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個(gè)人簡(jiǎn)介 | 欒秀菊-中糧可口可樂飲料有限公司總裁介紹 人物小結(jié): 欒秀菊,女,中國(guó)人民大學(xué)畢業(yè)之后加入的中糧集團(tuán),自2003年擔(dān)任中糧可口可樂公司總裁。中糧可口可樂飲料有限公司是中國(guó)大陸覆蓋地域最廣的可口可樂裝瓶業(yè)務(wù)投資公司,是中糧集團(tuán)和可口可樂公司兩家世界500強(qiáng)企業(yè)合作的結(jié)晶。欒秀菊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在過去的幾年中銷售收入增長(zhǎng)2倍多,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)5倍多,形成中國(guó)的可口可樂業(yè)務(wù)“三分天下有其一”的格局。 2008年,中糧可口可樂飲料公司在可口可樂全球排名第14位,伴隨新工廠的開業(yè),2009年預(yù)計(jì)銷售收入將超過60億元人民幣,2009年、2010兩年內(nèi)排名會(huì)進(jìn)入到前十位。2010年10月,中糧可口可樂飲料(中國(guó))投資有限公司投資1.16億元興建的中糧可口可樂飲料(內(nèi)蒙古)有限公司正式投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。 一個(gè)讓人“頭疼”的女人 1996年,欒秀菊為所在的項(xiàng)目二部做飲料發(fā)展五年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提出,與可口可樂成立合資公司的發(fā)展設(shè)想,得到了當(dāng)時(shí)公司高層的肯定。在接下來近4年的時(shí)間里,欒秀菊作為談判組的主要成員,一方面設(shè)法打消可口可樂公司對(duì)中糧在人才、銷售渠道等方面的質(zhì)疑,一方面又要堅(jiān)決爭(zhēng)取中糧在合作項(xiàng)目中的絕對(duì)控股權(quán)。整個(gè)談判過程非常艱苦。日后,可口可樂公司甚至有人這樣打趣欒秀菊,說她是一個(gè)非常“tough”的女人,讓人一見就“頭疼”。不過,也正是如此,可口可樂公司認(rèn)可了這位始終維護(hù)中糧利益的女人。 中可公司成立后,管理團(tuán)隊(duì)網(wǎng)羅了不少具有豐富跨國(guó)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的海外華人和專業(yè)人士,還有一些是在中糧這個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企成長(zhǎng)起來的土生土長(zhǎng)的中糧人,如何讓來自不同文化背景的員工認(rèn)同中可的文化理念,欒秀菊只用了四個(gè)最樸實(shí)的字來描述——“以身作則”。 “要讓員工做到,首先自己做到”。這是欒秀菊崇尚的一種管理風(fēng)格,更多的時(shí)候,她是用自身的實(shí)踐影響著員工。 “我為人比較坦誠(chéng),不會(huì)當(dāng)面講好多好聽的話,背后講一些負(fù)面的話,正面負(fù)面的我都會(huì)當(dāng)面講,不過有時(shí)候說話太直接,不太容易讓員工接受。我遠(yuǎn)沒有看起來那么柔和。” 白晰的面頰,挽起的發(fā)髻,說話輕柔慢語,臉上始終掛著一絲讓人難以琢磨的淺淺的微笑。眼前的欒秀菊和印象中的干練商人形象相去甚遠(yuǎn),倒是透出幾分江南女子的古典的婉約氣質(zhì)。 然而骨子里的欒秀菊卻保留著東北人的一份熱情和率真。 “我常對(duì)員工們說,你熱愛這個(gè)公司就留下來,就全身心投入,不熱愛它,就離開它,找一份你自己熱愛的事情全身心去做。這個(gè)說法不一定對(duì),但是帶著熱情做事和平平靜靜做一件事,效果大不一樣。” 這一點(diǎn)在學(xué)生時(shí)代的欒秀菊身上就顯露無疑。