傅玫凱--百威英博投資（中國）有限公司亞太區(qū)總裁介紹
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人物小結(jié)： 傅玫凱（Miguel Patricio）先生出生于1966年，于1998年加入美洲飲料集團(tuán)（AmBev）。此前，他曾任職于菲利普?莫里斯公司和美國可口可樂公司，以及位于巴西、中美洲和美國的強(qiáng)生公司。傅玫凱先生是葡萄牙人，擁有圣保羅商學(xué)院的工商管理學(xué)位。在美洲飲料集團(tuán)，傅玫凱先生于2005年出任北美區(qū)市場(chǎng)部副總裁，后升任為集團(tuán)市場(chǎng)部副總裁。此后他擔(dān)任比利時(shí)和盧森堡業(yè)務(wù)區(qū)總裁一職，并于2006年1月升任為集團(tuán)北美區(qū)總裁。2008年1月，傅玫凱先生出任集團(tuán)亞太區(qū)總裁一職。 生于“危機(jī)”兩周前 在商海中，沒有一家企業(yè)可以一帆風(fēng)順。2008 年11月19 日，英博公司完成對(duì)A-B公司（美國百威啤酒的母公司安海斯）的收購，正式成立百威英博公司。這家新公司是世界第一大啤酒企業(yè)、第三大消費(fèi)品公司。但收購A-B 公司付出520 億美元的代價(jià)卻讓企業(yè)陷入了不小的危機(jī)當(dāng)中。 “時(shí)值全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，百威英博無疑處在一個(gè)非常困難的狀態(tài)下。因?yàn)橛⒉┦召廇-B 是當(dāng)時(shí)全球最大的一筆現(xiàn)金收購。”傅玫凱回憶當(dāng)時(shí)的情況對(duì)《東方壹周》the week 坦言。對(duì)于新成立的百威英博來說，付出去大量現(xiàn)金是兵行險(xiǎn)棋。當(dāng)時(shí)的新聞稿顯示：“交易融資主要由一組金融機(jī)構(gòu)提供，他們提供了450 億美元的債務(wù)融資和98 億美元的股本過橋融資。”而現(xiàn)實(shí)再一次無情地證明，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，沒人可以幸免。百威陷入了巨大的麻煩當(dāng)中，在簽署并購合同兩周后，雷曼兄弟倒閉、全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)大幕正式拉開。 翻看資料不難發(fā)現(xiàn)，自進(jìn)入中國以來，作為百威英博前身的A-B 公司和英博啤酒集團(tuán)在中國進(jìn)行了大量的并購活動(dòng)。 2002 年10 月21 日， 美國A-B 公司和青島啤酒公司在美國紐約正式簽署戰(zhàn)略性投資協(xié)議，A-B 公司成為青島啤酒公司的戰(zhàn)略投資者。而在英博收購A-B 公司后，新成立的百威英博順理成章地拿到了青啤股權(quán)。 而在一系列的并購重組活動(dòng)中，青啤的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題向來備受關(guān)注。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，自從美國A-B 公司參股青啤后，便一直未放棄謀求增持股權(quán)從而控股青啤的想法。但這一想法卻因商務(wù)部的一紙文書被徹底打消。2008 年在英博打算將A-B 收入囊中之時(shí)，針對(duì)有可能構(gòu)成的行業(yè)壟斷，該收購案被提到了中國商務(wù)部反壟斷局。最終，商務(wù)部同意了英博收購A-B 的交易，但對(duì)新公司在中國的投資頒布了“限制令”，具體的附加條件之一即是：新公司不得增加A-B 在青啤現(xiàn)有27% 的持股比例。 