帕特里克·力加-保樂力加集團董事長兼CEO介紹

人物小結:保樂力加集團主席兼首席執行官，世界十大洋酒品牌企業領導人

帕特里克·力加簡介:

保樂力加29年間飛速成長為一執牛耳的全球洋酒業亞軍，是帕特里克·力加1978年接掌這家合并不久的法國茴香酒公司時不敢想象的。何況，他也不喜歡汪洋肆溢的想象和言辭優美的演說。

帕特里克·力加臉龐寬大、身板寬厚，平時少言寡語、做事低調踏實。最終在勤奮和耐心的幫助下，力加先生取得了今天大大出乎他本人、也出乎他父親保羅·力加（Paul Ricard）預料的成就。

帕特里克·力加學歷不高，沒有現在手下那些經理名牌高校或MBA的閃光證書，高中畢業后不久就到父親1932年創辦的茴香就公司力加（Ricard）做工，從送貨、銷售這些最基層的工作做起。和那些作為未來接班人培養的家族第二代不同，帕特里克并不是父親原先屬意的接班人，性格機敏活潑的兄長貝爾納才是。通常在這種情況下，次子們會去別處尋求事業發展的前途。然而，不愛出風頭的帕特里克卻留了下來，在父親身邊踏踏實實學做生意。

帕特里克·力加記得上世紀60年代經常隨父親去法國南部視察工廠和市場，保羅·力加記得所有工人和酒吧老板的名字，帕特里克不可能做到這一點：如今保樂力加在全世界超過70個國家和地區擁有18000名員工。這樣驚人的規模是他父親和兄長經常為企業發展方向爭吵時沒想到的，而帕特里克在父兄結怨不和時始終保持低調，沉潛在公司業務的最深處。當貝爾納和父親在最后一次爭吵分手離開后，保羅環顧四周，那時性格沉靜、業務精熟、對公司情況了如指掌的帕特里克自然成了唯一合格的接班人。對父親的期望，接班的他何止做到不辜負，而是要超過、遠遠的超過。帕特里克1972年晉升為力加公司的董事總經理，更為勤奮地投入工作，這一習慣一直保持到現在。

帕特里克·力加在接受本報專訪之前一天的下午到達上海，當天晚上就在中國區經理陪同下考察了幾家酒吧夜店，第二天一早與公司高層共進工作早餐，10點準時出現在各個媒體記者面前接受專訪，下午又有一場專為來自歐美的金融分析師舉行的簡報會等他主持。一場又一場日程排得滿滿的，但帕特里克在每一個空隙時間都不忘翻看手中的黑莓手機，及時回復郵件，沒有絲毫倦意爬到他的臉上。

因為帕特里克·力加熱愛他家傳的洋酒生意，在一天工作勞頓回到家之后，他喜歡倒一杯干邑，放兩塊冰，慢慢啜飲回味。

果敢的獵手

不過，保樂力加這一去年銷售收入高達61億歐元的洋酒巨頭并不像釀酒一樣慢慢釀出來的，而是像狩獵一樣由一系列快速的收購兼并促成這家法國公司快速成長。

帕特里克·力加從不以品酒師自許，如果夸獎他是位“好獵手”，更能令他心花怒放，或許正是打獵的愛好鍛煉成就了他性格中敏捷果敢的一面。在他掌舵保樂力加近30年的歷史里，力加先生時刻準備端起收購的獵槍，瞄準目標，扣動扳機。

而對于收購兼并，近年來一些企管咨詢顧問和商學院教授分析了許多案例得出并購失敗率一般高達70%的結論。對此，帕特里克?力加似乎并不以為然，因為自從進入烈酒和葡萄酒這一行業起，他就知道兼并整合是大勢所趨，不可避免，連保樂力加的誕生就是企業兼并的產物。

