帕特里克·力加-保樂力加集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO介紹

人物小結(jié):保樂力加集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官，世界十大洋酒品牌企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

帕特里克·力加簡(jiǎn)介:

保樂力加29年間飛速成長(zhǎng)為一執(zhí)牛耳的全球洋酒業(yè)亞軍，是帕特里克·力加1978年接掌這家合并不久的法國(guó)茴香酒公司時(shí)不敢想象的。何況，他也不喜歡汪洋肆溢的想象和言辭優(yōu)美的演說。

帕特里克·力加臉龐寬大、身板寬厚，平時(shí)少言寡語、做事低調(diào)踏實(shí)。最終在勤奮和耐心的幫助下，力加先生取得了今天大大出乎他本人、也出乎他父親保羅·力加（Paul Ricard）預(yù)料的成就。

帕特里克·力加學(xué)歷不高，沒有現(xiàn)在手下那些經(jīng)理名牌高校或MBA的閃光證書，高中畢業(yè)后不久就到父親1932年創(chuàng)辦的茴香就公司力加（Ricard）做工，從送貨、銷售這些最基層的工作做起。和那些作為未來接班人培養(yǎng)的家族第二代不同，帕特里克并不是父親原先屬意的接班人，性格機(jī)敏活潑的兄長(zhǎng)貝爾納才是。通常在這種情況下，次子們會(huì)去別處尋求事業(yè)發(fā)展的前途。然而，不愛出風(fēng)頭的帕特里克卻留了下來，在父親身邊踏踏實(shí)實(shí)學(xué)做生意。

帕特里克·力加記得上世紀(jì)60年代經(jīng)常隨父親去法國(guó)南部視察工廠和市場(chǎng)，保羅·力加記得所有工人和酒吧老板的名字，帕特里克不可能做到這一點(diǎn)：如今保樂力加在全世界超過70個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有18000名員工。這樣驚人的規(guī)模是他父親和兄長(zhǎng)經(jīng)常為企業(yè)發(fā)展方向爭(zhēng)吵時(shí)沒想到的，而帕特里克在父兄結(jié)怨不和時(shí)始終保持低調(diào)，沉潛在公司業(yè)務(wù)的最深處。當(dāng)貝爾納和父親在最后一次爭(zhēng)吵分手離開后，保羅環(huán)顧四周，那時(shí)性格沉靜、業(yè)務(wù)精熟、對(duì)公司情況了如指掌的帕特里克自然成了唯一合格的接班人。對(duì)父親的期望，接班的他何止做到不辜負(fù)，而是要超過、遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過。帕特里克1972年晉升為力加公司的董事總經(jīng)理，更為勤奮地投入工作，這一習(xí)慣一直保持到現(xiàn)在。

帕特里克·力加在接受本報(bào)專訪之前一天的下午到達(dá)上海，當(dāng)天晚上就在中國(guó)區(qū)經(jīng)理陪同下考察了幾家酒吧夜店，第二天一早與公司高層共進(jìn)工作早餐，10點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在各個(gè)媒體記者面前接受專訪，下午又有一場(chǎng)專為來自歐美的金融分析師舉行的簡(jiǎn)報(bào)會(huì)等他主持。一場(chǎng)又一場(chǎng)日程排得滿滿的，但帕特里克在每一個(gè)空隙時(shí)間都不忘翻看手中的黑莓手機(jī)，及時(shí)回復(fù)郵件，沒有絲毫倦意爬到他的臉上。

因?yàn)榕撂乩锟恕ち�加熱愛他家傳的洋酒生意，在一天工作勞頓回到家之后，他喜歡倒一杯干邑，放兩塊冰，慢慢啜飲回味。

果敢的獵手

不過，保樂力加這一去年銷售收入高達(dá)61億歐元的洋酒巨頭并不像釀酒一樣慢慢釀出來的，而是像狩獵一樣由一系列快速的收購(gòu)兼并促成這家法國(guó)公司快速成長(zhǎng)。

帕特里克·力加從不以品酒師自許，如果夸獎(jiǎng)他是位“好獵手”，更能令他心花怒放，或許正是打獵的愛好鍛煉成就了他性格中敏捷果敢的一面。在他掌舵保樂力加近30年的歷史里，力加先生時(shí)刻準(zhǔn)備端起收購(gòu)的獵槍，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，扣動(dòng)扳機(jī)。

