李景波-第三軍醫大學第一附屬醫院院長介紹

西南醫院院長李景波：以數字化帶動效率

李景波院長領導的西南醫院（第三軍醫大學第一附屬醫院）近年來獲得了一長串的科技“第一”：數字化醫院建設水平全國醫院第一；兩獲國家科技進步一等獎全國同級醫院第一；獲國家自然科學基金項目連續四年全國同級醫院第一；臨床模擬技能培訓中心全國第一……

“院長能力的提升在于醫院整體的發展，而不是院長個人在醫療學術上的提升。每當看到我的管理成就，我就感到非常愉快。”從事了23年醫院管理工作的李景波這樣說道。

軍人·文人

很多人沒想到，作為一所醫療年收入高達21億元的軍隊醫院的院長，李景波并沒有什么輝煌的背景，而是從邊疆的一名普普通通的衛生兵做起的。

“我十幾歲時就進入新疆軍區汽車部隊當上了一名衛生員，成為一名軍人、一名醫務工作者。無數次緊急集合、無數堂軍事訓練課、無數個臨時任務，讓自己磨煉出能吃苦、不服輸的軍人個性。”李景波對這段經歷念念不忘，因為它塑造了自己不畏艱難、百折不撓的人生態度。

李景波的另一個人生轉折發生在1995年，這一年，他從醫療崗位走上了管理崗位。此后，管理成為了他的專業，在歷任了西南醫院醫教部副主任、主任、副院長等職后，2006年他接掌了西南醫院院長的“帥印”。

都說陜西出文人，身為陜西人的李景波在軍人的威武之下，還蘊含著深厚的文學底蘊。在他看來，衛生事業管理者一定應是知識復合型人才，不但要深諳醫學知識、管理知識，還要懂得社會文理，甚至通曉數學、哲學。身為全軍衛生經濟管理專業委員會副主委、衛生部人才中心的特聘專家，李景波經常在總后衛生部、衛生部組織的會議上傳授自己的所知和所思。他呵呵笑著說：“我現在努力做學者型領導，假如哪天不當院長了，我還可以到學校里當教師，甚至可以到企業當顧問。”

長江上游的醫療航母

這是一所沒有圍墻、所有區域對公眾敞開的醫院。第一次來醫院的人，會在不知不覺間發現自己已置身于山明水秀的醫院懷抱中。

醫院依山而建。從微波蕩漾的心連心廣場進入外科大樓，這也是西南醫院的標志性建筑——一座樓頂可停直升機的國內最大的單體醫療用房。在從外科大樓向門診樓的行進中，雖然人在同一水平面上走，隨著山勢的降低，樓層卻在變高，漸行至門診大樓，地勢又變得高起來，從外科大樓至門診大樓，建筑群整體形似一艘航母，船尾是外科大樓，船頭正是投資3億多元、2007年7月7日投入使用的門診大樓。

門診大樓的設計理念強調智能、節能和人性化。樓體中部是綠色中庭，兩側的醫療區域均劃分成各自相對獨立的小區域，每個小區域都有凈化水供患者飲用。天棚可按光線強弱、溫度的高低自動合攏（熱）、打開（冷）。其建筑規模達7.6萬平方米，堪稱亞洲第一。

雖然樓層多、面積大，但患者并沒有感受到跑來跑去、樓上樓下奔波的不便，這要得益于科學化的流程：每層樓都設有檢驗窗口、掛號和收費窗口，并且設在每層樓的相同位置上。

掛號和收費窗口合二為一，每個窗口都可以掛號、交費，并可依據病人流量的多少隨時增減窗口，其他醫院里常見的9點前掛號高峰、9點后收費高峰的現象在這里很難見到。

門診大樓投入使用后，西南醫院門診量年均增幅達14.3%、住院量年均增幅21%，2009年全年門急診達211萬人次、住院病人9萬人次、手術4.53 萬臺次。其中，門診患者中外省病人占22%；住院患者中外省病人占28%，部分品牌科室超過50%。

西南醫院的外科大樓、門診大樓建筑群外形酷似一艘航母，恰與其在中國西部地區的醫療戰略——“成為長江上游的醫療航母”不謀而合。

掌舵這艘“航母”，李景波保持了西南醫院逐年高速的增長，2009年比2008年醫院總收入凈增長4.8億元，僅增長部分就相當于一所普通三甲醫院的全年收入。李景波是如何做到的？

生態型學科建設

用“適者生存”的理念發展學科，是李景波亮出的第一劍。“重點學科要變大、變強，就必須給學科自我成長的環境，使其自我完善，優勝劣汰。”李景波堅持整合和拆分兼顧的彈性建設思路，提出了“布局動態優化、發展優勝劣汰、環境開放共贏、創新自主活躍”的“生態型”學科發展新理念。