從小她的功課就特別好,尤其在讀本科到研究生畢業(yè)的7年里,她的考試成績(jī)從沒有低于過90分,這在她所學(xué)的商品學(xué)專業(yè)里也是前所未有的。“要做事,就要把它做好,不能做的比別人差”。 “共創(chuàng)永恒價(jià)值” 欒秀菊并不否認(rèn)企業(yè)文化和企業(yè)負(fù)責(zé)人的風(fēng)格有關(guān),她甚至強(qiáng)調(diào)中糧的企業(yè)文化將在中可公司被進(jìn)一步傳承,因?yàn)椤爸屑Z有許多優(yōu)秀的文化”。傳承之下如何創(chuàng)新,對(duì)于中可公司這個(gè)正式運(yùn)營(yíng)僅4年的公司來講, 的確是一種考驗(yàn)。 “言而有信,業(yè)績(jī)至上、以人為本、共創(chuàng)多贏”是中可公司的核心價(jià)值觀,“講文化講使命,是一個(gè)很寬泛的內(nèi)容,讓股東和員工真切感受到,他們才能認(rèn)同你的理念。”欒秀菊坦言,“不要低估你的員工,很多時(shí)候他們表現(xiàn)確實(shí)很優(yōu)秀”。為此,中可公司推出共創(chuàng)多贏獎(jiǎng),將企業(yè)文化落實(shí)到具體工作中,公司還建立了員工溝通和建議機(jī)制,鼓勵(lì)員工積極參與公司的管理,并開展員工滿意度調(diào)查,提高員工士氣。 早在2003年接任CEO的年度規(guī)劃中,欒秀菊就把中可公司人員的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃都詳盡列在其中,為主要管理層做了一份很好的職業(yè)生涯規(guī)劃。她的理由是,員工在為公司貢獻(xiàn)的過程中,自身價(jià)值也要不斷得到提升,“不管是從培訓(xùn)的機(jī)會(huì)還是回報(bào)來看,這都是一個(gè)共贏的過程。”對(duì)于供應(yīng)商和客戶,中可公司更看重的是一種長(zhǎng)期合作的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。毫無疑問,“共創(chuàng)永恒價(jià)值”的企業(yè)使命,也必然使中可公司形成一種對(duì)股東、員工、客戶、社會(huì)循環(huán)共榮,和諧發(fā)展的狀態(tài)。 從員工向上延伸到供應(yīng)商,向下延伸到銷售公司、營(yíng)業(yè)所、終端售點(diǎn),以及合作方可口可樂公司,欒秀菊投入了相當(dāng)?shù)木透鞣綔贤ā? 每次走訪市場(chǎng)回來,欒秀菊都會(huì)涌起許多感動(dòng),為中可文化的被認(rèn)同,為中可人卓越的執(zhí)行力,她曾在一篇工作筆記中寫道:無論遇到哪類客戶,還是哪個(gè)客戶,見到我們都非常熱情,他們告訴我:可口可樂公司的員工與其他公司的員工不同,不管有沒有訂單他們都定期來拜訪我們;我們訂貨后,公司總部會(huì)在第二天電話詢問送貨是否及時(shí)、還有什么要求;有促銷活動(dòng)時(shí),每次都會(huì)有總部人員來電話詢問返利是否拿到……一路上還有許多細(xì)節(jié)令我感動(dòng)。這樣的團(tuán)隊(duì)才是中可集團(tuán)真正的財(cái)富,這樣的客戶贊賞才是我們集團(tuán)不斷成功的保障…… “以利潤(rùn)為導(dǎo)向” 在多年和可口可樂公司的接觸和學(xué)習(xí)過程中,欒秀菊的管理理念和模式都深受其影響,她不諱言,“可口可樂公司是一家管理很成熟的公司,它的市場(chǎng)策略、品牌管理和一些基礎(chǔ)方法都值得中糧學(xué)習(xí)和借鑒。” 由于受到中糧與可口可樂協(xié)議的限制,中可公司目前只能在價(jià)值鏈定位上選擇灌裝及銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)。中可公司施展的舞臺(tái)空間雖然有限,可欒秀菊認(rèn)為“人生的每一步機(jī)會(huì)都要自己把握,不能好高騖遠(yuǎn),要用業(yè)績(jī)證明你的能力” 在可口可樂公司的經(jīng)營(yíng)理念中,始終把銷量放在第一位,而欒秀菊接任CEO后,則把關(guān)注點(diǎn)更多放在利潤(rùn)的獲得上。 