胡勛璧-湖北知音傳媒集團董事長介紹

人物小結:

胡勛璧，創(chuàng)辦了《知音》雜志并長期擔任社長、總編輯，被評為湖北省有突出貢獻的中青年專家、“全國百佳出版工作者”、湖北省出版名人

胡勛璧簡介:
      胡勛璧，1954年12月出生于湖北武穴。曾先后在《湖北青年》黃岡記者站、黃岡地區(qū)團委、《湖北青年》編輯部工作，歷任干事、記者、宣傳部長、編輯組長。1985年調(diào)到湖北省婦聯(lián)主管的《知音》雜志社，領導創(chuàng)辦了《知音》雜志，并長期擔任社長、總編輯。
    20多年來，由《知音》雜志社發(fā)展而來的知音傳媒集團現(xiàn)有8種期刊、2份子報、7個子公司、1個網(wǎng)站、1所學院，刊報月發(fā)行總量1000余萬份，其中核心產(chǎn)業(yè)《知音》雜志月發(fā)行量達到600余萬份，產(chǎn)業(yè)涵蓋刊報出版、動漫開發(fā)、影視制作、廣告經(jīng)營、書刊發(fā)行、網(wǎng)絡媒體、印刷制版、高等教育等領域，經(jīng)濟規(guī)模和綜合實力在全國期刊行業(yè)居前列。
    作為一名務實、智慧、創(chuàng)新的傳媒實業(yè)家，胡勛璧1995年被評為湖北省有突出貢獻的中青年專家；1996年被評為“全國百佳出版工作者”；1998年被評為湖北省出版名人；2000年被評為享受國務院政府特殊津貼的專家；2005年入選全國宣傳文化系統(tǒng)“四個一批”人才；2008年入選全國新聞出版系統(tǒng)“領軍人物”；現(xiàn)兼任中國期刊協(xié)會副會長、華中科技大學兼職教授。
    提起《知音》恐怕很少有人不知道，而胡勛璧可能很少有人熟知。這位睿智的新聞實業(yè)家正是將《知音》一手帶大的期刊巨子。在經(jīng)歷過期刊發(fā)展整整三十載后，胡勛璧清楚地知道，怎樣在風險和壓力下做好準備，迎接新媒體給閱讀市場帶來的沖擊。“市場是用來開發(fā)的，而不是分食的。”胡勛璧無疑用穩(wěn)健的步伐回應了“傳統(tǒng)期刊越來越難辦”的質(zhì)疑。
　　對胡勛璧的第一印象是通過互聯(lián)網(wǎng)，那還是幾年前他接受別家媒體采訪時的資料和照片。照片上的他有長者般的溫和。見到胡勛璧本人，恐怕瞬間即被他智者的情懷所感染。的確，現(xiàn)實中的胡勛璧溫和、睿智、博學、嚴謹，是一位有思想的期刊出版家。

3萬元起家
　　年輕時的胡勛璧“回鄉(xiāng)”期間做過民辦教師、生產(chǎn)大隊團支書，業(yè)余時間進行新聞寫作。從宣傳干事到地區(qū)團委宣傳部長，再到記者、編輯組長，直到1985年創(chuàng)辦《知音》，胡勛璧的人生注定與傳媒結緣。
　　“我心中要辦的刊物應該是真實記錄讀者的人生，我們講的故事要能夠震撼讀者的心靈，人物和故事要體現(xiàn)對讀者人性的關懷。”胡勛璧這樣說。靠3萬元起家的《知音》雜志社，正是被胡勛壁賦予了這樣一種人性美與人情美，如今已有一串讓人驚嘆的數(shù)字：總資產(chǎn)7.68億元、凈資產(chǎn)5.22億元，年經(jīng)營收入3.48億元……
　　胡勛璧清楚地記得，《知音》的創(chuàng)刊號是48個頁面，售價三毛五，很受讀者歡迎。“第一期就實銷了40萬份，這在中國的期刊史上還是第一次，到現(xiàn)在都沒有被突破。”
　　說起這些，胡勛璧覺得很自豪。盡管曾經(jīng)很“得意”，但胡勛壁更重視《知音》之后的發(fā)展。如今，胡勛壁的集團還下屬印務公司、網(wǎng)絡公司、影視公司、動漫公司、文化公司、物業(yè)公司、木蘭花家政服務公司、知音加拿大出版公司及武漢信息傳播職業(yè)技術學院等9個子公司和單位，形成了以《知音》雜志為核心的刊報出版、動漫開發(fā)、廣告經(jīng)營、書刊發(fā)行、網(wǎng)絡媒體、影視制作、印刷制版、物業(yè)開發(fā)、高等職業(yè)教育等多元產(chǎn)業(yè)構成的產(chǎn)業(yè)格局。
　　作為見證中國期刊發(fā)展的前輩之一，胡勛璧是有遠見的。
　　“中國期刊市場的現(xiàn)狀基本是以一種傳統(tǒng)期刊、文化綜合類期刊為主。”但他認為，從長遠需求來看，財經(jīng)類、時尚類期刊將在未來期刊發(fā)展中占領更多市場。“財經(jīng)刊也好，時尚刊也好，它們跟海外合作得比較多，在讀者中的影響已越來越大。我們想要在期刊業(yè)方面不斷的發(fā)展、擴大，必須發(fā)展財經(jīng)刊和時尚刊。”
　　胡勛璧只給記者舉了一個例子。2008年知音產(chǎn)業(yè)發(fā)展的另一個新亮點是《新周報》，該報是一份綜合性文摘周報，2006年9月創(chuàng)刊，2008年期發(fā)行量突破30萬份，成為知音傳媒集團旗下又一份發(fā)行量過百萬的報刊，到今年3月，其月發(fā)行量已突破200萬份。“目前正在籌劃出版精華本和珍藏本等副產(chǎn)品。”胡勛璧覺得，摸準了期刊發(fā)展的大動向，剩下的就是如何規(guī)劃和引導自己現(xiàn)有的期刊往這條路上走。

