劉杰-銳珂（上海）醫療器材有限公司總裁介紹

十幾年前的一個冬天，一輛從四川雅安出發的長途汽車，在崎嶇不平的山路上顛簸著，車頂上滿載的雞鴨撲騰起一片塵土。一位西服革履的年輕男子坐在車里，在一群農民中顯得格格不入。他挪了挪有些發麻的腿，已經在車里僵坐了一整天，還有一半的路程等著他。

經過22小時的顛簸，男子終于來到康定甘孜州人民醫院。“請問您這里需要醫療設備嗎？”他滿懷希望地開口。身穿藏服的醫院院長愣了愣，“我們從來不買設備，都是國家給的，你回去吧。”

這段經歷時常出現在劉杰和公司銷售新人的對話中，他希望自己這些沮喪的過去能讓年輕人獲得些許信心。如今回憶起這段往事，他似乎還能感覺到那時的茫然。

這種茫然感在三年前再次造訪劉杰，當時他已是柯達醫療集團大中華區總經理。那一天，部門一個新人剛辦完手續，就聽到柯達集團宣布售賣旗下醫療業務的消息，以籌集資金全力向數碼領域轉型。新人一臉驚愕，劉杰心里也一片茫然。“公司要把我們賣掉了，我們該怎么辦？”

不過這種情緒并沒有困擾他很久。外表看起來溫文爾雅，可劉杰內心卻對挑戰有天然的渴望，否則，他也不會在當年毅然放棄人人羨慕的醫生職業，去GE做一名前途未卜的銷售員。

他對公司有清醒的判斷—柯達醫療不僅是CR、DR等成像設備的主要提供商之一，更將技術延伸到醫院信息系統，成為成像系統和IT解決方案領域的領先者。因此，“不管公司被賣也好，被并購也好，只要你認定你這家公司和團隊在市場里有價值，你就不應該擔心它的未來。”

整裝待發

不出劉杰所料，事情正往好的方向發展。收購柯達醫療部門的是加拿大ONEX公司，這家公司已經擁有三塊與醫療相關的業務（急救醫療、社區醫療以及家庭護理），只是這些醫療公司的業務全都集中在北美地區。ONEX需要柯達遍布全球的渠道規模，而柯達轉型需要大量資金。至少“從戰略上說，這是一個雙贏的交易”。

但劉杰還是隱隱感覺到公司彌漫的不安情緒。“很多公司的并購都會引發人事的大幅度變動，人們擔心自己會成為犧牲品。”劉杰覺得自己應該穩住軍心。早在宣布公司將被售賣后，他就斬釘截鐵地告訴全體員工：“我絕對不會離開。”

而事實更加振奮人心。2007年5月，銳珂醫療（Carestream Health, Inc.）正式成立并獨立運營，由于劉杰之前出色的業績，ONEX把他和公司一起“買下”，他成為新成立的銳珂醫療大中華區總裁。在他的努力下，公司最后只有3%的員工因為業績不好而被正常淘汰，絕大多數人從事著和并購前一樣的工作，唯一的不同就是換了一張胸牌。

不過，劉杰的工作內容卻發生了很多變化。離開柯達這個大后方，很多以前不需要操心的事現在都成了難題，“以前有總公司制定好戰略，我們只需要執行。而現在，我不僅要考慮今年，還得想明年、后年，如何養活這么多人，如何尋找新的機會？”他常常一個人坐在辦公室想事情，不知不覺就到深夜。

疲憊時，劉杰會看場足球賽放松自己，他是意大利隊的鐵桿球迷，對他來說，意大利足球的美妙之處絕不僅在于固若金湯的防守，而且有如行云流水般的短傳滲透，以及漂亮的伺機反擊。在劉杰看來，這是一種極富效率的方式。而銳珂剛脫離大家庭復雜架構的約束，現在正是一個好時機，可以“少一些官僚，多一些效率”。他在公司建立起了短而快的溝通網絡，每當做出一個新的決策，劉杰都會第一時間讓公司所有人知道，從不積壓贅述。“我們一年做幾十億元的生意，員工又分散在全國各地，公司戰略并不一定每個員工都清楚，所以及時有效的溝通非常重要。”

這樣無處不在的溝通也滲透到公司的每一個工作流程。為了重塑新公司的流程，劉杰專門成立了一個Team負責流程相關的內容。“我在一開始很不適應銳珂的事無巨細。”一個工程師回憶道。在一個性能測試項目中，他在其他公司做過無數遍的schedule（工作計劃）卻被項目經理一句話打了回來，“你這個就是土法煉鋼！”在銳珂的流程里，一個小小的schedule就包含著工程師與項目經理乃至整個小組的溝通。

“很多人認為這些進度根本就是未來的事，怎么說得準呢？但實際上，項目經理需要知道項目的進度，才能合理配置資源。未雨綢繆比自己事情做好了再去通知，效率要高得多。”

走向金字塔底

接下來，公司該走向哪里？

在并購之前，柯達、GE、西門子三家跨國巨頭被稱為在華醫療影像的“金三角”。如今的銳珂雖小，但船小好掉頭。劉杰對醫療影像市場看得很清楚，“巨頭們都專注于富裕地區，而我們要看低一點，遠一些。”劉杰說。他的眼光已經望向廣袤的西南、西北和華中，甚至更偏遠的鄉村小鎮。

