李寧雅(Ulrich Lehner)-漢高倒膜-原漢高股份兩合公司管理委員會主席介紹

李寧雅簡介:

李寧雅(Ulrich Lehner)博士是個可愛的德國老頭。擔任漢高股份兩合公司管理委員會主席期間，當時一直住在香港，并經常往中國內地跑，所以對中國情有獨鐘。他會說中文，會寫書法，尤其喜歡中國文化。

李寧雅(Ulrich Lehner)博士，原漢高股份兩合公司管理委員會主席，他率領漢高進行了一系列大刀闊斧的結構調整。他說這些大膽舉措與其個人性格緊密相關。“態度決定行動，我就是這種大刀闊斧的性格。”

在CEO李寧雅看來，漢高家族組織得井井有條，是一個非常理性的股東；而這一點，正好與李寧雅審慎的個人風格相得益彰

127年；4小時3分14秒——

這兩個數字在原德國漢高集團(Henkel KgaA)總裁兼CEO李寧雅(Ulrich Lehner)的生活中意義重大：四年前，李寧雅成為這家擁有127年歷史的家族企業的CEO；接任5個月后，他在紐約市馬拉松比賽中以后面這一時間跑完全程。這一年的李寧雅54歲。

在德國老牌公司的行列中，漢高一直處于領先位置，發展穩定，財務健康。但這決不是一份按部就班的工作，李寧雅需要借鑒長跑運動的經驗：在耐力和速度之間尋找平衡。

快刀斬亂麻

李寧雅剛接任之初，擁有知名品牌寶瑩(Persil)洗衣粉和百特(Pritt)粘合劑的漢高被定義為化工產品制造商，其中，在工業黏合劑等領域一直具有無可爭議的壓倒性優勢，但是，在漢高試圖保持全球優勢的化妝品和清潔劑業務上，情勢卻不容樂觀：寶潔(P&G)和聯合利華(Unilever)兩家公司無論就規模還是利潤來說，都更具競爭力。

相比之下，漢高仍在很大意義上是一家純正的歐洲市場——2000年的時候漢高已在75個國家開展業務，但其70%的銷售額和85%的運營收入依賴于歐洲，除了李寧雅的前任漢斯－迪特里奇?溫克豪斯(Hans-Dietrich Winkhaus)在美國進行的幾個重要收購以外，北美地區的這兩個數字分別是17%和10%、亞洲則是8%和零。

李寧雅心里清楚，在缺乏世界范圍內的廣泛運作的情況下、業務多元化之后的分散局面、加之歐洲勞動、稅收制度的獨特性——想在利潤方面敵過對手談何容易。

“使生意迅速全球化是我們的頭等大事。”——在接任溫克豪斯后的第二天，他對身在杜塞爾多夫的管理層宣布。

他認為，首先應該使公司多元化的業務結構的重點更加突出，之后再來看如何調整剩下的業務結構使之更加合理——這一點是業務全球化的前提。

“我第一步所做的是賣掉了公司的化學品和衛生用品業務”，財務管理人員出身的李寧雅的具體判斷是，出售該部門最符合化學品業務的意義，同時，也是最能保證剩余業務利益的做法。

李寧雅具體指的是旗下Cognis公司和Ecolab合資公司，當時二者在漢高整體業務中占有30%的比例。無疑，這是一個重大舉措，從它被提出的那天起，就得到了反復核查和最充分的討論，即便在所有的董事會成員和公司領導層都表示贊同和支持后，要真正由此實現業務體系的整合，乃是一個歷時彌久的任務。

此后，漢高在兩家公司的持股均被控制在28%－30%之間——漢高能從中得到什么？這的確需要時間考驗，財務總監出身的李寧雅顯然為此算了一筆明賬：拿位于美國蘇達明尼州的Ecolab而言，2003年第三季度的銷售額上漲10%，凈收益上漲21%，為漢高帶來了實實在在的8700萬美元。

目前，漢高的核心業務領域非常明確：家族護理、個人護理；黏合劑、密封劑；表面技術——以此為基礎，漢高將全球業務整合為四個部門：洗滌劑、化妝品/美容用品、民用粘合劑和漢高技術。由此，整合后的漢高集團實現了從一系列本地公司所組成的巨型大公司真正變成一個適應現代社會的跨國公司。加之李寧雅在2000年啟動的減少負債的“零計劃”（即將所有資金用于公司經營），新的業務結構極大優化了漢高的成本基礎。

