楊驥珉-上海華氏大藥房有限公司董事長介紹

個人簡介：

姓　　名：楊驥珉

性　　別：男

民　　族：漢族

出生年月：1955年

最高學(xué)歷：研究生

所屬行業(yè)：醫(yī)藥/藥品

職　　務(wù)：董事長

供職機構(gòu)：上海華氏大藥房有限公司

人物小結(jié)：

楊驥珉，高級經(jīng)濟師、工程師,中國公民,歷任共青團(tuán)長寧區(qū)委書記、長寧區(qū)委組織部副部長、長寧區(qū)工業(yè)局局長、黨委書記、中信香港集團(tuán)上海雄元房地產(chǎn)公司董事副總經(jīng)理、上海實業(yè)置業(yè)有限公司董事、總經(jīng)理、上海實業(yè)投資有限公司執(zhí)行董事、副總裁；現(xiàn)任本公司總經(jīng)理。 

楊驥珉：在推進(jìn)全國化戰(zhàn)略中創(chuàng)造共同價值

上海醫(yī)藥分銷控股有限公司，重組以后于2010年上半年更名為上海公司分公司，更名后完整保留了自資產(chǎn)、人員和管理團(tuán)隊，是全產(chǎn)業(yè)鏈新上藥的重要組成部分。

我匯報三點。第一緊扣行業(yè)發(fā)展的脈搏。我們感到目前中國的醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了大整合的時代，大型醫(yī)藥企業(yè)因為政策的變化，將引領(lǐng)行業(yè)的整合。這主要是三點，一個是明顯。

第二是理順產(chǎn)業(yè)鏈的需求。第三是我們產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)。

中國的醫(yī)藥分銷與美國、日本的不同

最近我們做了一個分析，我們感到在行業(yè)的整合階段，與美國、日本的醫(yī)藥的分銷行業(yè)相比，中國目前的整合呈現(xiàn)出鮮明的、不同的特征，主要是我們的風(fēng)險性比較大。美國日本的戰(zhàn)略是提高它的運營的效率，降低運營的成本。速度差異化的競爭進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段后才發(fā)力，需求的穿行拓展了業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

但是中國目前處于轉(zhuǎn)型的階段，社會各方面都是非線性的發(fā)展，客觀上使得醫(yī)藥分銷企業(yè)在行業(yè)整合階段要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。第二個不同點是布局不統(tǒng)一，整合困難。美國和日本的行業(yè)整合本質(zhì)上是一個全國化的資源大整合的過程，比如通過大型的物流中心實現(xiàn)集中配送，關(guān)閉大量小型的配送中心。但是中國的行業(yè)整合還處于爭奪網(wǎng)絡(luò)資源的狀態(tài)，系統(tǒng)整合極為困難，形成一體化原油的體系將是一個漫長的過程。

第三個不同點是進(jìn)入大整合的階段。美國、日本行業(yè)整合的過程都是先整合中小企業(yè)，最后是大企業(yè)之間的整合。中國也存在大量的中小企業(yè)，并已經(jīng)進(jìn)入大整合的時代，中國并購對象直指龍頭企業(yè)。

新上藥將最強的上市公司

我們感到在中國將形成三個遙遙領(lǐng)先的局面。上藥控股擁有整合基礎(chǔ)，并在大潮中沖浪，這就是我們的定位——中國第二華東最強。中國網(wǎng)絡(luò)覆蓋了12個省市，在全國擁有30多家子公司，我們的區(qū)委優(yōu)勢不錯，具有技術(shù)領(lǐng)先、政策專業(yè)而廣泛的優(yōu)勢。

目前已經(jīng)實行大公司的垂直管理。我們確定在戰(zhàn)略引導(dǎo)下的三個重點區(qū)域的布局，一個是以北京為核心的華北地區(qū)。第二個是以長三角為核心的華東地區(qū)。第三個是以廣州為核心的華南地區(qū)。定位于全國性大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。新上藥將成為競爭能力最強的上市公司，我們的醫(yī)藥的研發(fā)以中央為統(tǒng)領(lǐng)，以企業(yè)為基本，設(shè)立新產(chǎn)品的研發(fā)機構(gòu)。再結(jié)合三個創(chuàng)新城市和產(chǎn)業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)體系，新上藥擁有三家國家級的技術(shù)中心，14家省級的技術(shù)中心，并與80多家著名院校建立戰(zhàn)略關(guān)系。

我們成功研發(fā)了國家級的新藥270件，其中一類是一個，二類需要28個。我們的醫(yī)藥制造主要產(chǎn)品，類別覆蓋化學(xué)藥和生態(tài)板塊，擁有3000多個生產(chǎn)批文，中藥保護(hù)達(dá)到31個，2009年我們銷售過億的達(dá)到10個，在華東建立了5000多家醫(yī)院終端網(wǎng)絡(luò)，與世界前50強醫(yī)藥企業(yè)中的38家，建立了關(guān)系，我們的營銷人員超過8000人。

