余俊雄-3M中國(guó)有限公司首席執(zhí)行官介紹

個(gè)人簡(jiǎn)歷：

姓    名：余俊雄

出生日期：1949年8月2日

出生地址：香港

學(xué)歷：1971年香港中文大學(xué)公共關(guān)系專(zhuān)業(yè)

社會(huì)榮譽(yù)與職務(wù):

2006年7月   “森林多重效益”工作領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組理事

2007年6月    榮獲2007年“十大中華經(jīng)濟(jì)英才”勇于創(chuàng)新獎(jiǎng)

2007年6月    上海交通大學(xué)安泰管理與管理學(xué)院咨詢(xún)委員會(huì), 委員

2008年1月   “云南省綠色環(huán)境發(fā)展基金會(huì)”理事

2006年10月至2007年10月  上海市市長(zhǎng)國(guó)際企業(yè)家咨詢(xún)會(huì)觀察員

2001年至2008年          上海市外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)理事

3M公司工作簡(jiǎn)歷:

2000年9月        董事總經(jīng)理，3M 大中華地區(qū)

1999年6月        董事總經(jīng)理，3M 臺(tái)灣

1998年7月        總監(jiān)，亞太區(qū)資產(chǎn)管理，3M美國(guó)總部

1996年7月        總監(jiān)，美中業(yè)務(wù)發(fā)展部，3M 美國(guó)總部

1993年3月        總經(jīng)理，3M 大中華地區(qū)

1988年7月        總監(jiān)，醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部，3M 亞太區(qū)

1984年7月        總經(jīng)理，3M 臺(tái)灣

1982                總監(jiān)， 文教及家庭用品市場(chǎng)事業(yè)部， 3M 香港

1980                市場(chǎng)及銷(xiāo)售經(jīng)理，文教及家庭用品市場(chǎng)事業(yè)部，3M 香港

1973年5月        市場(chǎng)及銷(xiāo)售經(jīng)理，商業(yè)標(biāo)識(shí)產(chǎn)品部，3M 香港

1971年1月        銷(xiāo)售主管，投影產(chǎn)品部，3M 香港

1969年10月       銷(xiāo)售代表，工業(yè)研磨產(chǎn)品部，3M 香港

“骨灰級(jí)老板” 在這里不用跳槽

令人稱(chēng)奇的是，“骨灰級(jí)老板”余俊雄并非惟一的“老兵”，他手下的管理層都是“文物級(jí)員工”，平均就職期限達(dá)到15年。“我們公司的員工流失率僅有5%”，這在制造型企業(yè)中尤為罕見(jiàn)。

余俊雄曾表示，3M不是靠發(fā)獎(jiǎng)金把人才留下的，那是什么讓這些精英死心塌地地堅(jiān)守？

“可以換崗位啊。”在3M工作的一名員工幾乎脫口說(shuō)出了答案。這正是3M多元化的優(yōu)勢(shì)所在——一個(gè)公司的產(chǎn)品種類(lèi)豐富，部門(mén)繁多，也意味著一個(gè)人有無(wú)數(shù)的嘗試可能。

在3M，如果你工作不合口味，無(wú)須跳槽，此路不通可改別道。

據(jù)3M中國(guó)和及香港人力資源總監(jiān)黃灝方介紹，每到年底總結(jié)時(shí)，主管都會(huì)和員工談話(huà)，其中重要一項(xiàng)提問(wèn)就是“你覺(jué)得現(xiàn)在的職位適合你嗎？”

這為員工的發(fā)展提供了相對(duì)廣闊的空間，也為跨界復(fù)合人才的誕生提供了溫床。在3M中國(guó)，銷(xiāo)售去做工程師，或者工程師去市場(chǎng)部都司空見(jiàn)慣。更有甚者，一名本科學(xué)英語(yǔ)的小姑娘在當(dāng)了幾年文職秘書(shū)耳濡目染后對(duì)科技產(chǎn)生興趣，就開(kāi)始攻讀在職工程碩士，與此同時(shí)她也申請(qǐng)了專(zhuān)利。