不過李寧雅沒有就此停步，他打算在現有的741個品牌中減少20%的比例；而且，從去年7月開始，他又展開了新一輪調整：將漢高目前所有工業業務領域整合為統一的全球業務戰略單位——漢高技術。

忘卻收購之痛

隨著業務結構的進一步合理調整，漢高公司實現了根本轉型：從一家專門從事應用化學產品生產的公司轉變為一個以品牌和技術為未來方向的公司。評論認為，真正以品牌消費品制造公司來定義漢高的話，它仍然缺乏一個國際玩家所需的核心消費群，特別是在護膚、護發產品領域。“從一個投資者的視角來看，化妝品業務對漢高的未來至關重要。”德國Commerzbank的一份研究資料給出了這一建議。

這正合李寧雅的心意：他曾多次對媒體表明，以漢高目前的狀況，融資便利，手頭有鮮活現金可用于收購；李認為對漢高來說：“池塘里還有些金魚可釣”——關鍵是要明白自己所需，下準釣鉤。

事實上，大約從1980年代開始，漢高便開始通過購買小型、中型企業來促進公司的有機增長，同時，收購舉措也是漢高實現全球化的一個主要手段。只是，與很多有收購傳統的公司不同，漢高在收購過程中嚴格遵循自己所堅信的原則。

據李寧雅的介紹，對于收購行為，漢高首先考慮的是收購對象在戰略上要符合公司已有目標，即能夠把收購而來的新業務整合到公司業務框架中來，這其中包括文化上的匹配，也包括雙方能夠達成共識的程度。

另外，漢高的傳統做法是收購中、小企業，這方面，財務總監出身的李寧雅有根弦繃得很緊：最終經濟要靠經濟來說話，所以必須是個合理的價格，漢高有一個強健的財務政策——不會出不合理的高價。這個特點的形成其實與漢高理性、慎重的家族性格有關，但1990年代以來不斷惡化的經濟背景使得競爭加劇，漢高面臨一個兩難選擇：廝殺中不顧一切獲得勝利，但是否應當為此失掉性格？

保持性格，可以，但必須付出代價—

如果說上任以來有什么讓李寧雅和漢高感到難以釋懷的事情，那么一定與歷時將近兩年的威娜(Well AG )收購事件有關。

威娜是一家專業護發品公司，2002年的全球銷售額為60億美元，高盛公司(Goldman Sachs)的數據顯示，威娜以24%的歐洲市場占有率位于歐萊雅(L'Oreal)之后——威娜的意義在于，如果寶潔得到它，便得以樹立在美容業界所欠缺的專業形象，從而參與高端競爭；而對漢高來說，想增強品牌方面的競爭力，威娜是首選。

因此從一開始，威娜收購事件便被媒體和分析人士所關注。當時，管理層的人暗示李寧雅正“準備釣條大魚”，據說，李寧雅打破常規，在那段時間頻繁與漢高家族開會。

據悉，2002年秋，漢高曾有意出資45億歐元收購威娜，但洽談結果不盡人意；去年3月10日，漢高通過它長期的工作，通過旗下一子公司控制了威娜的部分股票，現有威娜股票6.68%。按照李寧雅的說法，漢高用自己的方式“表達了對威娜的興趣。”

就在漢高打算進一步實現自己收購意向的時候，老對手寶潔突然宣布已買進威娜決策股的77.6%，價值65億歐元。3月18日，漢高的發言人表示：“我們權衡了新的局勢，漢高無意于參加一場以大價錢來換取具有表決權股票的競爭。”

收購威娜失手后，一位接近公司的人說“漢高心情不是很好，甚至感到有些無助”，在回憶這場較量的時候，李寧雅言語間的停頓明顯延長，最后意味深長地說“這是個挺長的故事。”

李寧雅總結失手的理由只有一個：寶潔主動提出的價格超過了漢高愿意支付的價格。但他同時強調，這一切不會改變漢高一以貫之的收購策略。

這種情況下，李寧雅必須快速調整公司的低調情緒，重返資本市場可能會是調整心情的積極做法——2003年9月10日，漢高出售了它在威娜的全部股份，因此獲益8100萬歐元。