新上藥的醫(yī)藥零售擁有著名的品牌，在全國的藥店超過2000家，在上海的藥店超過1000家，所以我們把新上藥的定位為全國性的醫(yī)藥分銷產(chǎn)業(yè)平臺。我們的發(fā)展遠(yuǎn)景就是在行業(yè)整合的基本資源新上實現(xiàn)三步走的發(fā)展戰(zhàn)略。要突破增長，與外延性的擴張，要通過研發(fā)轉(zhuǎn)型和營銷變革來提升企業(yè)的集團(tuán)核心競爭能力。通過五年的努力，我們的收入過千億。新上藥將全力支持控股的強大，控股也充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和資本優(yōu)勢，繼續(xù)為上藥控股注入能量，它是全產(chǎn)業(yè)鏈的。接著要提到的是它的資本能力，進(jìn)一步提升資本的優(yōu)勢，新上藥的策略是向分銷傾斜，優(yōu)先推進(jìn)分銷行業(yè)的整合。H股的發(fā)行有利于各級的合作，能引進(jìn)海外的資本和投資，拓展并購的方式。各區(qū)累計的產(chǎn)業(yè)金額達(dá)到了行業(yè)的領(lǐng)先水平。

整合時代的全國化戰(zhàn)略

整合時代的全國化戰(zhàn)略，要經(jīng)過三個轉(zhuǎn)變實現(xiàn)中國領(lǐng)先的醫(yī)藥目標(biāo)，要突破兩個千億，從區(qū)域性的公司向全國性的公司轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)向現(xiàn)代的醫(yī)藥轉(zhuǎn)變。所以全國化是上海控股的基礎(chǔ)，是地域的擴張更是戰(zhàn)略管理與文化的變革。戰(zhàn)略是全國性首先是資源配置的全國化。我們的業(yè)務(wù)是打造全國化的工業(yè)連，管理是多重性管理和新管理的架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋，文化是要從本地文化走向多元化，并尊重各個地區(qū)的文化和差異。這是我們?nèi)珖�化�?zhàn)略的架構(gòu)。我們的戰(zhàn)略就是加快全國布局，重點發(fā)展華北、華東、華南三大區(qū)域，爭取向華中、西南地區(qū)發(fā)展。

在全國化進(jìn)程中創(chuàng)造共同的價值

在全國的并購戰(zhàn)略中要秉持共同價值。我們致力于價值的創(chuàng)造而非資源的崛起，并購價值通過戰(zhàn)略系統(tǒng)獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢，并被收購方獲取，在行業(yè)整合中為報告創(chuàng)造共同的價值。我們要超越區(qū)域的企業(yè)邊界，以利于我們整體產(chǎn)業(yè)價值，履行社會責(zé)任，提高產(chǎn)業(yè)鏈效率，增強社會各界對上藥控股的信任。我們通過創(chuàng)建國家級的醫(yī)藥分銷平臺，為各方提供便利。我們希望為我們合作的各方共同贏得我們的價值。

所以我們尤其重視為上藥控股各地分銷企業(yè)創(chuàng)造價值，加入這些以優(yōu)勢企業(yè)為網(wǎng)絡(luò)的樞紐，一切以平臺為依托，推進(jìn)所在區(qū)域的整合，通過提升合作方的區(qū)域的優(yōu)勢，在上藥控股的平臺上，合作方將更加專著于客戶的產(chǎn)品，提高客戶的依賴性。在合作初期我們會提供各種資源，促進(jìn)合作方加快成長同時也為合作企業(yè)增長提供動力。

我們主要是提供四個方面的資源：政府的資源。我們已整合了各地的政府資源，形成全國性的政府平臺，分銷平臺。提供可分銷的品種、物流，管理更廣泛的資源。工商資源和資金的資源。在全國戰(zhàn)略下我們感到要創(chuàng)造共同的價值必須堅持合而不同，保持和各方的自主權(quán)和靈活性，這里有四個方面，一個是完善供給制度第二是戰(zhàn)略的自主。第三尊重差異的文化。第四保留核心的管理水平。

在全國戰(zhàn)略上我們希望與各方的合作方，在高度市場化的運營機制下雙方的利益得到長期的良好保證。我們需要注意以下這幾個方面：一個是并購的接力;第二是差額的分成;第三是股權(quán)的激勵;第四是開放性的人才轉(zhuǎn)移。

我希望誠邀各地的分銷企業(yè)加入我們的產(chǎn)業(yè)平臺，共同發(fā)展、共創(chuàng)價值。