余老大不僅讓員工“遍嘗百草”，更讓他們看到了在外企的職場(chǎng)生涯同樣可以沒(méi)有“天花板”。在3M中國(guó)，“領(lǐng)導(dǎo)班子共17個(gè)人，只有一個(gè)是老外， 也是因?yàn)樗�需要�?zhí)行特別職能，無(wú)人能替代，所以請(qǐng)他過(guò)來(lái)培養(yǎng)接班人。”余俊雄所言不虛，3M中國(guó)和香港財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)副總裁胡奮也認(rèn)為，3M中國(guó)的兩大制勝法 寶就是創(chuàng)新和本土化。與其他多數(shù)外企不同，3M總部對(duì)各區(qū)域的管理層十分信任，“我作為財(cái)務(wù)總監(jiān)并不是向美國(guó)總部匯報(bào)，只要對(duì)中國(guó)區(qū)老大負(fù)責(zé)即可。現(xiàn)在的 中國(guó)區(qū)管理層17個(gè)人很容易溝通，大家都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，完全是本土化的組織。”胡奮正是這種本土化戰(zhàn)略的受益者之一。

這種高度信任也帶來(lái)了高效。

今年4月，3M公司在安徽合肥投資建設(shè)光伏材料和新能源產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)施，這是3M公司在國(guó)內(nèi)的第9家工廠，投資額為10億元人民幣。該項(xiàng)目分兩期進(jìn)行，占地約400畝。

“這么大的項(xiàng)目，你猜我們從討論方案、認(rèn)真考慮選址開(kāi)始到最后拍板，一共多少時(shí)間？”余俊雄一臉得意地告訴記者，前后只要4個(gè)禮拜。

“我們很積極地跟總部來(lái)回溝通，最后內(nèi)部同意成立新公司。成立新公司投資廠房投資地，要花4個(gè)億，連全球CEO都要參與，當(dāng)天4個(gè)小時(shí)之內(nèi)全部 搞定。”

余將這個(gè)速度稱(chēng)之為“世界第一”，“這就是3M的魅力，也是為什么我死心塌地為這工作的原因所在。這么大的一個(gè)決定，所有的決策、咨詢(xún)來(lái)源都是從 我們本土的子公司獲得。”

創(chuàng)新在別處  錯(cuò)誤也值錢(qián)

總部如此信任余老大，他又有什么理由不信任下屬呢？

在3M工作的員工如此幸運(yùn)，他們得到的最大授權(quán)是去做自己喜歡做的事，即使做錯(cuò)了也沒(méi)關(guān)系。

對(duì)于一家以創(chuàng)新為血液的公司而言，對(duì)失敗的容忍似乎更為重要。“成功就豎大拇指，失敗要容忍。3M在創(chuàng)新上的失敗案例遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過(guò)成功。”余俊雄鼓勵(lì)員工不要有后顧之憂(yōu)，“錯(cuò)誤沒(méi)有多少成本，研發(fā)的錯(cuò)誤更不值錢(qián)，最錯(cuò)能到什么程度？無(wú)非是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)賣(mài)不出去。”

創(chuàng)新和失敗其實(shí)是孿生子，往往只有寬容才能將失敗轉(zhuǎn)化為成功的推手。

曾有一位3M員工發(fā)明了一項(xiàng)防霧涂層技術(shù)，即將物體表面變得非常親水，灰塵不易附著。這對(duì)于高層大型交通、建筑標(biāo)志保持清潔十分適用，但意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了——一次雨水沖刷，就讓交通標(biāo)志本身的圖形也消失殆盡。

研發(fā)陷入僵局，也許意味著沮喪和放棄。但在3M，這種經(jīng)歷再普通不過(guò)。工程師只是在創(chuàng)新的路上拐了一個(gè)彎，就發(fā)現(xiàn)成功在招手。原來(lái)在和其他人的交流中，他突發(fā)奇想，“既然這么不耐用，何不將它應(yīng)用到一次性產(chǎn)品中去？”