2004年,中可公司銷量增長(zhǎng)28%,成長(zhǎng)速度在整個(gè)中國(guó)裝瓶集團(tuán)中最快,2005年中可公司的利潤(rùn)和銷量突破“雙億”,尤其是取得了銷售收入成長(zhǎng)高過銷量成長(zhǎng),利潤(rùn)成長(zhǎng)高過銷售收入成長(zhǎng)的可喜局面,喜歡用業(yè)績(jī)說話的欒秀菊解釋道,“我們一方面通過調(diào)整產(chǎn)品包裝的組合,一方面靠?jī)r(jià)格的提升。” 近幾年,中可公司根據(jù)市場(chǎng)需求,通過不同利潤(rùn)包裝的調(diào)配,不僅使利潤(rùn)得到了適當(dāng)?shù)奶嵘峙嘤讼M(fèi)者長(zhǎng)期的品牌忠誠(chéng)度。 對(duì)于價(jià)格上的調(diào)整,欒秀菊告訴記者,“必須很理性。”在中可公司價(jià)格審批流程里面有一個(gè)模型,通過模型,可以掌握價(jià)格在某一水平時(shí),銷售收入和毛利相對(duì)的結(jié)果,繼而按照調(diào)整的價(jià)格再觀察市場(chǎng)的情況,預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來的價(jià)格提升空間后,做出價(jià)格調(diào)整的判斷。 欒秀菊說,今年中可公司總部推出了“全面營(yíng)銷管理”項(xiàng)目,旨在通過價(jià)格管理、折讓管理、信用政策及應(yīng)用收帳管理、銷售獎(jiǎng)勵(lì)制度、客戶資料管理在中可公司形成關(guān)注營(yíng)業(yè)規(guī)模和成本費(fèi)用效率的風(fēng)氣,使公司的業(yè)績(jī)導(dǎo)向從成立之初的“以銷量為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙岳麧?rùn)為導(dǎo)向”更好地回報(bào)股東。 “真正屬于自己的渠道” 銷量和利潤(rùn)的最終實(shí)現(xiàn)離不開銷售渠道的支持。對(duì)于中可公司的營(yíng)銷渠道,欒秀菊顯得十分自信,“這確確實(shí)實(shí)是我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。” 中可公司營(yíng)銷渠道分為三類,第一類是直銷。在中可16萬客戶中,有一半以上采用直銷的方式為客戶提供服務(wù)。每周,中可公司所轄銷售區(qū)域營(yíng)業(yè)所的業(yè)務(wù)代表會(huì)走訪一遍他所服務(wù)的客戶,通過和客戶直接溝通獲取訂單;第二類是合作伙伴。出于成本、費(fèi)用等方面的考慮,中可公司還會(huì)選擇一些合作伙伴幫助其向終端送貨,但在一般情況下,訂單也由中可公司直接和客戶簽訂。欒秀菊稱這兩種方式為“可控分銷”是“真正屬于自己的渠道”。 只有在一些比較邊遠(yuǎn)的縣城,或者二級(jí)城市,客戶密度較低的區(qū)域,中可公司依靠經(jīng)銷商來組織銷售,這主要是因?yàn)樵谶@些地方銷量不足以覆蓋業(yè)務(wù)代表的成本費(fèi)用。對(duì)于第三種模式,欒秀菊認(rèn)為“如果過分依賴他,等哪天他真把你拋棄了,你可就一無所有了。” 在龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)背后,中可公司資訊系統(tǒng)是其堅(jiān)實(shí)的后盾,16萬客戶的資料全部納入這個(gè)服務(wù)體系中。中可公司有專人進(jìn)行資料系統(tǒng)的管理和維護(hù),久而久之,很大程度上提高了客戶的忠誠(chéng)度,欒秀菊說“一個(gè)好的銷售渠道,要有一個(gè)好的系統(tǒng)來支持它,這才是真正的渠道建設(shè)。” |
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