陳建華-溫州恒星煙具有限公司董事長介紹
人物小結:溫州恒星煙具有限公司董事長，其領導的企業是中國最大的棉油打火機制造商
陳建華簡介:
17年前，陳建華像很多溫州草根創業的商人一樣，在聽說義烏小商品市場上的打火機銷路不錯以后，開始每天起早摸黑地買一堆打火機配件回來組裝，裝好了又摸黑起早地背到義烏去賣。
2006年6月，陳建華因全力應對由美國芝寶制造有限公司(ZIPPO)提出的“337調查”，成為了媒體關注的焦點。而此時，他帶領的溫州市恒星煙具公司，已達到每年生產3500萬只打火機的規模，其中棉油打火機約為2100萬只，占有中國同類產品70%左右的市場份額，已是這個領域的冠軍。另外，一個“恒星滿天”計劃也正在緊鑼密鼓實施當中，以期在中國市場與ZIPPO展開正面較量。
恒星的故事在所有隱形冠軍中，其實頗有代表性，他們同樣是一種“利基戰略” （即以專業化戰略為基礎的一種復合戰略），這正如它名字中的“恒”字；但是，恒星的故事又十分與眾不同，因為他們的品牌意識要比其他行業的企業強烈得多，他們不僅反對隱形冠軍不需要做品牌的說法，而且認為“隱形等于消亡，我們要做STAR（明星）”。這恰應了它名字中的“星”。
那么，恒星是怎樣走過這17年從而成為行業冠軍的？為什么它如此重視品牌？
17年磨一劍star打火機
剛做打火機生意頭幾年，陳建華到1994年也才賺了兩三百萬。他認定以自己當時的實力在溫州已難有發展，于是通過北京的國際倒爺們做起了俄羅斯的生意。但后來通路利潤也慢慢降低。1996年，陳建華被迫開始了自產自銷。
不久他就發現，俄國人不喜歡那些輕巧的花哨玩意，而喜歡粗重厚實的棉油打火機。但是，以美國ZIPPO為代表的那些名牌價格動輒上千上 萬，大多數人只能買得起地攤或者小店里的溫州貨。于是，陳建華就勢走上了這條“專業化”道路。而當時國內市場對棉油打火機的需求非常有限，所以和恒星同時起步做這一產品的同行幾乎沒有。別人都認為他在玩火。但事實證明他的選擇很正確，恒星公司發往俄羅斯的集裝箱里裝的打火機40%以上都是棉油打火機。
不過，1998年，俄羅斯金融危機爆發，陳建華的生意一落千丈。所幸的是，這時國內棉油打火機市場卻熱了起來。因為這種打火機款式經典，外觀簡潔平實而富有質感，稍微添上一點文化因素或者品牌標記就是很好的紀念品和禮品，受到很多廠家尤其是酒廠的喜愛。就這樣，恒星公司的業務重心重新回到了國內。棉油打火機占公司銷售額的比重也逐漸上升到了60%。
看到禮品市場對棉油打火機的旺盛需求，很多廠家開始跟進這塊市場。不過，此時的恒星早因為在這個市場幾年的打拼，積累了產品制造環節的經驗，而能夠在同行中保持成本優勢。
在生產上，恒星能做到其它廠家做不到的“自動化生產”，即大量采用機器代替人工。“其實很多企業并不是買不起這些設備，但是只有我們這種非常專注的、產品形狀高度一致、大批量生產的公司用這些設備才劃得來。”陳建華解釋說；在管理上，他苛求到每一毫米材料都要節約；在采購和庫存環節，陳建華顯得很強硬，他和所有的供應商都在合同之外簽了附加協議：如果發現有人給恒星的采購員提了回扣，從此永遠斷絕業務往來。在成本上錙銖必較的同時，恒星也一直要求嚴格保證質量。