于是，這種無(wú)塵技術(shù)在醫(yī)療系統(tǒng)立即派上了用場(chǎng)。3M的科研人員發(fā)現(xiàn)外科醫(yī)生的面部在手術(shù)期間很容易飛濺到病人的血液和體液，如果醫(yī)生手術(shù)前戴上 一種一次性的防污染膜面具，就能對(duì)醫(yī)生起到很好的保護(hù)作用。防霧涂層技術(shù)正中下懷。最重要的是，“這張膜面具手術(shù)完就扔掉了，只要2塊錢(qián)。”

這種不放棄、會(huì)拐彎的思維方式才是3M保持活力的秘訣。對(duì)于一家多元化公司而言，不同行業(yè)之間的跨界發(fā)明似乎成為主流。

余俊雄強(qiáng)調(diào)，在3M并非只有產(chǎn)品創(chuàng)新，其他領(lǐng)域同樣充滿(mǎn)智慧的火花。

3M的物流曾經(jīng)是難題。全國(guó)26個(gè)辦事處，僅1000多名銷(xiāo)售人員申請(qǐng)樣品就讓總部吃不消。“這講起來(lái)好像沒(méi)有什么大不了，但當(dāng)有1000個(gè)人 賣(mài)的東西都不一樣，都要樣品的時(shí)候，你就知道挑戰(zhàn)有多大。”這時(shí)，一位員工想出來(lái)一個(gè)創(chuàng)新方案，借用化妝品公司遞送樣品的流程加上快遞公司做運(yùn)輸，在全國(guó) 設(shè)立一個(gè)樣品整合管理中心。這樣大家可輕松在系統(tǒng)上下訂單，也能很快送出樣品。

另外一個(gè)點(diǎn)子也被余老大視為天才想法。一名員工將電子號(hào)碼應(yīng)用到解決盜版的問(wèn)題上，只有購(gòu)買(mǎi)正品的客戶(hù)才能得到3M公司在后臺(tái)發(fā)送的惟一編號(hào)，大大降低了防偽成本。因此，余俊雄常常感慨科技其實(shí)是一門(mén)藝術(shù)而不是科學(xué)。

正是這種創(chuàng)新無(wú)處不在的追求為3M立下汗馬功勞。

余俊雄常被華爾街分析師問(wèn)最多的問(wèn)題就是，3M的利潤(rùn)為什么比同類(lèi)公司高？“我們常常會(huì)在關(guān)鍵的地方想出點(diǎn)子，客人就會(huì)覺(jué)得真不錯(cuò)，新產(chǎn)品是一波一波的來(lái)。”余俊雄頗有底氣地說(shuō)。

多元化的“副產(chǎn)品” 品牌失與得

3M因?yàn)槎嘣�化而成功，但并不代表它沒(méi)有受到由此而生的困擾。品牌戰(zhàn)略的不清晰就是其中一個(gè)“副產(chǎn)品”。

“公司產(chǎn)品之多，這是我們的先天優(yōu)勢(shì)，但也是一個(gè)負(fù)擔(dān)。因?yàn)槿�世界沒(méi)有另外一家公司是這樣子的，你說(shuō)3M叫什么？3M是一家什么類(lèi)型的公司，哪一個(gè)行業(yè)的公司，我都不知道怎么講。”余俊雄坦承，忽略品牌建設(shè)是他犯的最大錯(cuò)誤。

這也證實(shí)了3M在中國(guó)消費(fèi)者心中是名副其實(shí)的隱形世界500強(qiáng)。盡管對(duì)于這家擁有近7萬(wàn)種產(chǎn)品的百年跨國(guó)公司，全球50%的人每天都在接觸其產(chǎn)品，但國(guó)內(nèi)家庭主婦熟知的也許只是超市里“思高”牌的百潔布，她們無(wú)法將“思高”與“3M”聯(lián)系起來(lái)。

