張雯瑛-施華蔻專業美發-漢高（中國）投資有限公司化妝品部總經理介紹

張雯瑛簡介:

這位氣質優雅、外表清秀亮麗的女士，卻有著沉著、果敢、干練、謙虛和低調的鮮明個性。也許用這些字眼形容張雯瑛，并不是她的全部，但是這足以讓她贏得尊重。

在漢高集團的200多位管理人員中，張雯瑛是第一位來自亞洲的女性。無論是作為致力于財務制度執行、財政建設以及財務計劃項目的漢高集團亞太區域財務總監，還是作為漢高集團中國區化妝品部總經理，這兩個互為關聯卻又反差巨大的角色都被張雯瑛演繹得相當到位。

與施華蔻的不解之緣

同事在介紹張雯瑛時，常常用敬佩的口氣說：“她是一位非常出色的女士。”那么，張雯瑛到底如何“出色”呢？

2002年，在中國這個新興市場上，漢高集團中國區域首席財務官（CFO）張雯瑛的表現堪稱“杰出”。當時她負責中國區漢高公司合法轉換為股份制有限公司以及與其他公司的合并項目。

在眾人眼里，此項工作面臨諸多“死穴”，不容易點通。因為此項工作涉及當地政府是否支持和整合以后人員如何調整等難題，勢必會遇到強大的阻力。然而，或許這對于別人來說是一個棘手的難題，但張雯瑛似乎并沒有受到多大的困擾。她說：“我就是不怕艱難。曾經有人提醒我：‘你要小心，不要做超過自己能力的事情。’有的領導向我提出很多尖銳的問題，有的領導不配合。但是，我堅持要做，不僅僅在中國，我在每個國家都做過同樣的事情。我不是為了得到一個結果而去得罪全世界，也不會為了要有一個好的口碑而不作為，最終我會在兩者之間有個平衡。”

最終張雯瑛圓滿地完成了此項任務，并為此獲得了漢高集團總部授予的杰出財政獎。2002年9月，張雯瑛晉升為漢高集團亞太區財務副總裁，同時擔任位于馬尼拉的漢高財務服務中心總經理，領導并管理漢高集團亞太區域13個國家的首席財務官。

然而，張雯瑛職業曲線出現新的轉折點是在2006年。這一年，由于能力強、業績出色，張雯瑛出任漢高集團中國區化妝品部專業美發部總經理。由此，張雯瑛開始攀向新的事業高峰。

從此，張雯瑛開始了與施華蔻的不解之緣。施華蔻，一個地地道道的百年品牌。1898年，施華蔻誕生于一家“染料、藥物和香水”小店。歷經111年，施華蔻全面覆蓋了染發、護發、造型等美發產品的所有領域，擁有全方位的美發檔案，在全球范圍內博得了“美發專家”的美譽。1995年，施華蔻被漢高集團收購，成為漢高集團旗下最大的品牌之一。

張雯瑛接管漢高化妝品零售部時，施華蔻的銷售工作做得比較糟糕。“當時，化妝品零售部有一些老員工，他們的感受是‘又變了’，在他們的心目中，每次變化并不都是好事。那么多年變了好多次，我是12年來的第8位總經理，也是第一位中國人。”張雯瑛說，“我不能說這一次就會變好，只能說我們一起努力，分享成功，風險共擔。”

深耕細作市場

在得到了公司和同事的信任和支持后，張雯瑛明白，漢高化妝品在中國的發展，其中最關鍵的問題就是如何把它在境外發展成熟的產品和服務本土化。“那時候，施華蔻的專業美發渠道還比較小。”張雯瑛說，“中國市場很大，很多事情需要做，但是不可以什么事情都要做，首要的是專注，從起點入手，一步一步，慢慢地提升其他業務。品牌形象、產品創新、發廊的培訓支持和管理等，是專業美發企業發展的關鍵所在。”

在走訪各地發廊期間，張雯瑛獲悉，很多發廊管理者都有一個困惑，那就是想把生意做好，但不知道如何才能找到業務的最快增長點。而財務出身的張雯瑛更加了解商業行為背后的價值所在，為了幫助發廊打造品牌，她提出了一個口號：“百分之百發廊的成功才是我們的成功。”

這不是一個簡單的口號，張雯瑛為此東南西北跑遍了中國的15個大城市，每到一個城市就在當地組織商業論壇，幫助發廊老板對管理技術進行分析。“以前發廊老板通過5個數據管理發廊，現在他們需要掌握10個到15個數據。”張雯瑛說，“我勸他們，生意不忙的情況下，不要盲目開店，希望他們得到長遠的利益，而不是追求短期的利益。他們多開店是為了提升業績，但是他們沒有想過同一家店同樣可以提升業績。”