我屬馬 2008 年1 月，是傅玫凱走馬上任百威英博亞太區(qū)總裁的大喜日子，那時(shí)的他還沒有遇到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也還沒有親自執(zhí)掌中國區(qū)業(yè)務(wù)。因?yàn)樵诖酥凹爸蟮? 年多時(shí)間里，百威英博中國區(qū)業(yè)務(wù)一直由老將程業(yè)仁打理。 1994 年便進(jìn)入A-B 公司的程業(yè)仁有著漂亮的履歷。1994 年程業(yè)仁任美國A-B 集團(tuán)下屬百威啤酒業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理，1995 年任美國A-B集團(tuán)中國區(qū)銷售總監(jiān)，1996 年任美國A-B集團(tuán)中國區(qū)銷售副總裁。三年之后，他任美國A-B 集團(tuán)主管銷售、市場(chǎng)和分銷的副總裁。 在2002 年以后的6 年時(shí)間里，程業(yè)仁先后任美國A-B 集團(tuán)大中國區(qū)董事總經(jīng)理、中國區(qū)總裁，并于2008 年12 月出任百威英博中國區(qū)總裁。 但在新公司內(nèi)部整合剛剛開始不久，程業(yè)仁卻意外宣布離職。根據(jù)當(dāng)時(shí)的說法，程的離職屬于“個(gè)人原因”。而業(yè)內(nèi)人士則推測(cè)，程業(yè)仁的辭職可能與整合工作的復(fù)雜艱巨不無關(guān)系。2006 年，程業(yè)仁成功完成了A-B 公司對(duì)哈爾濱啤酒的收購。2007 年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，英博和A-B 在中國市場(chǎng)的份額分別為11.4% 和9.6%，各自擁有20 家和15 家啤酒廠，整合工作紛繁復(fù)雜。 從百威英博2009 年3 月披露的年報(bào)中，可以看出整合面臨的財(cái)務(wù)壓力，合并后的新公司收益超過265 億歐元，稅息折舊和攤銷前利潤(rùn)為82 億歐元，但其毛利率僅為2.9%。 身為程業(yè)仁上司的傅玫凱直接接手了這位老臣留下的攤子。但剛到中國的他卻“水土不服”起來。 “當(dāng)時(shí)同事提議說，我們各自畫幅代表自己的畫吧。于是我就在紙上畫了個(gè)餅狀圖，寫著自己有百分之多少是在工作、百分之多少是在家庭。”傅玫凱放下了手中的午餐，顯得很是興奮。“但同事卻畫的是山水、房屋、樹木什么的。”急于融入群體的他不僅僅要了解中國的文化，更多的是要通過自己與工作人員的緊密合作，改變中國區(qū)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀。 5 年前，在百威英博內(nèi)部各大區(qū)的內(nèi)部評(píng)測(cè)中，亞太區(qū)樣樣墊底。百威英博公共事務(wù)部總監(jiān)郭彥宏表示，“那時(shí)候我們的敬業(yè)度是最差的，但離職率是最高的。” 而對(duì)傅玫凱來說，價(jià)值體系與國外的差別顯然是最大的挑戰(zhàn)，但抱怨卻改變不了任何現(xiàn)狀。“有一些我認(rèn)識(shí)的老外，就整天說中國這里不好，那里不好。如果是這樣的人，永遠(yuǎn)沒有辦法取得成功。因?yàn)槟愕竭@里來，如果你想取得成功的話，就一定要融入到當(dāng)?shù)氐奈幕谌氲疆?dāng)?shù)氐膬r(jià)值體系里面去，要去學(xué)習(xí)。” 第二次再開會(huì)，傅玫凱沒有帶自己的餅狀圖，而是讓自己的女兒畫了一幅畫——上面是一條馬腿。 “這意味著什么？” “你屬馬。”同事猜測(cè)。 “沒錯(cuò)！還有什么別的意思呢？” “馬到功成。” 