孔仕覃-保樂力加（中國）貿(mào)易有限公司董事總經(jīng)理介紹

保樂力加：重塑績效管理體系

2009年，孔仕覃出任保樂力加中國區(qū)董事總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)保樂力加中國區(qū)一方面要努力完成公司總部下達(dá)的收入和利潤達(dá)到兩位數(shù)以上增長的目標(biāo)，另一方面又面臨需降低中國市場對(duì)干邑產(chǎn)品依賴度的壓力。孔仕覃意識(shí)到必須對(duì)公司的愿景目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。然而如何把這些變化和調(diào)整有效地向下傳導(dǎo)，是擺在孔仕覃面前的一大難題。

一般而言，從績效管理體系入手，是將企業(yè)戰(zhàn)略與員工工作緊密聯(lián)系的有效手段：通過組織目標(biāo)逐級(jí)分解，最終轉(zhuǎn)換成每個(gè)員工具體績效指標(biāo)，讓他們的績效表現(xiàn)能與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生聯(lián)結(jié)。然而當(dāng)時(shí)保樂力加的績效管理系統(tǒng)卻無法實(shí)現(xiàn)這一功能。具體而言，保樂力加的績效管理系統(tǒng)存在以下問題：

1.公司戰(zhàn)略與部門、個(gè)人績效目標(biāo)及考核之間脫節(jié)；

2.績效考核體系以結(jié)果為導(dǎo)向，而忽略了員工能力的提升；

3.績效目標(biāo)的設(shè)定以及衡量缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。由于上述問題，導(dǎo)致保樂力加的經(jīng)理人和員工都只注重結(jié)果（實(shí)現(xiàn)了多少銷售額，能拿到多少獎(jiǎng)金），而非過程（個(gè)人能力有多大的提升，團(tuán)隊(duì)的凝聚力如何）。

基于上述情況，孔仕覃決心從績效管理入手，與韜�；輴偤献�，重塑保樂力加中國的績效管理體系。

整個(gè)項(xiàng)目分如下步驟進(jìn)行：

第一，梳理公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措，形成公司層面的戰(zhàn)略地圖，劃分了四大維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營，以及學(xué)習(xí)與發(fā)展。然后在各個(gè)維度上又挑選出核心的KPI，分解到各個(gè)職能部門。當(dāng)然，根據(jù)各個(gè)部門和崗位的日常職責(zé)，又確定了一些不同的KPI。這樣就確保在各個(gè)部門的KPI中，有關(guān)員工能力方面的指標(biāo)是通用的，而另一些與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)又是因崗而異。

第二，設(shè)計(jì)績效考核流程，即設(shè)計(jì)合理的績效考核表格，將個(gè)人績效、能力發(fā)展、企業(yè)文化等方方面面的績效指標(biāo)都融入其中。新表格的一個(gè)最大特點(diǎn)就是，除了要衡量KPI外，還要考量能力有無提升，并且約定了KPI與能力之間的比重為80： 20。

第三，實(shí)施。在落實(shí)階段，人力資源部和項(xiàng)目組通力合作，與保樂力加各部門、各層級(jí)的員工進(jìn)行了大量的溝通。首先在公司管理層、各區(qū)域總經(jīng)理層面進(jìn)行了三到四場培訓(xùn)，詳細(xì)介紹全新的績效指標(biāo)和管理系統(tǒng)，除解釋為何要做這樣的變革，還講解了相關(guān)理論，并指導(dǎo)實(shí)際操作——如怎樣給員工績效反饋等，幫助各級(jí)管理者深入理解KPI并貫徹到日常工作行為中。

其次是在每個(gè)區(qū)域的銷售人員專場，考慮到很多銷售需要出差，因此在各大區(qū)做了至少2場以上的培訓(xùn)。此外，印發(fā)了績效管理的指導(dǎo)手冊(cè)，發(fā)放給全體員工。同時(shí)，配合公司年會(huì)，對(duì)全員進(jìn)行重塑績效考核項(xiàng)目的介紹。

保樂力加的重塑績效管理項(xiàng)目實(shí)施至今，取得了很好的成效：通過績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)，最上層的聲音可以傳達(dá)到最基層、最遠(yuǎn)端的員工；有了嶄新的的績效管理平臺(tái)，包括晉升、繼任、獎(jiǎng)酬等幾乎所有HR業(yè)務(wù)模塊都能有事實(shí)依據(jù)，下一年度的績效審核會(huì)議有望更趨公平；引入了IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）概念，更有的放矢地向員工提供培訓(xùn)。

在全球舉行的員工敬業(yè)度調(diào)查中，保樂力加中國取得了94 分的最高分。銷售額增長超過25%，銷售利潤增長超過35%；員工流失率僅為9%，且沒有任何一位關(guān)鍵員工流失。