而對(duì)于收購(gòu)兼并，近年來一些企管咨詢顧問和商學(xué)院教授分析了許多案例得出并購(gòu)失敗率一般高達(dá)70%的結(jié)論。對(duì)此，帕特里克?力加似乎并不以為然，因?yàn)樽詮倪M(jìn)入烈酒和葡萄酒這一行業(yè)起，他就知道兼并整合是大勢(shì)所趨，不可避免，連保樂力加的誕生就是企業(yè)兼并的產(chǎn)物。

保羅·力加1968年退休后，仍然關(guān)注力加公司的前景，隨時(shí)出手幫忙。隨著外資進(jìn)入法國(guó)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，保羅預(yù)料到茴香酒生產(chǎn)商的日子開始不好過，于是出馬勸說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保樂（Pernod）與力加聯(lián)手應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。1975年，兩家公司合并成為保樂力加，1978年，帕特里克?力加正式擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，上臺(tái)后他努力使公司發(fā)展聚焦于烈酒和葡萄酒，制定了時(shí)至今日仍然有效的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

“收購(gòu)是我們快速增長(zhǎng)很重要的一個(gè)因素，”帕特里克?力加說。如今，保樂力加開展的收購(gòu)兼并數(shù)不勝數(shù)，但1981年第一次把收購(gòu)的“獵槍”瞄向法國(guó)之外的美國(guó)威士忌制造商Austin Nichols，帕特里克心中頗為忐忑。這是第一次走向國(guó)際，因?yàn)樵诒�樂力�?975年成立之時(shí)，來自法國(guó)以外的收入只占15%。盡管今天看來“只是個(gè)金額不超過100萬美元的交易，但在那時(shí)卻是筆很大的交易，”帕特里克后來覺得初戰(zhàn)告捷“還是很幸運(yùn)的。”

成功“獵取”Austin Nichols之后，保樂力加海外銷售收入第一次超過國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，正式踏上了全球“狩獵”的征程。帕特里克?力加開足馬力收購(gòu)世界各地的酒廠和品牌，愛爾蘭、西班牙、意大利、捷克、波蘭、俄羅斯、土耳其、澳大利亞、墨西哥、美國(guó)、東亞……保樂力加甚至不懼美國(guó)對(duì)古巴的制裁禁運(yùn)，和古巴的國(guó)營(yíng)公司合資成立公司，獲得了令人垂涎的名牌朗姆酒：哈瓦那俱樂部（Havana Club）。

而真正讓保樂力加成為全球洋酒業(yè)重量級(jí)玩家的是2001年成功收購(gòu)了加拿大施格蘭（Seagram）公司葡萄酒與烈酒業(yè)務(wù)38%股權(quán)。這一收購(gòu)，使得保樂力加的烈酒和葡萄酒的銷售規(guī)模翻了一番，一舉晉身全球第三強(qiáng)，并獲贏得了芝華士、馬爹利兩個(gè)含金量極高的全球品牌。

才過了4年，2005年7月，胃口更大的保樂力加以140億美元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)聯(lián)合多美（Allied Domecq）。老三“吃”掉了老二，帕特里克?力加以小搏大的精彩“槍法”使得這次收購(gòu)創(chuàng)下了迄今全球洋酒業(yè)最大并購(gòu)案。

市場(chǎng)地位前進(jìn)一位的保樂力加獲得聯(lián)合多美旗下近三分之二的烈酒品牌：百齡壇、Beefeater松子酒、Courvoisier干邑、Canadian Club、Malibu朗姆酒、Stolichnaya伏特加，都是在歐美市場(chǎng)響當(dāng)當(dāng)?shù)闹�名品牌。收�?gòu)聯(lián)合多美使得保樂力加在全球銷量最大、利潤(rùn)最豐厚的美國(guó)市場(chǎng)份額翻了一番，并鞏固了其北美市場(chǎng)地位，更有資本與占主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的帝亞吉?dú)W一較高下。