其他醫院通常采取的扶持重點學科的做法不一樣，李景波引用“適者生存”的理念，給各學科一定的自主發展空間，同時優勝劣汰，讓被管理的人和事達到動態的平衡。“管理沒有絕對的對和錯，不同時期的管理措施也不一樣，正如老子所說，管理的最高境界是‘不知有之’。”李景波說。

“生態型”學科發展理念帶來了學科建設的活力，目前，西南醫院的學科布局呈四個層級發展，即由燒傷等12個國家重點學科、眼科和消化這兩個國家重點培育學科、國家重點建設中西醫結合專科、國家臨床藥理基地組成“國家隊”；由燒傷等5個全軍專業研究所和骨科等8個全軍專科中心組成的“八一隊”；由14個重慶市專病研究所和5個重慶市重點學科組成的“地區隊”；由輸血、中醫等特色專科組成的“專業隊”。各學科的專家教授，人人皆有自己的“一招兒鮮”，即專注的研究方向，并能在其研究領域內成為醫院內、重慶地區乃至全國的行業精英。

“人才素質的問題解決了，提高技術僅僅靠‘望、聞、問、切’還解決不了問題，這時要靠設備。”李景波認為，當醫院發展進入平臺期時有投入才能發展。在設備投入上，西南醫院一直敢為人先，引進了世界先進的PET/CT、雙源螺旋CT、高清晰度達芬奇手術機器人系統、亞洲最大的48座高壓氧艙群，實現了醫療診治技術平臺與世界同步。

走群眾路線

人本化的人才政策是李景波亮出的第二劍。

李景波一直認為，沒有滿意的員工就沒有滿意的病人，醫院的效益最終取決于醫院是否為員工提供了高質量的內在服務。

越是文化層次高的員工，越看重工作單位的氛圍。知識型員工渴望得到尊重，渴望在自己的專長領域中當家作主。西南醫院形成了“人人都是人才，人人都能成才”、“想干有機會、能干有崗位、干好有地位”的大人才觀，使得西南醫院成為吸引人才的強大磁場。同時醫院也注重培養和塑造國家級領軍人才，激發了全院人員的歸屬感、使命感和自豪感。全院高級職稱324人，三級以上專家教授18人，博士、碩士以上學位人員占到職工總人數的85%。

“人人都是管理者，人人都在管理中”，這種人本化的管理理念增強了上下級之間、官兵之間的凝聚力，也使得每位員工都有當家作主的感覺。套用部隊的一句老話：“千難萬難，充分發動群眾，把群眾智慧集中起來就不難”。對員工保持不變的尊重，滿足員工的合理需求，贏得員工對醫院的忠誠，才能更好地為患者服務，提高患者滿意度，才能將這種忠誠轉化到患者身上，患者的忠誠最終給醫院帶來了適當的利潤和長遠的發展。“要確保一線服務部門或人員能為患者提供優質服務，就需要管理部門為內部員工提供優質的內部服務和后臺支持。”李景波堅信，為員工提供一個保證利益、健康、發展的工作環境，醫院才有可能提供比競爭對手更多的價值。

廣義數字化目標

“以數字化帶動效率。”這是李景波亮出的第三劍。

進入醫院，患者就進入了醫院的“信息懷抱”：一層大廳的自動掛號機、每個診室門口上方視屏里滾動顯示著當前就診人和下位就診者的名字、電子病歷和所有的檢查報告均全院共享。

西南醫院早在2001年就實現了醫生工作站打印檢驗報告；2002年，PACS 全面上線；2003年，心電圖資料可全院共享。現在，西南醫院已達到全面數字化——電子病歷、檢驗、影像、醫療質量檢測、設備、對外醫療服務、手術室監管、放射、超聲、病理……數字化實現了99.95%以上的點覆蓋，全院無紙、無片。就連一直因其特殊性和復雜性而無法納入電子處方的中藥處方，西南醫院也有重大突破，實現了中藥處方系統和“軍衛一號”工程的無縫連接。

4000余個常用方劑及成藥處方、600余個常用中藥數據庫，使得中藥處方實現了自動計價，并具有經驗方、自擬方實時添加的功能，極大地提高了中藥處方效率，簡化了中藥收費程序。

醫院各種信息源點的全面數字化和所有醫療文書的電子化處理，使醫生有更多的時間花在診療上。

同時，數字化技術降低了特定流程的差錯率。西南醫院建成了條形碼和具有雙向傳送功能的醫學檢驗系統。醫生開據檢驗申請后，電腦可打印條形碼并自動將它貼在采樣容器上。檢驗儀器可依靠條形碼自動識別樣本并進行分析檢驗，檢驗結果通過網絡實時傳遞至醫生工作站，最大限度減少容易出錯的人工操作環節。