同時，為激活漢高70億到75億歐元的籌措基金，李沒有停止尋找新的收購機會。 據來自MM Warburg的斯蒂芬?道普克(Sven Dopke)透露：很多跡象表明漢高正在和妮維雅(Nivea)的擁有者Beiersdorf進行收購前的財務準備，與處理威娜事件時的做法相反，此洽談暗中進行。

異類全球化

Beiersdorf是歐洲所剩無幾的可利用零售資產之一，有趣的是，2002年末的時候寶潔也表示過對它的興趣——李寧雅調侃說：無論走在哪里都碰得到，“想念”寶潔是我們日常生活的一部分。

但別以為漢高和寶潔是那種絕對意義上的對手，事實上，漢高所推行的是一套獨特的多樣化品牌模式，與寶潔完全不同。

漢高在工業領域的業務屬于全球性的經營活動。到目前為止，漢高為整個的汽車行業、電器行業提供全方位的工業應用；但消費品業務則以本地化為主導策略，用于擴大市場的收購活動一般都是區域性的，漢高主張自己的品牌像“身邊的朋友”。

漢高最近的一次重要舉動是去年12月宣布計劃以29億美元現金收購美國消費產品集團Dial。Dial總部位于美國亞利桑那州，生產最暢銷的Dial牌肥皂和Purex牌洗滌系列產品。李寧雅看中這次收購的理由是：“將大大強化我們在北美的品牌產品業務。”

結構重組的過程中，漢高將旗下品牌劃分為具有全球性和地區性的知名品牌，例如，漢高在120個國家銷售“Pritt”牌粘合劑，在146個國家銷售“Fa”；Dial則是典型的區域品牌；在后者中，漢高也會進行進一步細分，以便隨時調整策略。

在用全球性品牌來代替地區性品牌上，漢高KgaA管理董事會董事Klaus Morwind的看法流露出漢高的謹慎性格：“當一個品牌向全國或者全球推廣時，總會有風險，可能會失去它的根基和特色”，一般來說，漢高會花大力氣進行地方品牌的培育，李寧雅認為：漢高的優勢就在于能夠根據本地化的特色來適時調整產品。

事實上，這也是漢高避免與那些品牌全球化的對手們直接拼殺的最佳戰略性選擇。例如，1990年代曾使漢高一舉領先歐洲消費品市場的清潔劑業務現在已在技術上落后于新型家用干洗系統，而在亞洲、拉美等地仍存有機會。

在成為公司CEO之前，李寧雅從1991年到1994年一直在香港擴展亞洲及太平洋市場，因此，在業務整合的同時他也力圖把漢高的業務范圍引向亞洲，尤其是中國：“中國將成為全球戰略中重要的市場。”

但品牌過于分散也存在危險。漢高進入中國已有15年時間。這一過程中，以全球性品牌模式為主導的漢高技術領域表現一直良好，但消費品方面則不盡人意，漢高以大量資金和技術培植的諸如天津加酶、天清、孩兒面、可蒙、光明等地方性品牌并沒有為漢高帶來與其全球500強身份相應的品牌知名度。

因此，從2002年開始，漢高中國的洗滌劑事業部從德國引進20多種進口產品，以增強品牌效應。李寧雅打算在這方面做些破釜沉舟的舉動：“我們會采用所有的營銷手段來強化我們品牌的知名度。”另外，2003年11月，李寧雅首次將漢高集團年度董事局會議及亞太區管理會議搬出歐洲，選擇上海作為召開地。李的目標是：15%的銷售額在亞太地區實現，其中約有30%來自中國。

當然，想實現這一目標，還需進行適時的品牌整合工作，畢竟收購活動既頻繁又分布廣泛——這意味著漢高需要新的途徑以實現統一市場，李寧雅的財務管理背景告訴他：必須加強在IT、網絡方面的實際整合，才能使泛歐洲化的生產機制在全球市場中真正產生效能。

令李寧雅欣慰的是自己上任以來漢高業績不錯，尤其是在目前依然疲軟的投資環境中，最新的2003年第三季度財務數據表明：漢高集團的營業利潤(EBIT)扣除外匯影響后出現12.4%的大幅度增長，比上一年同期水平增長7.4%。但對李寧雅來說，長跑的樂趣剛剛開始。