欒秀菊-中糧可口可樂飲料有限公司總裁介紹

人物小結(jié)：

欒秀菊，女，中國人民大學(xué)畢業(yè)之后加入的中糧集團，自2003年擔(dān)任中糧可口可樂公司總裁。中糧可口可樂飲料有限公司是中國大陸覆蓋地域最廣的可口可樂裝瓶業(yè)務(wù)投資公司，是中糧集團和可口可樂公司兩家世界500強企業(yè)合作的結(jié)晶。欒秀菊領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在過去的幾年中銷售收入增長2倍多，經(jīng)營利潤增長5倍多，形成中國的可口可樂業(yè)務(wù)“三分天下有其一”的格局。

2008年，中糧可口可樂飲料公司在可口可樂全球排名第14位，伴隨新工廠的開業(yè)，2009年預(yù)計銷售收入將超過60億元人民幣，2009年、2010兩年內(nèi)排名會進(jìn)入到前十位。2010年10月，中糧可口可樂飲料（中國）投資有限公司投資1.16億元興建的中糧可口可樂飲料（內(nèi)蒙古）有限公司正式投產(chǎn)運營。

一個讓人“頭疼”的女人

1996年，欒秀菊為所在的項目二部做飲料發(fā)展五年戰(zhàn)略規(guī)劃時提出，與可口可樂成立合資公司的發(fā)展設(shè)想，得到了當(dāng)時公司高層的肯定。在接下來近4年的時間里，欒秀菊作為談判組的主要成員，一方面設(shè)法打消可口可樂公司對中糧在人才、銷售渠道等方面的質(zhì)疑，一方面又要堅決爭取中糧在合作項目中的絕對控股權(quán)。整個談判過程非常艱苦。日后，可口可樂公司甚至有人這樣打趣欒秀菊，說她是一個非常“tough”的女人，讓人一見就“頭疼”。不過，也正是如此，可口可樂公司認(rèn)可了這位始終維護(hù)中糧利益的女人。

中可公司成立后，管理團隊網(wǎng)羅了不少具有豐富跨國企業(yè)工作經(jīng)驗的海外華人和專業(yè)人士，還有一些是在中糧這個傳統(tǒng)國企成長起來的土生土長的中糧人，如何讓來自不同文化背景的員工認(rèn)同中可的文化理念，欒秀菊只用了四個最樸實的字來描述——“以身作則”。

“要讓員工做到，首先自己做到”。這是欒秀菊崇尚的一種管理風(fēng)格，更多的時候，她是用自身的實踐影響著員工。

“我為人比較坦誠，不會當(dāng)面講好多好聽的話，背后講一些負(fù)面的話，正面負(fù)面的我都會當(dāng)面講，不過有時候說話太直接，不太容易讓員工接受。我遠(yuǎn)沒有看起來那么柔和。”

白晰的面頰，挽起的發(fā)髻，說話輕柔慢語，臉上始終掛著一絲讓人難以琢磨的淺淺的微笑。眼前的欒秀菊和印象中的干練商人形象相去甚遠(yuǎn)，倒是透出幾分江南女子的古典的婉約氣質(zhì)。

然而骨子里的欒秀菊卻保留著東北人的一份熱情和率真。 “我常對員工們說，你熱愛這個公司就留下來，就全身心投入，不熱愛它，就離開它，找一份你自己熱愛的事情全身心去做。這個說法不一定對，但是帶著熱情做事和平平靜靜做一件事，效果大不一樣。”

這一點在學(xué)生時代的欒秀菊身上就顯露無疑。從小她的功課就特別好，尤其在讀本科到研究生畢業(yè)的7年里，她的考試成績從沒有低于過90分，這在她所學(xué)的商品學(xué)專業(yè)里也是前所未有的。“要做事，就要把它做好，不能做的比別人差”。

“共創(chuàng)永恒價值”

欒秀菊并不否認(rèn)企業(yè)文化和企業(yè)負(fù)責(zé)人的風(fēng)格有關(guān)，她甚至強調(diào)中糧的企業(yè)文化將在中可公司被進(jìn)一步傳承，因為“中糧有許多優(yōu)秀的文化”。傳承之下如何創(chuàng)新，對于中可公司這個正式運營僅4年的公司來講， 的確是一種考驗。

“言而有信，業(yè)績至上、以人為本、共創(chuàng)多贏”是中可公司的核心價值觀，“講文化講使命，是一個很寬泛的內(nèi)容，讓股東和員工真切感受到，他們才能認(rèn)同你的理念。”欒秀菊坦言，“不要低估你的員工，很多時候他們表現(xiàn)確實很優(yōu)秀”。為此，中可公司推出共創(chuàng)多贏獎，將企業(yè)文化落實到具體工作中，公司還建立了員工溝通和建議機制，鼓勵員工積極參與公司的管理，并開展員工滿意度調(diào)查，提高員工士氣。

早在2003年接任CEO的年度規(guī)劃中，欒秀菊就把中可公司人員的培訓(xùn)和發(fā)展計劃都詳盡列在其中，為主要管理層做了一份很好的職業(yè)生涯規(guī)劃。她的理由是，員工在為公司貢獻(xiàn)的過程中，自身價值也要不斷得到提升，“不管是從培訓(xùn)的機會還是回報來看，這都是一個共贏的過程。”對于供應(yīng)商和客戶，中可公司更看重的是一種長期合作的長遠(yuǎn)利益。毫無疑問，“共創(chuàng)永恒價值”的企業(yè)使命，也必然使中可公司形成一種對股東、員工、客戶、社會循環(huán)共榮，和諧發(fā)展的狀態(tài)。

從員工向上延伸到供應(yīng)商，向下延伸到銷售公司、營業(yè)所、終端售點，以及合作方可口可樂公司，欒秀菊投入了相當(dāng)?shù)木�力和各方溝通�?