但用成本控制來保持競爭優勢畢竟十分痛苦，甚至要在利潤上做出犧牲。恒星慢慢也發現由于無暇發展自己的高端產品，一度處在了競爭的最末端，讓一些競爭對手占了先機。于是，陳建華決定調整，開始重視產品的研發和創新，逐漸向高端延伸。現在恒星每一個月可開發好幾個系列的棉油打火機。
“雖然這個行當的進入門檻很低，但是長大的門檻卻不見得低。”正因如此，今天的恒星才把同行遠遠地甩在了后面。
陳建華回憶，“現在想想也后怕，能堅持到現在，也與我個性有很大關系，咬定青山不放松，不知不覺，這條路就走出來了。”
“恒星滿天”只是完美計劃？
在國內業務快速增長的同時，恒星也感受到了生存環境的急劇變化。
雖然溫州號稱世界金屬打火機生產制造基地，有500多家生產企業，年產打火機5億多只，占出口份額的80%以上，但多為OEM代加工等處于產業鏈條底部的業務，大部分產品的利潤率均低于10%。尤其是近年來行業內部的低價位惡性競爭、國外的反傾銷等因素，致使企業效益滑坡；同時原材料上漲，生產成本上升，導致企業盈利能力下降。一系列不利因素在近兩年顯得尤其集中和突出。整個行業市場已處于一個重要的轉型時期。
在形勢的緊逼下，打火機廠家紛紛轉型，開始采取品牌戰略。其中，當很多國外廠商要求大虎打火機作為他們100%的定牌生產廠家時，該公司董事長周大虎拒絕了，他始終堅持，不管在怎樣的情況下，必須保證70%的產品打自己的“虎”牌商標，即定牌與自牌的比例為3∶7。這個先例讓恒星深深反思。
另外，來自廣東的雙槍、名威等同屬于第一梯隊廠家的競爭態勢，也使恒星產生了警覺。
“目前我們真正的核心競爭優勢更多的還是體現在產品的專業特性和價格優勢，主要還是在一級批發市場（義烏）和廣告訂單定制（OEM）方面見長。打價格戰無異于拼死的賽跑，樹品牌必須直面消費者。” 恒星公司總經理助理兼品牌總監吳新分析道。
于是，從2004年，陳建華開始著手實行一個名為“恒星滿天”的計劃：一年內，“恒星之火、助你燎原”特許分銷招商活動在重點目標區域開展，確保一部分“得先機者贏”，以點帶面，促進周邊市場的加盟發展；兩年內，直接發展終端銷售專柜達200家；三年內，“恒星滿天”計劃順利實施，在中國目標市場建立、整編起能直接對話溝通的500個分銷網點，STAR產品覆蓋到中國所有縣級城市，成為行業領軍品牌。
但是，這個計劃看上去似乎更強調品牌認知，而品牌真正的含金量能否同步跟上，恐怕更加考驗恒星。目前很多消費者提到恒星，都會認為那是物美價廉的仿ZIPPO風格打火機，形象比較低端，這個慣性思維亟待打破。而高端形象的塑造，要么要求品質高端，要么還要有豐富的文化內涵，恒星目前只是成本控制上更占優勢，這很容易被競爭對手趕超。所以，恒星在研發和品牌內涵的塑造上，也應該傾注更多的精力，才能不僅“滿天”而且耀眼。
應訴：為了尊嚴還是炒作？
今年6月，恒星被卷入了一場突如其來的知識產權糾紛中。 2006年5月，知名打火機公司——ZIPPO和ZIPPO商標公司提交了起訴申請——要求對包括恒星公司在內的4家中國打火機廠商進行知識產權侵害調查，即所謂的“337調查”。
據悉，ZIPPO公司此次以一枚“打火機外觀設計圖形商標”為依據，指控中國公司侵犯其知識產權。而芝寶公司對其打火機外形商標描述為：“稍呈圓形邊和角、頂部稍帶弧度呈彎曲形狀的打火機”。對此，吳新指出，這一描述基本包含了中國所有中高檔打火機的主流外形，因此，是個“霸道商標”。
