李志剛-國藥控股國大藥房（深圳）連鎖有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

醫(yī)藥行業(yè)是一個進(jìn)入門檻較高的行業(yè),因此,在這個行業(yè)里面能夠嶄露頭角的人,絕大多數(shù)都會有著一種高度雷同的職業(yè)履歷:長期呆在醫(yī)藥圈里,或是從沒有改變過,或是進(jìn)入后再沒有脫離過。“貴在堅持”對于這個行當(dāng)顯得格外重要。

國藥控股國大藥房有限公司總經(jīng)理李志剛也是剛走出校園就一頭扎進(jìn)醫(yī)藥行業(yè),在企業(yè)的銷售、市場等部門工作并逐步成為企業(yè)的管理者。2000年他進(jìn)入中國醫(yī)藥集團下屬的國藥控股天津有限公司,擔(dān)任總經(jīng)理,從事藥品批發(fā)業(yè)務(wù)的管理工作。2008年,內(nèi)部調(diào)動至國藥控股國大藥房有限公司擔(dān)任總經(jīng)理,負(fù)責(zé)國藥控股醫(yī)藥平臺下的藥品零售板塊的管理工作。隨著在國藥集團支持下一系列兼并重組的發(fā)生,國大藥房在藥品零售市場變得如日中天,作為具體的操盤手,李志剛自然而然地成為業(yè)內(nèi)焦點人物。

李志剛：藥店要抓住社區(qū)健康市場

行業(yè)對多元化還不夠清晰

在記者和李志剛探討多元化的話題時,李志剛的看法顯得比較“另類”,頗有一點跳出圈外、身不在此山中的感覺。他認(rèn)為,目前多元化的話題在業(yè)內(nèi)很熱,但更像是藥店圈應(yīng)對新政策、新形勢的應(yīng)激反應(yīng)。

李志剛表示,雖然多元化是零售藥店未來的新盈利增長點,但實際上目前的條件遠(yuǎn)不夠成熟。從三個方面來看:一是消費水平,我國的消費水平尤其是城市的人均消費,足以支撐藥店多元化嗎?二是政策導(dǎo)向,目前絕大多數(shù)的藥店還是賣藥為生,醫(yī)保店對于許多連鎖非常重要,但從目前情況來看,相關(guān)政策對于多元化并沒有明顯的支持趨勢,有的地區(qū)甚至是在遏制;三是產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng),制藥企業(yè)作為零售藥店的主要供應(yīng)商,眼下還不具備全面供應(yīng)多元化產(chǎn)品的能力,而零售藥店銷售規(guī)模普遍偏小,對非醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)商缺乏吸引力。

因此,李志剛認(rèn)為,多元化可以積極去探索,但并不宜全面鋪開。經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)或超大型一級城市有實力有條件的藥品零售企業(yè)可以進(jìn)行嘗試,但就全行業(yè)來講,多元化轉(zhuǎn)型時機還不夠成熟。

當(dāng)下,不少連鎖藥店在試水多元化時,業(yè)態(tài)可謂五花八門。李志剛認(rèn)為,多元化概念不夠清晰,也是藥店圈需要注意的一個問題。“國內(nèi)不少藥店管理者去日本、歐美考察后,覺得人家的模式很好很先進(jìn),就馬上開始學(xué),我個人認(rèn)為,這有些操之過急。”李志剛說,發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的藥品零售業(yè)態(tài),是經(jīng)歷了一個相當(dāng)長時期的調(diào)整才走到今天的,我們要理性分析其背后的社會、經(jīng)濟、政策背景。對應(yīng)到國內(nèi)消費者,應(yīng)該進(jìn)行調(diào)查分析,找出我們有能力滿足的消費者新健康需求,有的放矢,“零售藥店的多元化一定是圍繞健康的多元化”。

社區(qū)健康市場不能拱手相讓

當(dāng)記者提出目前藥店圈的多元化過于集中在商品種類的多元化,而對健康服務(wù)項目的多元化還比較薄弱時,李志剛深表贊同。他認(rèn)為,一個是觀念問題,一個是現(xiàn)實條件問題。