最大的難點來自政府政策，但對劉杰來說，卻是所長。早在幾年前，政府剛開始關注農村基層醫療建，劉杰就帶領部門參與到整個進程中。適逢時機的設備捐贈和人員支持，以及劉杰賦予這家公司的圓潤通融，使政府部門對銳珂這個面孔新鮮卻又深諳中國處世之道的跨國公司印象深刻。2007年國家衛生部在寧夏實行農村醫療信息化試點項目時，第一個想到的合作伙伴就是銳珂，這讓同樣覬覦農村市場的同行艷羨不已。

沿著寧夏荒涼的鄉野小道，銳珂的轉型之路也在漸漸成型。“一方面，農村醫療既缺少信息化環境，又沒有專業人才，一切都要從零開始。另一方面，銳珂必須從研發開始，資產、銷售，全部面向中低端市場。”

2007年10月，銳珂項目小組在寧夏固原踏出了第一步。而劉杰的愿景，不僅僅是完成一場冷冰冰的信息化建設，更要讓農民切身體會到科技帶來的人文關懷。現在大部分的農村醫療所仍然在使用傳統X光機，不僅成像效果不好，對人體的輻射傷害也很大。而由于醫務人員水平普遍較低，無法進行準確的診斷，很多膠片需要跋山涉水送到市醫院進行專家會診，常常因時間過長而耽誤患者病情。

銳珂要做的，就是讓這些農民花更少的錢和時間，享受大醫院專家提供的診療。給X光機裝上一個后臺計算機系統，就能升級成CR成像，將圖像轉化成數字信息，并通過遠程網絡傳送給市醫院的主治醫師。醫生根據圖片出診斷報告，再告訴農村的醫生該如何治療，整個過程不到1小時。

為了研制出適合農村的CR機，銳珂位于上海的全球研發中心進行了無數次的試驗，“我們對核心技術進行濃縮，讓操作盡可能簡單到一二三，用大量圖標代替文字，不僅讓基層醫療人員容易操作，也更便宜”。這便是在基層市場廣受青睞的Poc CR，價格在70萬元人民幣以內，和大型醫院所用的CR機相比幾乎便宜一半。

“文化”生長

許多跨國公司把中國研發中心當作代工基地，銳珂卻把上海的研發中心看作戰略重鎮，承擔了銳珂全球許多核心產品的設計和生產。“我們在中國研發和生產的產品，60%供應中國市場，40%銷往國外市場”。

銳珂總部對中國的偏愛甚至引起了歐美研發中心的不滿，對此，劉杰呵呵一笑：“我們搶了歐美的飯碗，他們不服氣，我們必須要爭氣！產品一個比一個好，成本一個比一個低，才能讓他們徹底沒話說。”這種民族感的激發很奏效，上海的研發團隊全員皆兵，同樣一個產品，在美國需要3000萬美元，花３到４年，中國只要四五百萬美元，一年之內就可以研制成功。

從研發中心開始，一種新鮮的文化正在銳珂公司迅猛生長。劉杰無疑是個融合的高手，善取百家之長。

曾經長期任職的柯達和GE，以及現在的新東家ONEX，都有鮮明的文化印記，如今，他們被完美地融合于銳珂。柯達是個大家族，常年不愁生意，所以企業文化非常人性，如果一個銷售人員1000萬元的銷售指標只完成了800萬元，他只需要找個理由解釋一下，老板也會很寬容。但如果在GE，公司會讓他直接走人，毫無情面可言。劉杰認為兩者各有利弊，“太人性，沒紀律不行；太冷，沒有人情味也不行。在中國的土壤里，需要兩者融合。”在銳珂，公司會花時間和這位銷售人員詳談，仔細分析原因，再給他一次機會，“但絕對不會給兩次機會。”

新東家ONEX也帶來了新的思維。只管大方向，不參與具體業務運作，在自由的屋檐下，劉杰能有更多空間去開拓公司的發展機遇，決策速度也更快。而“客戶第一”的觀念也更加明確，“生意并不是賣一套設備給醫院那么簡單，最重要是適應不同的風土人情，幫助醫院去調整，做一個長期而堅定的技術伙伴”。

正是這樣的理念，使銳珂在一家重點醫院的信息化建設招標中擊敗西門子、GE、阿爾法等強大對手，奪得重標。該醫院的院長至今記得“銳珂的老總非常懂醫療，很有說服力”，而劉杰印象最深的卻是“喝了很多酒，醉得很開心”。這個項目已經成為中國醫院信息化的標桿。而銳珂的名字，將隨著醫院的名氣被更多人記住。

2008年，銳珂（中國）逆勢上揚，不僅實現了2位數的增長，更首次突破2億美元大關，在中國醫療影像IT市場穩居第一的份額，成為銳珂全球發展最快的地區。

而劉杰的腳步依然從容，經歷過太多失敗的沮喪，也品嘗過太多勝利的欣喜，他早已不執著于一局成敗。他要做的，是經營一支無比偉大的隊伍，足以贏得所有人的喝彩。而最精彩的，永遠在下一個賽場。