保羅·力加1968年退休后，仍然關注力加公司的前景，隨時出手幫忙。隨著外資進入法國，競爭日益激烈，保羅預料到茴香酒生產商的日子開始不好過，于是出馬勸說競爭對手保樂（Pernod）與力加聯手應對競爭。1975年，兩家公司合并成為保樂力加，1978年，帕特里克?力加正式擔任董事長兼首席執行官，上臺后他努力使公司發展聚焦于烈酒和葡萄酒，制定了時至今日仍然有效的增長戰略。

“收購是我們快速增長很重要的一個因素，”帕特里克?力加說。如今，保樂力加開展的收購兼并數不勝數，但1981年第一次把收購的“獵槍”瞄向法國之外的美國威士忌制造商Austin Nichols，帕特里克心中頗為忐忑。這是第一次走向國際，因為在保樂力加1975年成立之時，來自法國以外的收入只占15%。盡管今天看來“只是個金額不超過100萬美元的交易，但在那時卻是筆很大的交易，”帕特里克后來覺得初戰告捷“還是很幸運的。”

成功“獵取”Austin Nichols之后，保樂力加海外銷售收入第一次超過國內業務，正式踏上了全球“狩獵”的征程。帕特里克?力加開足馬力收購世界各地的酒廠和品牌，愛爾蘭、西班牙、意大利、捷克、波蘭、俄羅斯、土耳其、澳大利亞、墨西哥、美國、東亞……保樂力加甚至不懼美國對古巴的制裁禁運，和古巴的國營公司合資成立公司，獲得了令人垂涎的名牌朗姆酒：哈瓦那俱樂部（Havana Club）。

而真正讓保樂力加成為全球洋酒業重量級玩家的是2001年成功收購了加拿大施格蘭（Seagram）公司葡萄酒與烈酒業務38%股權。這一收購，使得保樂力加的烈酒和葡萄酒的銷售規模翻了一番，一舉晉身全球第三強，并獲贏得了芝華士、馬爹利兩個含金量極高的全球品牌。

才過了4年，2005年7月，胃口更大的保樂力加以140億美元的價格收購了英國聯合多美（Allied Domecq）。老三“吃”掉了老二，帕特里克?力加以小搏大的精彩“槍法”使得這次收購創下了迄今全球洋酒業最大并購案。

市場地位前進一位的保樂力加獲得聯合多美旗下近三分之二的烈酒品牌：百齡壇、Beefeater松子酒、Courvoisier干邑、Canadian Club、Malibu朗姆酒、Stolichnaya伏特加，都是在歐美市場響當當的知名品牌。收購聯合多美使得保樂力加在全球銷量最大、利潤最豐厚的美國市場份額翻了一番，并鞏固了其北美市場地位，更有資本與占主場優勢的帝亞吉歐一較高下。

值得注意的是，上述兩場對保樂力加發展極為關鍵的收購中，帕特里克·力加分別與帝亞吉歐攜手瓜分施格蘭的酒類品牌、與富俊（Fortune Brands）合作“圍獵”聯合多美。“生意就是生意，”帕特里克說，“盡管我們跟對手競爭激烈，但在并購交易中常常有合作的可能性。”這些在市場里常常“勢不兩立”的對手能夠攜手合作，要拜歐美監管當局的反壟斷條款所賜。

其實在帕特里克·力加全球收購迭創奇跡的背后隱藏著市場發展、行業的規律。長久以來，全球烈酒業因為原產地、渠道、市場營銷等原因，市場極其分散，在保樂力加收購施格蘭之前，全球前三大烈酒商加起來只占據37％的市場，相較于全球前三大啤酒商囊括44％市場、全球前三大軟飲料商壟斷80％市場的情況來看，烈酒市場顯然沒有產生真正的霸主。

而且，不少業內人士都知道這個行業應該整合，而帶頭刮起并購旋風的人并不多，不尚空談、注重行動的帕特里克·力加強力攪動全球烈酒業，讓整個市場生動活潑起來，提高了市場效率，為消費者創造了更多的價值。