浙江省外經貿廳公平貿易局一位工作人員也提醒道，如果禁令通過，美國海關將可能永久性禁止中國類似形狀的打火機進入美國市場，而此類打火機占到中國出口美國打火機總量的95%。
就在立案消息公布后不到10個小時，恒星公司馬上與其國內法律顧問及其美方合作伙伴律師事務所正式簽訂了代理協議。“整個過程是漫長的，但我們一定會應訴，即使是一家企業也要奉陪到底。”陳建華表示。
耐人尋味的是，恒星公司真正出口到美國市場的產品數量其實并不多，也就是說，即使不應訴，直觀的損失其實并不大。反過來，一旦應訴，那就意味著馬上要把近幾年的利潤當作高額的律師費支付。那么，恒星為什么鐵了心要直面這場他們并無勝算而且代價昂貴的官司呢？
“我們是在為企業尊嚴而戰！如果我們不應訴，其它國家也許會效仿美國給我們設限，同時芝寶公司借的是‘商標侵權’為由，這使世界各地的客戶，尤其中國國內的消費者會誤以為我們真的是在冒仿他的‘ZIPPO’商標了，是因為心虛而放棄。我們承認并接受‘ZIPPO’是‘打火機’這個事實，但一定要粉碎‘打火機’就是‘ZIPPO’這個企圖！” 吳新顯得憤憤不平。
不過，除卻為企業尊嚴而應訴的因素，明眼人都看得出，這實際上也產生了很好的事件營銷、擴大品牌影響力的客觀效果。
離ZIPPO還有多遠？
“中國打火機企業要想贏，還得從自身下功夫，苦練內功，通過提高自身產品的附加值和科技含量增強對外 競爭力，只有技術創新才是企業跨越國外技術性壁壘的根本出路。”業內人士指出。
對此，恒星也有清醒的認識。吳新謙虛地表示，雖然做到了行業冠軍，但并不會因此制約我們的思維。因 為“我們的市場還不夠大，‘恒星滿天’這個目標夠我們奮斗一輩子。”
的確，看得更長遠一點，更大的競爭對手是像ZIPPO這樣的頂級品牌。據了解，ZIPPO憑借簡單就好的產品設 計理念、獨特的設計和銷售主張、故事營銷、通路營銷組合、個性鑄造品牌等品牌攻略，打造出了無與倫比的品
質和眾多的傳奇故事，已達到一種很高的品牌高度。國內品牌短期內顯然還難以匹敵。
但陳建華不甘落后，“我最大的理想是做一個與ZIPPO比肩的品牌，不過ZIPPO都做了70多年，比起來我們還是一個小孩，他們在我們這個年紀的時候產品還粗糙得很，以國際同行做參照，加上我們本土化的努力，相信我們會少走些彎路！”
那么，如何趕上和ZIPPO的差距呢？
“一般說到競爭，大家自然認為是品牌競爭，其實到底還是人才的競爭，沒有一個核心團隊去運作，品牌就是空中閣樓。目前制約我們企業發展的主要因素是‘人’，我們的產品在國內市場上可以說沒有競爭對手，同等情況下我們有絕對的競爭優勢，最大的問題是我們自身的市場執行力不夠，我們要在自己身上找原因。”吳新說。
冠軍檔案之恒星
企業軌跡：1989年，陳建華開始做打火機組裝、售賣生意；1994年，轉做俄羅斯打火機市場；1998年，業務重心回到國內；2004年，實行“恒星滿天”計劃，走上品牌運營之路，并提出要做和ZIPPO比肩的品牌。
核心產品：打火機。
市場份額：棉油打火機占國內同類產品70%左右的市場份額。
行業地位：中國最大的棉油打火機制造商。
冠軍宣言：隱形等于消亡，我們要做STAR（明星）。 |