事實(shí)證明，當(dāng)掌舵人了解了所在國家的文化價(jià)值體系、辦事方式后，一切事情都變得更加有效率。百威英博也逐漸確立了將哈爾濱啤酒推廣為全國品牌的戰(zhàn)略方向。 地方品牌全國夢(mèng) 談及哈爾濱啤酒走向全國，還是要提下老將程業(yè)仁。作為A-B 的要員，程業(yè)仁曾執(zhí)導(dǎo)了A-B 成功收購哈爾濱啤酒，并將其高端品類哈啤精品成功對(duì)接到了高端品牌百威啤酒的渠道中。這一舉措使得程業(yè)仁在中國啤酒市場(chǎng)上獲得了非常多的品牌和渠道整合方面的經(jīng)驗(yàn)，“新公司的重要整合目標(biāo)之一，也是希望能建立全國品牌。”2009 年時(shí)，程業(yè)仁對(duì)媒體曾這樣表示，但不久后離職的程業(yè)仁卻把這個(gè)重?fù)?dān)全部壓在了傅玫凱一個(gè)人身上。 自此之后，百威英博雖然聘任了新的中國區(qū)總裁，但有關(guān)將哈爾濱啤酒發(fā)展成全國品牌的事情卻沒有人比傅玫凱更熟悉。但確立哈爾濱啤酒在百威英博中的地位，卻遭到了很多人的反對(duì)。 傅玫凱在市場(chǎng)部提出哈爾濱啤酒巨資贊助世界杯的計(jì)劃時(shí)，讓大部分人都犯了難，甚至連百威英博全球CEO 薄睿拓也對(duì)這一計(jì)劃提出了質(zhì)疑。薄睿拓的擔(dān)憂不無道理，在中國，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嘉士伯要將旗下的樂堡啤酒當(dāng)做全國性品牌推廣，這款啤酒來自丹麥，在全球均進(jìn)行發(fā)售；但百威英博卻選擇了土生土長(zhǎng)的哈爾濱。 “我需要睡一覺，然后再好好想一想。”薄睿拓留下這句話便回到了家中。第二天一早，他給了傅玫凱一個(gè)振奮人心的回答，“中國市場(chǎng)沒有人比你更了解，如果你覺得沒問題，那就放手去做吧。” 在整合結(jié)束后，百威英博公司擁有了集中的市場(chǎng)，集中的采購，集中的供應(yīng)鏈管理，這也就意味著更低的成本。而不斷布局新廠也讓百威英博在中國的根基不斷夯實(shí)。“下面一個(gè)階段，就是擴(kuò)張階段。在接下來的兩個(gè)月還有兩個(gè)新酒廠開工，其中一個(gè)位于福建南部，一個(gè)位于廣東北部。而包括河南、江蘇、廣西、遼寧，都有我們?cè)诮ǖ男聫S。” 在中國，75% 的啤酒都是在吃飯的時(shí)候喝掉的，這與全球其他市場(chǎng)都有所差別。夜場(chǎng)消費(fèi)、餐飲、各類型商超是啤酒消費(fèi)的主要場(chǎng)所。在夜場(chǎng)消費(fèi)中（酒吧、KTV、會(huì)所、俱樂部等），百威英博的產(chǎn)品占據(jù)著絕對(duì)的主導(dǎo)地位。在這類場(chǎng)所，包括百威、時(shí)代啤酒、貝克在內(nèi)的多款高端啤酒被消費(fèi)者所喜好，原因很簡(jiǎn)單，消費(fèi)者需要國際化的品牌也有能力消費(fèi)。 但在餐飲板塊，消費(fèi)卻不符合這一規(guī)律。“從全球各地的經(jīng)驗(yàn)來看，中檔和中高檔啤酒市場(chǎng)都有一個(gè)共性——所有很成功的啤酒品牌，都是本土品牌，而不是全球品牌。”傅玫凱邊說邊在會(huì)議板上寫寫畫畫起來，寫到一半時(shí)他問記者： “提到哈爾濱這個(gè)城市，你有什么感覺？” “涼爽。” “沒錯(cuò)，涼爽、清爽。 在中餐這塊，需要口味淡一點(diǎn)的啤酒，要口感比較清爽的，然后要有些中國元素。” 對(duì)于啤酒企業(yè)、甚至所有消費(fèi)品企業(yè)來說，產(chǎn)品所產(chǎn)生的聯(lián)想十分重要。ZARA 是質(zhì)量好、價(jià)格低；沃爾瑪是價(jià)格低、貨品全……每一個(gè)成功品牌在消費(fèi)者心中都有固定的聯(lián)想。 |