細心的園丁

帕特里克?力加愿意人們夸獎他是“好獵手”，但不喜歡外界將他視為“交易者（dealmaker）”。他說，“我想‘開發者’（developer）更合適我，因為發展品牌比單純購買公司更重要。”是的，這才是他開展每一項收購的根本目的，收購那些有潛力但未得到充分發展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產品組合，為保樂力加帶來更多贏利性增長的動力。

與專家分析統計的相反，帕特里克?力加30年里開展的并購失敗率驚人的低。他總結道，“交易后的執行非常重要。”以2005年收購聯合多美這個案例而言，7月26日完成收購，8月1日保樂力加就啟動了亞洲地區的業務整合。

而且帕特里克?力加堅持每項交易是“收購、不是合并”，正是這一“鐵腕”手段保證了品牌戰略、企業文化的一致性。在收購施格蘭、聯合多美時，由于收購合約規定，被收購方高管離開公司能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開。“這恰恰降低了后來我們的整合過程的難度，我們在執行整合的過程中獲得了更大的自由度，而不用再花精力去向這些原有的管理者解釋我們的具體思路決策，”帕特里克說。

除了打獵，帕特里克?力加的另一愛好就是歌劇，也許歌劇的優雅與柔情讓他在收購后明白該如何發揮品牌的效力、煥發更大的價值。就即時性消費的洋酒而言，品牌對消費者的影響力是無窮的，甚至比產品本身更重要。而讓消沉、甚至垂死的品牌咸魚翻生，正是保樂力加日益精進的功夫。

以馬爹利為例，盡管1715年誕生的馬爹利是干邑區最古老的白蘭地酒制造商，但其精于制造不擅行銷，整體銷售在上世紀80年代末走下坡路，賣給施格蘭后，業績更是慘淡；但從施格蘭轉賣到保樂力加后，結果只花了一年時間，讓馬爹利的業績止跌回升。

保樂力加接手后，首先調查馬爹利的酒品區隔，尋找問題和機會。帕特里克?力加認為，一個百年品牌之所以光環不再，常常是因為品牌定位不清、沒有推出任何明星級酒品，導致銷售成績一路下滑。于是，馬爹利開始針對不同地區、不同年齡的消費者提供口味各異的白蘭地，通過研究每個產品的特性，然后使之與目標消費群的需求結合起來。而針對不同產品、品牌和市場，保樂力加的品牌推廣活動在全球范圍此起彼伏，各不相同。例如，馬爹利在中國舉行的就是“馬爹利非凡藝術人物”頒獎活動。

除了做廣告、辦品牌活動，保樂力加極其重視渠道營銷，要求全球業務與行銷人員必須到各個酒吧、飯店俱樂部，親自與客人接觸，甚至在全世界成立菁英俱樂部，定期邀請顧客前來品酒，以便掌握客戶第一手的反應。在帕特里克?力加細心調理下，馬爹利這個百年品牌不但重新站穩全球前三大，過去五年營收連續以兩位數速度增長，今年第一季度，增幅達到32％。

顯然，帕特里克?力加以產品來細分目標消費群的策略是成功的。相較于帝亞吉歐對高端人群的關注，保樂力加更注重對目標消費群的分類。在帕特里克的構思中，年輕消費者對白色烈酒會更有興趣，比如伏特加、利口酒、朗姆酒；教育程度再高一些的人，會對芝華士這樣的品牌有興趣；而在公司里地位較高的白領，他們可能會對更加高端的產品，比如對馬爹利藍帶、皇家禮炮產生興趣。

收購、培育、壯大，再收購、再培育、再壯大，帕特里克?力加獲取“獵物”后，總是和手下的同事一起付出更多的時間精力和耐心細致，像園丁一樣精心澆灌，讓那些品牌像花一樣綻放。在順利完成聯合多美的整合之后，保樂力加今年即將開始投入4000萬歐元的營銷費用在全球范圍推廣明星品牌百齡壇。