值得注意的是，上述兩場(chǎng)對(duì)保樂力加發(fā)展極為關(guān)鍵的收購(gòu)中，帕特里克·力加分別與帝亞吉?dú)W攜手瓜分施格蘭的酒類品牌、與富俊（Fortune Brands）合作“圍獵”聯(lián)合多美。“生意就是生意，”帕特里克說，“盡管我們跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)激烈，但在并購(gòu)交易中常常有合作的可能性。”這些在市場(chǎng)里常常“勢(shì)不兩立”的對(duì)手能夠攜手合作，要拜歐美監(jiān)管當(dāng)局的反壟斷條款所賜。

其實(shí)在帕特里克·力加全球收購(gòu)迭創(chuàng)奇跡的背后隱藏著市場(chǎng)發(fā)展、行業(yè)的規(guī)律。長(zhǎng)久以來，全球烈酒業(yè)因?yàn)樵�產(chǎn)地、渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷等原因，市場(chǎng)極其分散，在保樂力加收購(gòu)施格蘭之前，全球前三大烈酒商加起來只占據(jù)37％的市場(chǎng)，相較于全球前三大啤酒商囊括44％市場(chǎng)、全球前三大軟飲料商壟斷80％市場(chǎng)的情況來看，烈酒市場(chǎng)顯然沒有產(chǎn)生真正的霸主。

而且，不少業(yè)內(nèi)人士都知道這個(gè)行業(yè)應(yīng)該整合，而帶頭刮起并購(gòu)旋風(fēng)的人并不多，不尚空談、注重行動(dòng)的帕特里克·力加強(qiáng)力攪動(dòng)全球烈酒業(yè)，讓整個(gè)市場(chǎng)生動(dòng)活潑起來，提高了市場(chǎng)效率，為消費(fèi)者創(chuàng)造了更多的價(jià)值。

細(xì)心的園丁

帕特里克?力加愿意人們夸獎(jiǎng)他是“好獵手”，但不喜歡外界將他視為“交易者（dealmaker）”。他說，“我想‘開發(fā)者’（developer）更合適我，因?yàn)榘l(fā)展品牌比單純購(gòu)買公司更重要。”是的，這才是他開展每一項(xiàng)收購(gòu)的根本目的，收購(gòu)那些有潛力但未得到充分發(fā)展的烈酒和葡萄酒品牌，提升產(chǎn)品組合，為保樂力加帶來更多贏利性增長(zhǎng)的動(dòng)力。

與專家分析統(tǒng)計(jì)的相反，帕特里克?力加30年里開展的并購(gòu)失敗率驚人的低。他總結(jié)道，“交易后的執(zhí)行非常重要。”以2005年收購(gòu)聯(lián)合多美這個(gè)案例而言，7月26日完成收購(gòu)，8月1日保樂力加就啟動(dòng)了亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)整合。

而且帕特里克?力加堅(jiān)持每項(xiàng)交易是“收購(gòu)、不是合并”，正是這一“鐵腕”手段保證了品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化的一致性。在收購(gòu)施格蘭、聯(lián)合多美時(shí)，由于收購(gòu)合約規(guī)定，被收購(gòu)方高管離開公司能拿到一大筆錢，而這些人最終都選擇了拿錢離開。“這恰恰降低了后來我們的整合過程的難度，我們?cè)趫?zhí)行整合的過程中獲得了更大的自由度，而不用再花精力去向這些原有的管理者解釋我們的具體思路決策，”帕特里克說。

除了打獵，帕特里克?力加的另一愛好就是歌劇，也許歌劇的優(yōu)雅與柔情讓他在收購(gòu)后明白該如何發(fā)揮品牌的效力、煥發(fā)更大的價(jià)值。就即時(shí)性消費(fèi)的洋酒而言，品牌對(duì)消費(fèi)者的影響力是無窮的，甚至比產(chǎn)品本身更重要。而讓消沉、甚至垂死的品牌咸魚翻生，正是保樂力加日益精進(jìn)的功夫。

以馬爹利為例，盡管1715年誕生的馬爹利是干邑區(qū)最古老的白蘭地酒制造商，但其精于制造不擅行銷，整體銷售在上世紀(jì)80年代末走下坡路，賣給施格蘭后，業(yè)績(jī)更是慘淡；但從施格蘭轉(zhuǎn)賣到保樂力加后，結(jié)果只花了一年時(shí)間，讓馬爹利的業(yè)績(jī)止跌回升。