在中國(guó)臺(tái)灣的情況恰恰相反，連馬路邊賣(mài)香腸的老太太都知道3M。“她可能連國(guó)語(yǔ)都講不清楚，但是會(huì)很標(biāo)準(zhǔn)地讀出我們的公司名稱(chēng)(three M)。”余俊雄在臺(tái)灣任職期間，成功將品牌落地，以至于3M臺(tái)灣和3M巴西是全球3M產(chǎn)品知名度最高的兩個(gè)地區(qū)，“比美國(guó)還要高”。

但為什么余俊雄沒(méi)有乘勝追擊，將這種成功延續(xù)到中國(guó)大陸？
因?yàn)椤皼](méi)時(shí)間”。上世紀(jì)90年代初，余俊雄來(lái)到大陸開(kāi)辟市場(chǎng)，將全部注意力都集中在了工業(yè)產(chǎn)品上。彼時(shí)國(guó)外大批制造商涌入中國(guó)，在此之前他們都 是3M全球的老客戶(hù)，因此余俊雄要順理成章地抓住這些大魚(yú)。“他們來(lái)中國(guó)的時(shí)候，我馬上告訴他們，你在日本、韓國(guó)、美國(guó)、新加坡所用的3M產(chǎn)品現(xiàn)在大陸都 有，所以先把這個(gè)容易的生意做了。”

1993年，公司建廠需要安裝電話(huà)，這件事引起了余俊雄的注意。“當(dāng)時(shí)，大陸裝一臺(tái)電話(huà)需要5000塊錢(qián)，可一個(gè)白領(lǐng)的月工資也就200塊錢(qián)。大家整天講改革開(kāi)放，但連電話(huà)都打不通，怎么改革開(kāi)放呢？”余俊雄已經(jīng)敏銳地從通訊設(shè)施的缺性中捕捉到了中國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)的機(jī)會(huì)。

他開(kāi)始做一件在當(dāng)時(shí)最正確的事情，“第一步開(kāi)始了大規(guī)模的生產(chǎn)制造，邁入通訊領(lǐng)域。”3M在中國(guó)做的第一件大事便是生產(chǎn)銅纜電話(huà)線(xiàn)接續(xù)產(chǎn)品。隨后又開(kāi)始發(fā)展光纜接續(xù)與保護(hù)的附件產(chǎn)品，一直走在市場(chǎng)前面。

任何事情都有機(jī)會(huì)成本。余俊雄選擇突飛猛進(jìn)工業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候忽略了身后與消費(fèi)者相關(guān)的產(chǎn)品，以及由此帶來(lái)的品牌建設(shè)。

還好來(lái)得及。2004年，余俊雄發(fā)現(xiàn)生意很好，但自己退步了。別人說(shuō)，3M做得這么大，“我都不知道你是誰(shuí)”。這讓余俊雄“突然醒過(guò)來(lái)了”。

“如果你看我在3M的業(yè)績(jī)，還是會(huì)有掌聲，但是自我批判地講，如果2000年我就對(duì)品牌打造更留意的話(huà)，會(huì)做得更好，那時(shí)品牌推廣的成本也比較低。”

現(xiàn)在，3M中國(guó)正逐年漸進(jìn)地投入品牌建設(shè)。尤其是2009年美國(guó)總部消費(fèi)品部門(mén)的新任領(lǐng)導(dǎo)上任后，他對(duì)消費(fèi)品的觀念更強(qiáng)調(diào)，因此余也得到了總公司更多的資金支持。

至于多元化品牌建設(shè)的苦惱，余俊雄處理的方式更簡(jiǎn)單：消費(fèi)者和決策者不用記住“思高”，也不用知道“新雪麗”是什么，他們只要認(rèn)識(shí)“3M”就足 夠了。

“3M全球最高紀(jì)錄有400多品牌，在中國(guó)我們沒(méi)有100多年時(shí)間去培養(yǎng)，客人也懶得記這么多，所以不要騙自己，現(xiàn)在我們集中所有火力，打造3M品 牌。”