傳統(tǒng)期刊還是主力軍
　　盡管財經(jīng)類、時尚類期刊發(fā)展來勢洶洶，也有人曾預言《知音》、《讀者》等傳統(tǒng)刊物將退出歷史舞臺，不過胡勛璧還是堅持認為，傳統(tǒng)刊物依然是期刊市場主力。“文化類、生活類的雜志不但不會退出歷史舞臺，相反，它們依然會以較大的發(fā)行量占領市場，成為期刊市場的主力軍。”
　　胡勛璧如此辯駁并不是因為他是《知音》雜志的總編，他對記者說出了他如此判斷的依據(jù)：從讀者分眾來講，文化生活類期刊市場遠遠大于時尚、財經(jīng)類期刊市場，并且現(xiàn)實已經(jīng)表明，讀者的交叉閱讀是客觀存在的，一個讀者可以看《知音》，也可以看《時尚》，并不沖突。有一個不完全調(diào)查顯示，媒體業(yè)發(fā)達的西方國家的讀者，一個人要閱讀數(shù)種甚至數(shù)十種雜志；從期刊市場來看，中國期刊市場遠未飽和、前景依舊廣闊，盡管現(xiàn)有期刊數(shù)量眾多，但無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠不能滿足讀者的文化消費需求；從期刊文化淵源上講，我們大眾文化生活期刊，是在中國本土創(chuàng)辦、是在中國讀者的希冀中誕生和成長發(fā)展的，與自己的讀者有著天然的文化、思想和情感上的聯(lián)系。因而它在傳播民族優(yōu)秀文化方面所具有的優(yōu)勢，以及對讀者所具有的獨特的文化魅力，是其他種類的期刊所難以取代的。
　　1985年1月創(chuàng)刊時，胡勛璧領導的《知音》就把創(chuàng)造鮮明的質(zhì)量特色作為發(fā)展戰(zhàn)略，率先在中國期刊界推出了具有哲學理念的“人情美、人性美”辦刊宗旨，并為此具體確立了“深入社會、深入生活、深入心靈”的編輯方針，力求把平凡生活中折射出的生活哲理和人生真諦最及時、最充分地展示給讀者。《知音》這種“人本精神”和“貼近讀者”的全新形象令人耳目一新，這也使得《知音》成為當時全國期刊市場中成長最快、最為轟動、最知名的雜志之一。
　　然而從1987年下半年到1989年，胡勛璧和他的團隊跌入莫名低谷期。
　　《知音》發(fā)行量開始大幅度下滑，期發(fā)行量一度不到50萬份，當時不少編輯對自己的刊物所追求的“人情美、人性美”內(nèi)容特色產(chǎn)生了懷疑。而真實的原因是由于大家隨著時間的推移，失去了創(chuàng)業(yè)初期的熱情，身心和意志出現(xiàn)疲憊，稿件質(zhì)量不斷下降，因而背離“人情美、人性美”特色越來越遠。
　　為了重塑《知音》的品牌形象，胡勛璧和他的團隊提出了“篇篇可讀、期期精彩”的質(zhì)量目標，并充實編輯力量，加強和改善對編輯的管理。隨著刊物質(zhì)量不斷提高，“篇篇可讀、期期精彩”成了讀者對《知音》的由衷評價，“人情美、人性美”的特色越來越突出，正如當時中國期刊協(xié)會會長張伯海先生所評價的那樣，“《知音》是以道德和良知打開讀者的心扉”。《知音》的發(fā)行量開始了第二次攀升，并于1999年縮短出版周期，在全國率先改為半月刊。