每次走訪市場回來，欒秀菊都會涌起許多感動，為中可文化的被認(rèn)同，為中可人卓越的執(zhí)行力，她曾在一篇工作筆記中寫道：無論遇到哪類客戶，還是哪個客戶，見到我們都非常熱情，他們告訴我：可口可樂公司的員工與其他公司的員工不同，不管有沒有訂單他們都定期來拜訪我們；我們訂貨后，公司總部會在第二天電話詢問送貨是否及時、還有什么要求；有促銷活動時，每次都會有總部人員來電話詢問返利是否拿到……一路上還有許多細(xì)節(jié)令我感動。這樣的團隊才是中可集團真正的財富，這樣的客戶贊賞才是我們集團不斷成功的保障……

“以利潤為導(dǎo)向”

在多年和可口可樂公司的接觸和學(xué)習(xí)過程中，欒秀菊的管理理念和模式都深受其影響，她不諱言，“可口可樂公司是一家管理很成熟的公司，它的市場策略、品牌管理和一些基礎(chǔ)方法都值得中糧學(xué)習(xí)和借鑒。”

由于受到中糧與可口可樂協(xié)議的限制，中可公司目前只能在價值鏈定位上選擇灌裝及銷售兩個環(huán)節(jié)。中可公司施展的舞臺空間雖然有限，可欒秀菊認(rèn)為“人生的每一步機會都要自己把握，不能好高騖遠(yuǎn)，要用業(yè)績證明你的能力”

在可口可樂公司的經(jīng)營理念中，始終把銷量放在第一位，而欒秀菊接任CEO后，則把關(guān)注點更多放在利潤的獲得上。

2004年，中可公司銷量增長28%，成長速度在整個中國裝瓶集團中最快，2005年中可公司的利潤和銷量突破“雙億”，尤其是取得了銷售收入成長高過銷量成長，利潤成長高過銷售收入成長的可喜局面，喜歡用業(yè)績說話的欒秀菊解釋道，“我們一方面通過調(diào)整產(chǎn)品包裝的組合，一方面靠價格的提升。”

近幾年，中可公司根據(jù)市場需求，通過不同利潤包裝的調(diào)配，不僅使利潤得到了適當(dāng)?shù)奶嵘�，又培育了消費者長期的品牌忠誠度。

對于價格上的調(diào)整，欒秀菊告訴記者，“必須很理性。”在中可公司價格審批流程里面有一個模型，通過模型，可以掌握價格在某一水平時，銷售收入和毛利相對的結(jié)果，繼而按照調(diào)整的價格再觀察市場的情況，預(yù)測市場未來的價格提升空間后，做出價格調(diào)整的判斷。

欒秀菊說，今年中可公司總部推出了“全面營銷管理”項目，旨在通過價格管理、折讓管理、信用政策及應(yīng)用收帳管理、銷售獎勵制度、客戶資料管理在中可公司形成關(guān)注營業(yè)規(guī)模和成本費用效率的風(fēng)氣，使公司的業(yè)績導(dǎo)向從成立之初的“以銷量為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙岳麧櫈閷?dǎo)向”更好地回報股東。

“真正屬于自己的渠道”

銷量和利潤的最終實現(xiàn)離不開銷售渠道的支持。對于中可公司的營銷渠道，欒秀菊顯得十分自信，“這確確實實是我們的一個優(yōu)勢。”

中可公司營銷渠道分為三類，第一類是直銷。在中可16萬客戶中，有一半以上采用直銷的方式為客戶提供服務(wù)。每周，中可公司所轄銷售區(qū)域營業(yè)所的業(yè)務(wù)代表會走訪一遍他所服務(wù)的客戶，通過和客戶直接溝通獲取訂單;第二類是合作伙伴。出于成本、費用等方面的考慮，中可公司還會選擇一些合作伙伴幫助其向終端送貨，但在一般情況下，訂單也由中可公司直接和客戶簽訂。欒秀菊稱這兩種方式為“可控分銷”是“真正屬于自己的渠道”。

只有在一些比較邊遠(yuǎn)的縣城，或者二級城市，客戶密度較低的區(qū)域，中可公司依靠經(jīng)銷商來組織銷售，這主要是因為在這些地方銷量不足以覆蓋業(yè)務(wù)代表的成本費用。對于第三種模式，欒秀菊認(rèn)為“如果過分依賴他，等哪天他真把你拋棄了，你可就一無所有了。”

在龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)背后，中可公司資訊系統(tǒng)是其堅實的后盾，16萬客戶的資料全部納入這個服務(wù)體系中。中可公司有專人進(jìn)行資料系統(tǒng)的管理和維護(hù)，久而久之，很大程度上提高了客戶的忠誠度，欒秀菊說“一個好的銷售渠道，要有一個好的系統(tǒng)來支持它，這才是真正的渠道建設(shè)。”