在施華蔻專業線遍地鋪設的同時，張雯瑛開始對零售渠道進行布局。2005年，施華蔻的零售渠道在中國全面啟動。施華蔻作為化妝品市場的領導者，通過專業線傳授專業技能、發布“新季風”、引領T臺趨勢，可以給消費者以時尚、前衛的感覺，張雯瑛希望零售線同樣能給大眾消費者一個很好的感覺。

憑借對中國市場的了解，張雯瑛認為，中國美發行業尚未進入成熟階段，中國雖然有13億人口，但是現階段僅有1億個中產家庭，真正的消費對象大約為3億人。張雯瑛說：“將消費對象從3億提升到6億，絕對是有空間的。”

為什么會做出如此判斷？張雯瑛說：“我們做過測試，在中國，女孩子平均每周洗發2次，使用護發素1次，平均每個月專業護理1次。這些數字遠遠低于歐洲及其他亞洲國家。要讓女孩子養成多洗發、多護理的習慣，需要進行市場教育、市場培育。我希望我的團隊能夠挖掘洗發、護理市場潛力，提高自己的能力，去做更大的市場。”

有一個事實是張雯瑛所無法忽視的，那就是中國消費者對品牌的忠誠度不高，但對品質的要求卻越來越高。由于市場上美發產品質量參差不齊，消費者更需要對產品進行深入了解。

為了讓施華蔻搶占大眾消費者的心智資源，樹立良好的品牌形象，張雯瑛針對施華蔻的零售線做了戰略部署。首先，張雯瑛調動員工的積極性，把合適的人放在合適的崗位上，讓每個員工發揮長處，從長遠規劃職業生涯。其次，張雯瑛帶領團隊做好基礎工作，把產品陳列到終端，通過零售終端進行傳播。最后，市場需求永遠處于波動之中，但在市場波動中，施華蔻要有定力，專注于產品研發，不斷推出新產品，引領市場走向。

“2008年是很辛苦的一年，集團總部的投資不是一會兒多、一會兒少，而是相當穩定，這讓我們大家有了足夠的信心開拓市場，尋找代理商。經過一段時間的接觸，我們從代理商那里得到的反饋是，施華蔻真的改變了許多，產品很好。經銷商認為，代理施華蔻的業務等于擁有了一個很好的資產，他們相信我們會對市場持續投入。”

2008年，張雯瑛帶領她的團隊用了整整一年時間，在代理商中間為施華蔻贏得了良好的口碑。代理商之所以高度認可施華蔻的專業品質，在于施華蔻的產品線豐富、品質一流，它不僅僅針對長頭發、短頭發、油性頭發、干性頭發、中性頭發推出不同的產品，而且還針對不同的消費群體在不同的地點、不同的狀態下對頭發的細小需求研發新產品。例如，施華蔻研制出可以防水的護發造型產品，這款產品可以確保男生游泳后頭發不會塌下來。

“111年，施華蔻歷久彌新的秘訣就在于它具有矢志不渝的產品創新精神。我們有一個產品創新俱樂部，鼓勵所有的員工提供好的意見，因為員工同樣是消費者。這一做法后來被其他公司競相效仿。”張雯瑛說。

張雯瑛認為，雖然中國市場潛力巨大，但其復雜程度遠比其他國家高。她說：“在中國市場上，比如在產品上架、買斷經營、搞促銷、舉辦活動、媒體支持、品牌推廣、廣告發布等方面，靈活度很高，需要的資源也很多。很多老外到中國，看到市場銷售人員和促銷小姐上百、上千，他們都傻掉了。假如手里有100萬元做產品推廣，到底先投資在哪里最有效？優先次序如何安排？哪些事情是必須要做的，哪些事情是可做可不做的？是選擇先做深，還是選擇先做廣？這些問題必須認真對待。我們不可能一點資源都不浪費，但是我們會盡量減少資源浪費。為了做出比較正確的決定，我時常會從財務角度分析問題，這與我的財務背景有關。我還經常教育整個團隊要有效地互動和合作。這是我的行事風格。”

面對金融危機，做事一向謹慎的張雯瑛自有應對之策。“在經濟不景氣的情況下，首先要調整自己的預測計劃，得出合理的數據。我對發廊老板的要求是：把期望值拉低。很多人問我為什么要這樣做，很簡單，目標調低了以后，所有的商業投資也會相應地調低，這樣才能穩步地發展。很多公司沒有生意而倒閉，其實是資金流出了問題。”張雯瑛說。

近幾年來，張雯瑛所在的化妝品部氛圍很好，員工干勁十足。“雖然，我們不是最大的，但是我們的增長速度最快。中國很大，有1900多個城市，目前我們只覆蓋了100多個城市，我們會先把這100個城市做好、做深，再一點一點擴大，我相信施華蔻的發展潛力巨大。我們希望充滿幻想與光彩的施華蔻協助更多的中國消費者擁有健康、時尚的美發理念，讓他們享受高質量的生活。”