數字化給醫院帶來了高效率。在門診量、住院量逐年上漲的形勢下，患者等候時間卻不斷減少。住院患者出檢查報告時間僅為1.4小時、檢驗出報告時間僅用 1.2小時。平均住院日由1999年的16.34天持續下降至2009年的10.20天。在醫療業務總量增長20%的情況下，各類診斷、治療質量指標在原有較高水平上穩中有升，患者滿意率始終保持在97%以上。

如果說西南醫院推倒了圍墻，是拆除了醫院與患者之間有形的墻，那么，西南醫院正在利用信息化來化解醫院和患者間一堵無形的墻，這堵無形的墻就是醫患間的信息不對稱。

“患者就醫需求在增長，就醫過程中依法維護自身權益的意識在增長，對醫療保健信息的要求也在增長，服務質量與患者需求之間的差距可用數字化彌補。”李景波希望以信息化為基礎謀求建立新型醫患關系。讓患者在就醫時，享有一個服務透明、信息對等、溝通方便的個性化服務環境；利用網絡、手機、觸摸屏等多種途徑的投訴和建議服務給患者充分的話語權。

在西南醫院持續推進“數字化”的努力下，患者現如今即便不在醫院，也同樣可以享受到數字化的便利。

2007年，西南醫院建立了網上虛擬醫院系統和“移動醫網”，醫院安排專人負責回答網上的咨詢問題并協調網上掛號，患者還可通過手機聯通服務平臺預約掛號。目前，預約掛號量占門診總量的15%?20%，預約成功率超過80%。

西南醫院還通過網絡和手機短信平臺向患者提供檢驗結果、檢查結果、費用等信息的查詢。給患者異地就醫帶來極大方便，也有利于其他醫院了解患者的病史記錄。

“數字化醫院建設應更多地考慮到社會公益性，而不僅僅是局限在醫院內部某個新型軟件的開發和使用上。”李景波在信息化建設上考慮得更遠，希冀著將西南醫院的技術優勢、經驗優勢帶動區域和社會的數字化醫院發展，進行廣義數字化醫院的探索。目前，西南醫院已建立起覆蓋周邊26家醫院的數據共享體系，實現遠程醫療、遠程教學和遠程數據共享，并在此數據共享體系上建立了雙向轉診體系。

帶隊航母艦隊

雖然西南醫院是老牌數字化醫院，數字化開發早、應用深入、效果好，但數字化開發較晚的醫院憑借后發優勢漸顯后來者居上的態勢，給醫院帶來了壓力。持續深入的新醫改、日趨激烈的外部競爭形勢，這些也都對醫院的發展帶來了巨大的挑戰。如何在較高平臺上仍然保持快速的增長？如何在適度規模的基礎上實現效益突破？如何在抓質量、安全、效率、創新上作出新文章？

李景波的答案是：“從規模擴充型向內涵發展，從數量攀升型向質量效益型發展，從粗放式管理向集約化管理發展，從偏重經濟杠桿調控向提升核心競爭力發展。” 通過這四個發展，實現管理的規范化、智能化、人性化和精細化。

地處西部的西南醫院始終承擔了西部醫療“排頭兵”的責任，不僅源源不斷地為部隊輸送合格的醫學人才，并積極主動地承擔了對西部地方醫院的技術幫帶、人才培養。與新疆、西藏、貴州、四川、重慶等地的47家醫院建立了長期技術幫帶關系。以西南醫院為主體建立起的多家醫院數據共享體系，因其實現了雙向轉診，使得周邊的26家醫院如同圍繞在西南醫院這艘“航母”周邊的26支艦隊。

成為長江上游的醫療航母，是李景波的理想，也正在漸漸地變成現實。

領導力自白

記者：您的領導風格推崇“不知有之”，一個管理者如何能達到這樣的境界？

李景波：想要達到“不知有之”的境界，領導者自身必須具備兩個條件，一是領導者的領導素質，二是授權藝術。

記者：院長的工作十分繁忙，您如何進行自我調節？

李景波：現代人工作壓力大，容易疲勞，如何才能精力充沛？最重要的是不要把工作看成負擔，享受工作的樂趣，甚至把工作當成一種良好的休息方式，這是我多年來保持十足精力的真正原因。

當然，做院長也要注重個人健康。我每天來到辦公室都要先做完早操才開始一天的工作。

記者：您的管理格言是什么？

李景波：高調做事、低調做人，用心做事，用情做人。