領下，作為新華聯集團的大型領軍企業，新華聯酒業正致力于在全球經濟一體化的浪潮中把自身建設成國內一流的專業酒類營銷公司。