員工眼中球型人才
　　夜已深，QQ上那位向我透露“情報”的仁兄還在線，知道對方是在忙于趕稿。
　　“你眼中的胡勛璧是怎樣的？”
　　“球型人才。”
　　“？”
　　“綜合型、立體型，在各個方面都能玩轉(zhuǎn)，游刃有余的人才。”
　　的確，胡勛璧在管理創(chuàng)新上有一套。縱觀知音的發(fā)展史，歸根結底是一部管理機制和制度的改革創(chuàng)新史。與胡勛璧一起創(chuàng)刊的同事都知道，從創(chuàng)刊那天起，他們就著力于建立工資獎金的分配激勵機制，建立人才使用上的競爭機制，建立科學規(guī)范的經(jīng)營和行政后勤管理機制。
　　為了適應知音產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化發(fā)展，胡勛璧一方面教育員工正確對待《知音》所具有的優(yōu)勢和面臨的危機；同時在管理上進一步改革和創(chuàng)新，引導員工加強責任感。
　　胡勛璧首先改變的是管理模式，他將原有的“塔形”管理改為“扁平式”管理。“當雜志社僅僅只有一本雜志，總共也不過十幾個人或幾十個人的時候，雜志社的一把手可以一竿子插到底，其他副職雖然名義上有分工，但發(fā)揮的是一線骨干的作用。當后來產(chǎn)業(yè)發(fā)展多了，人員越來越多的時候，副職負責人就變成了名副其實的‘分管領導’，還有隨之產(chǎn)生的部門負責人這個層次，這樣就形成了從老總到副總再到部門負責人直至員工的四級梯形結構。”
　　《知音》人稱這種管理為“塔形”管理。這個“塔形”管理結構的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)障礙，都將造成管理渠道無法暢通。而且中間兩個層次在工作上可以互相推諉，不容易分清責任。以上兩個問題嚴重影響了管理效率的發(fā)揮。
　　胡勛璧介紹，知音開始實行“扁平式”管理，就是減少副總經(jīng)理這個管理層次，改為由總經(jīng)理和副總經(jīng)理組成的總經(jīng)理辦公會直接管理各個編輯部門和行政經(jīng)營部門。這種“扁平式”管理不僅有利于克服“塔形”管理方式的缺陷，而且由于副職負責人從瑣碎的一線管理事務中解脫出來，參與高層管理，而大大加強了集團管理的宏觀調(diào)控能力。再就是由于強化了基層部門負責人的工作責任和作用，有些過去需要高層協(xié)調(diào)的問題現(xiàn)在基層部門就能解決，從而有效地提高了管理效率和整個管理機制的反應能力。“現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展、規(guī)模不斷擴大，管理方式不可能總是‘扁平’的，但‘扁平式’管理的原則應該堅持，這就是管理核心盡量接近一線業(yè)務部門。”胡勛璧頭頭是道。
　　在對雜志社的組織管理架構及其運作方式進行改革調(diào)整的同時，胡勛璧還對以財務為核心的內(nèi)控管理、人力資源管理和薪金分配管理等方面的制度進行了探索和改革。比如知音雜志社過去對編輯全面實行“版面工資獎金制度”，將編輯的工資獎金全部與版面掛鉤，這種分配方式在出版業(yè)剛剛走出鐵板一塊的計劃經(jīng)濟和“大鍋飯”盛行的年代，能有效調(diào)動編輯的積極性，但這種分配方式也有弊端，不利于編輯的職業(yè)精神和職業(yè)道德的培養(yǎng)。
　　單純按編輯發(fā)稿版面的多少計酬，容易導致編輯片面追求發(fā)稿量，而不愿意花時間和心血認真編輯加工稿件，成為單純的組稿機器；而且編輯由于長期疏于對文章的精加工，以及對文章主題的提煉和題材選擇的研究，不僅全面的業(yè)務能力無法得到提高，組稿能力也會大打折扣。此時，他們的眼光和胸懷，使他們很難發(fā)現(xiàn)和駕馭真正有分量的、具有撼動人心力量的稿件。“雜志編輯是極具創(chuàng)造性的工作，單純在工資獎金上精確計算，或者簡單地實行獎懲等強力措施，都不可能產(chǎn)生真正的效率和效益。于是，我改變原來單一按完成版面數(shù)量對編輯進行考核管理的方式，實行‘全程跟蹤、全方位考核、全面培養(yǎng)提高’的‘三全’考核管理方式。并將單純的‘版面獎金’分配方式改為，經(jīng)全方位考核后確定編輯的工資獎金等級，實行級別工資獎金與版面獎金相結合的分配方式。”事實證明胡勛璧是對的，管理制度的創(chuàng)新，給集團化運作帶來了高效率，實現(xiàn)了《知音》發(fā)行量的再次攀升。
　　臨了，已分不清胡勛璧和《知音》究竟誰融入誰的精髓更多，仿佛總有那么多的故事，講也講不完。生活一直繼續(xù)，《知音》還在創(chuàng)造著奇跡，胡勛璧和他的員工們依然奮戰(zhàn)在期刊領域，樂此不疲。