保樂力加接手后，首先調(diào)查馬爹利的酒品區(qū)隔，尋找問題和機(jī)會(huì)。帕特里克?力加認(rèn)為，一個(gè)百年品牌之所以光環(huán)不再，常常是因?yàn)槠放贫ㄎ徊磺濉�沒有推出任何明星級(jí)酒品，導(dǎo)致銷售成績(jī)一路下滑。于是，馬爹利開始針對(duì)不同地區(qū)、不同年齡的消費(fèi)者提供口味各異的白蘭地，通過研究每個(gè)產(chǎn)品的特性，然后使之與目標(biāo)消費(fèi)群的需求結(jié)合起來。而針對(duì)不同產(chǎn)品、品牌和市場(chǎng)，保樂力加的品牌推廣活動(dòng)在全球范圍此起彼伏，各不相同。例如，馬爹利在中國(guó)舉行的就是“馬爹利非凡藝術(shù)人物”頒獎(jiǎng)活動(dòng)。

除了做廣告、辦品牌活動(dòng)，保樂力加極其重視渠道營(yíng)銷，要求全球業(yè)務(wù)與行銷人員必須到各個(gè)酒吧、飯店俱樂部，親自與客人接觸，甚至在全世界成立菁英俱樂部，定期邀請(qǐng)顧客前來品酒，以便掌握客戶第一手的反應(yīng)。在帕特里克?力加細(xì)心調(diào)理下，馬爹利這個(gè)百年品牌不但重新站穩(wěn)全球前三大，過去五年?duì)I收連續(xù)以兩位數(shù)速度增長(zhǎng)，今年第一季度，增幅達(dá)到32％。

顯然，帕特里克?力加以產(chǎn)品來細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群的策略是成功的。相較于帝亞吉?dú)W對(duì)高端人群的關(guān)注，保樂力加更注重對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群的分類。在帕特里克的構(gòu)思中，年輕消費(fèi)者對(duì)白色烈酒會(huì)更有興趣，比如伏特加、利口酒、朗姆酒；教育程度再高一些的人，會(huì)對(duì)芝華士這樣的品牌有興趣；而在公司里地位較高的白領(lǐng)，他們可能會(huì)對(duì)更加高端的產(chǎn)品，比如對(duì)馬爹利藍(lán)帶、皇家禮炮產(chǎn)生興趣。

收購(gòu)、培育、壯大，再收購(gòu)、再培育、再壯大，帕特里克?力加獲取“獵物”后，總是和手下的同事一起付出更多的時(shí)間精力和耐心細(xì)致，像園丁一樣精心澆灌，讓那些品牌像花一樣綻放。在順利完成聯(lián)合多美的整合之后，保樂力加今年即將開始投入4000萬歐元的營(yíng)銷費(fèi)用在全球范圍推廣明星品牌百齡壇。

當(dāng)問及帕特里克?力加是否遭遇失敗受挫的交易？他的回答斬釘截鐵，“哦，我都忘了，我們所想的就是贏！”

分權(quán)大師

今天，保樂力加已經(jīng)徹頭徹尾地成為一家全球化經(jīng)營(yíng)的公司，只有10％的收入來自法國(guó)，巴黎總部的員工只有區(qū)區(qū)130人。“產(chǎn)品組合也發(fā)生了巨大的變化，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)組織遍布各大洲，”帕特里克?力加頗為滿意地說，“保樂力加發(fā)展得堪稱完美。”

然而，并不是單純依靠收購(gòu)兼并能讓保樂力加多年來凈利潤(rùn)率一直保持在10%左右，帕特里克?力加知道是內(nèi)在的什么東西使得他的公司快速又健康的成長(zhǎng)。“整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念就是分權(quán)管理，”他說。

耐人尋味的是，這一極大調(diào)動(dòng)和激勵(lì)公司所有員工積極性的分權(quán)管理模式有其歷史形成原因。在1975年保樂和力加兩家公司合并成立保樂力加時(shí)，新公司就采用分權(quán)管理的模式。“因?yàn)楫?dāng)時(shí)在法國(guó)，要從巴黎到馬賽或者到其他地方還不是這么方便，”帕特里克?力加說，“為了確保整個(gè)公司的高效率，我們必須要授權(quán)給那些真正做銷售的人。”