當問及帕特里克?力加是否遭遇失敗受挫的交易？他的回答斬釘截鐵，“哦，我都忘了，我們所想的就是贏！”

分權大師

今天，保樂力加已經徹頭徹尾地成為一家全球化經營的公司，只有10％的收入來自法國，巴黎總部的員工只有區區130人。“產品組合也發生了巨大的變化，市場運營組織遍布各大洲，”帕特里克?力加頗為滿意地說，“保樂力加發展得堪稱完美。”

然而，并不是單純依靠收購兼并能讓保樂力加多年來凈利潤率一直保持在10%左右，帕特里克?力加知道是內在的什么東西使得他的公司快速又健康的成長。“整個集團的經營理念就是分權管理，”他說。

耐人尋味的是，這一極大調動和激勵公司所有員工積極性的分權管理模式有其歷史形成原因。在1975年保樂和力加兩家公司合并成立保樂力加時，新公司就采用分權管理的模式。“因為當時在法國，要從巴黎到馬賽或者到其他地方還不是這么方便，”帕特里克?力加說，“為了確保整個公司的高效率，我們必須要授權給那些真正做銷售的人。”

從那時起，分權管理作為公司的制度和文化深深在保樂力加扎下了根，帕特里克?力加呵護并發揚這一獨特的管理模式。不同于通用電氣“戰略業務單元”的矩陣管理模式針對是橫跨從飛機引擎、醫療設備、廣播電視到金融業務等多個行業業務群，保樂力加專注于烈酒和葡萄酒領域，其產品的原產地、歷史文化淵源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消費習慣常常差異懸殊，因此充分貫徹分權管理就能盡量親密接觸消費者、及時響應市場，極力激發員工的企業家精神，獨立主動地應對變化和競爭。

分權管理模式為保樂力加攻上中國洋酒市場老大地位立下了汗馬功勞。由于各地品牌和營銷公司能夠獨立決策如何進行市場推廣和銷售，不必事事向總部匯報，因此當發現中國消費者喜歡在酒吧歌廳夜總會等場所消費威士忌、并往里面加冰摻綠茶，中國團隊順勢而為，加大在夜店渠道的投入、并把威士忌加綠茶的方法作為時尚加以推廣，芝華士一舉拿下50%的市場份額，使得威士忌對中國的出口額從2001年的150萬英鎊增至去年的4600萬英鎊，幫助保樂力加在亞太市場牢牢占據第一的位置。

“我父親開酒廠時非常尊重顧客，因此保樂力加在每個國家都會尊重每個國家的習慣，不管是銷售或是其他方面，”帕特里克·力加說，“我們希望在每個國家都能成為一個本土化的公司，在中國更像中國公司、在法國更像法國公司、在美國就更像美國公司。”

分權管理是否會導致為數眾多的子公司成為“獨立王國”？帕特里克?力加絲毫沒有這樣的擔心。在保樂力加，子公司必須制訂年度計劃和滾動的三年計劃，分析市場形勢和機會、提出目標、安排資源，巴黎總部參與每家公司每個地區的計劃制訂，并從全球的角度統籌安排某些品牌和市場的推廣和銷售，并考察合適的收購機會。當計劃制訂完經總部批準后，各公司必須按計劃執行，定期匯報財務數字，以檢查計劃落實情況。“有一點非常重要，”帕特里克說，“一定要保持信息的透明，我們堅決杜絕任何隱藏或掩蓋信息的行為。”

分權管理，歸根結底建立在公司和員工的相互信任和忠誠。讓帕特里克·力加特別感到驕傲的是，保樂力加員工對公司的忠誠和歸屬感在洋酒行業中屬于最高水平，這是企業最強大的競爭優勢。所以，帕特里克一點都不擔心明年解甲歸田后，他辛苦30年締造的企業帝國會失去前進的動力、爭奪第一的雄心。

因為，所有保樂力加的人想的只有一件事：贏！