我國的零售藥店一直以來,習(xí)慣“坐商”,通俗一點說,藥店習(xí)慣把自己定位在“賣藥”而不是“賣健康”:“賣藥”,眼睛盯著店面的一畝三分地就差不多了,“賣健康”,則需要更多的走出店外、主動出擊。

李志剛表示,我國的社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)在承擔(dān)健康看門人角色時,絕大多數(shù)表現(xiàn)得都不盡人意,因此,強化社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)的功能,是新醫(yī)改的重點之一。但即便如此,社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)也只能解決居民的基本疾病問題,對社區(qū)居民的深度健康需求,譬如說健康管理、營養(yǎng)顧問、母嬰指導(dǎo)乃至家庭護理等,在相當(dāng)一個時期內(nèi),社區(qū)醫(yī)療機構(gòu)是無能為力的。

“社區(qū)健康市場這塊蛋糕,國家并沒有限制零售藥店參與,因此,這一市場,我們不能拱手相讓。”李志剛說。雖然,人才的缺乏讓藥店圈對于這一市場的探索顯得有心無力,全新的經(jīng)營領(lǐng)域也讓藥店管理者在計算投入產(chǎn)出時顯得顧慮重重,“但這個市場值得去挖掘,不去挖掘,就永遠(yuǎn)得不到機會。”

相比較開發(fā)社區(qū)健康市場的困難,李志剛更憂慮藥店經(jīng)營者的行業(yè)自律問題。對正在試水社區(qū)健康市場的藥品零售企業(yè),他的建議是:一定不能亂來,如果有著太多的急功近利行為,很可能會被政府出面干預(yù),最后使得整個藥店圈喪失進(jìn)入這一領(lǐng)域的資格。

集中度提高需要一個過程

作為國大藥房在全國進(jìn)行零售資源并購整合的操盤手,李志剛對于藥品零售行業(yè)的兼并整合環(huán)境,也有著諸多感觸。
李志剛認(rèn)為,不管是哪個行業(yè)的零售企業(yè),都必須追求一定規(guī)模下的成本最低。集中度不高,就沒有規(guī)模優(yōu)勢,必將在未來的競爭中被邊緣化或淘汰出局。藥品零售行業(yè)目前集中度不高,很大程度上,是因為大家的日子過得還不錯,雖然嘴上都叫苦。李志剛說,小富即安的心態(tài)在藥店圈比較普遍,寧做雞頭,不當(dāng)鳳尾,小日子過得好好的,干嗎要讓他人來兼并我?這種心態(tài)加大了行業(yè)集中度提高的成本,尤其是時間成本。

但規(guī)模欠缺的藥品零售企業(yè)必須去思索,眼下的生存狀態(tài)能有多少持續(xù)性?等到真正舉步維艱的時候再來調(diào)整,將會喪失資源整合的黃金機遇。李志剛指出,藥品流通企業(yè)和零售企業(yè)頗為相似,諸侯割據(jù),各有生存之道,但國藥、上藥等大集團的整合,昭示巨頭時代已經(jīng)來臨,行業(yè)集中度正在快速提升,流通企業(yè)往往面臨著整合或被整合的選擇,很難獨善其身。

藥品零售行業(yè)也同樣是這樣一種大趨勢,雖然緊迫程度還相對弱一點。“一個沒有特色、不具備持續(xù)發(fā)展能力的連鎖藥店,未來的處境會越來越艱難”,李志剛表示,“兼并重組并不是誰吃掉誰的問題,而是因應(yīng)市場變化的資源整合,通過聯(lián)大靠強,讓企業(yè)的自身資源得到最大化利用,同時也在促進(jìn)整個行業(yè)的發(fā)展水平”。“其實,我們國大藥房希望業(yè)內(nèi)能出現(xiàn)越來越多的立志于兼并重組的同路人,大家既競爭又合作,共同把藥品零售市場的集中度快速提升。”李志剛?cè)缡钦f。