從那時(shí)起，分權(quán)管理作為公司的制度和文化深深在保樂力加扎下了根，帕特里克?力加呵護(hù)并發(fā)揚(yáng)這一獨(dú)特的管理模式。不同于通用電氣“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的矩陣管理模式針對(duì)是橫跨從飛機(jī)引擎、醫(yī)療設(shè)備、廣播電視到金融業(yè)務(wù)等多個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)群，保樂力加專注于烈酒和葡萄酒領(lǐng)域，其產(chǎn)品的原產(chǎn)地、歷史文化淵源是如此多元和不同，世界各地的洋酒消費(fèi)習(xí)慣常常差異懸殊，因此充分貫徹分權(quán)管理就能盡量親密接觸消費(fèi)者、及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)，極力激發(fā)員工的企業(yè)家精神，獨(dú)立主動(dòng)地應(yīng)對(duì)變化和競(jìng)爭(zhēng)。

分權(quán)管理模式為保樂力加攻上中國(guó)洋酒市場(chǎng)老大地位立下了汗馬功勞。由于各地品牌和營(yíng)銷公司能夠獨(dú)立決策如何進(jìn)行市場(chǎng)推廣和銷售，不必事事向總部匯報(bào)，因此當(dāng)發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者喜歡在酒吧歌廳夜總會(huì)等場(chǎng)所消費(fèi)威士忌、并往里面加冰摻綠茶，中國(guó)團(tuán)隊(duì)順勢(shì)而為，加大在夜店渠道的投入、并把威士忌加綠茶的方法作為時(shí)尚加以推廣，芝華士一舉拿下50%的市場(chǎng)份額，使得威士忌對(duì)中國(guó)的出口額從2001年的150萬英鎊增至去年的4600萬英鎊，幫助保樂力加在亞太市場(chǎng)牢牢占據(jù)第一的位置。

“我父親開酒廠時(shí)非常尊重顧客，因此保樂力加在每個(gè)國(guó)家都會(huì)尊重每個(gè)國(guó)家的習(xí)慣，不管是銷售或是其他方面，”帕特里克·力加說，“我們希望在每個(gè)國(guó)家都能成為一個(gè)本土化的公司，在中國(guó)更像中國(guó)公司、在法國(guó)更像法國(guó)公司、在美國(guó)就更像美國(guó)公司。”

分權(quán)管理是否會(huì)導(dǎo)致為數(shù)眾多的子公司成為“獨(dú)立王國(guó)”？帕特里克?力加絲毫沒有這樣的擔(dān)心。在保樂力加，子公司必須制訂年度計(jì)劃和滾動(dòng)的三年計(jì)劃，分析市場(chǎng)形勢(shì)和機(jī)會(huì)、提出目標(biāo)、安排資源，巴黎總部參與每家公司每個(gè)地區(qū)的計(jì)劃制訂，并從全球的角度統(tǒng)籌安排某些品牌和市場(chǎng)的推廣和銷售，并考察合適的收購(gòu)機(jī)會(huì)。當(dāng)計(jì)劃制訂完經(jīng)總部批準(zhǔn)后，各公司必須按計(jì)劃執(zhí)行，定期匯報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)字，以檢查計(jì)劃落實(shí)情況。“有一點(diǎn)非常重要，”帕特里克說，“一定要保持信息的透明，我們堅(jiān)決杜絕任何隱藏或掩蓋信息的行為。”

分權(quán)管理，歸根結(jié)底建立在公司和員工的相互信任和忠誠(chéng)。讓帕特里克·力加特別感到驕傲的是，保樂力加員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和歸屬感在洋酒行業(yè)中屬于最高水平，這是企業(yè)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，帕特里克一點(diǎn)都不擔(dān)心明年解甲歸田后，他辛苦30年締造的企業(yè)帝國(guó)會(huì)失去前進(jìn)的動(dòng)力、爭(zhēng)奪第一的雄心。

因?yàn)椋�所有保樂力加的人想的只有一件事：贏！