余俊雄-3M中國有限公司首席執(zhí)行官介紹

個人簡歷：

姓    名：余俊雄

出生日期：1949年8月2日

出生地址：香港

學歷：1971年香港中文大學公共關系專業(yè)

社會榮譽與職務:

2006年7月   “森林多重效益”工作領導協(xié)調(diào)小組理事

2007年6月    榮獲2007年“十大中華經(jīng)濟英才”勇于創(chuàng)新獎

2007年6月    上海交通大學安泰管理與管理學院咨詢委員會, 委員

2008年1月   “云南省綠色環(huán)境發(fā)展基金會”理事

2006年10月至2007年10月  上海市市長國際企業(yè)家咨詢會觀察員

2001年至2008年          上海市外商投資企業(yè)協(xié)會理事

3M公司工作簡歷:

2000年9月        董事總經(jīng)理，3M 大中華地區(qū)

1999年6月        董事總經(jīng)理，3M 臺灣

1998年7月        總監(jiān)，亞太區(qū)資產(chǎn)管理，3M美國總部

1996年7月        總監(jiān)，美中業(yè)務發(fā)展部，3M 美國總部

1993年3月        總經(jīng)理，3M 大中華地區(qū)

1988年7月        總監(jiān)，醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部，3M 亞太區(qū)

1984年7月        總經(jīng)理，3M 臺灣

1982                總監(jiān)， 文教及家庭用品市場事業(yè)部， 3M 香港

1980                市場及銷售經(jīng)理，文教及家庭用品市場事業(yè)部，3M 香港

1973年5月        市場及銷售經(jīng)理，商業(yè)標識產(chǎn)品部，3M 香港

1971年1月        銷售主管，投影產(chǎn)品部，3M 香港

1969年10月       銷售代表，工業(yè)研磨產(chǎn)品部，3M 香港

“骨灰級老板” 在這里不用跳槽

令人稱奇的是，“骨灰級老板”余俊雄并非惟一的“老兵”，他手下的管理層都是“文物級員工”，平均就職期限達到15年。“我們公司的員工流失率僅有5%”，這在制造型企業(yè)中尤為罕見。

余俊雄曾表示，3M不是靠發(fā)獎金把人才留下的，那是什么讓這些精英死心塌地地堅守？

“可以換崗位啊。”在3M工作的一名員工幾乎脫口說出了答案。這正是3M多元化的優(yōu)勢所在——一個公司的產(chǎn)品種類豐富，部門繁多，也意味著一個人有無數(shù)的嘗試可能。

在3M，如果你工作不合口味，無須跳槽，此路不通可改別道。

據(jù)3M中國和及香港人力資源總監(jiān)黃灝方介紹，每到年底總結時，主管都會和員工談話，其中重要一項提問就是“你覺得現(xiàn)在的職位適合你嗎？”

這為員工的發(fā)展提供了相對廣闊的空間，也為跨界復合人才的誕生提供了溫床。在3M中國，銷售去做工程師，或者工程師去市場部都司空見慣。更有甚者，一名本科學英語的小姑娘在當了幾年文職秘書耳濡目染后對科技產(chǎn)生興趣，就開始攻讀在職工程碩士，與此同時她也申請了專利。

余老大不僅讓員工“遍嘗百草”，更讓他們看到了在外企的職場生涯同樣可以沒有“天花板”。在3M中國，“領導班子共17個人，只有一個是老外， 也是因為他需要執(zhí)行特別職能，無人能替代，所以請他過來培養(yǎng)接班人。”余俊雄所言不虛，3M中國和香港財務及運營副總裁胡奮也認為，3M中國的兩大制勝法 寶就是創(chuàng)新和本土化。與其他多數(shù)外企不同，3M總部對各區(qū)域的管理層十分信任，“我作為財務總監(jiān)并不是向美國總部匯報，只要對中國區(qū)老大負責即可。現(xiàn)在的 中國區(qū)管理層17個人很容易溝通，大家都是一個團隊，完全是本土化的組織。”胡奮正是這種本土化戰(zhàn)略的受益者之一。

這種高度信任也帶來了高效。

今年4月，3M公司在安徽合肥投資建設光伏材料和新能源產(chǎn)品生產(chǎn)設施，這是3M公司在國內(nèi)的第9家工廠，投資額為10億元人民幣。該項目分兩期進行，占地約400畝。

“這么大的項目，你猜我們從討論方案、認真考慮選址開始到最后拍板，一共多少時間？”余俊雄一臉得意地告訴記者，前后只要4個禮拜。

“我們很積極地跟總部來回溝通，最后內(nèi)部同意成立新公司。成立新公司投資廠房投資地，要花4個億，連全球CEO都要參與，當天4個小時之內(nèi)全部 搞定。”

余將這個速度稱之為“世界第一”，“這就是3M的魅力，也是為什么我死心塌地為這工作的原因所在。這么大的一個決定，所有的決策、咨詢來源都是從 我們本土的子公司獲得。”

創(chuàng)新在別處  錯誤也值錢

總部如此信任余老大，他又有什么理由不信任下屬呢？

在3M工作的員工如此幸運，他們得到的最大授權是去做自己喜歡做的事，即使做錯了也沒關系。

對于一家以創(chuàng)新為血液的公司而言，對失敗的容忍似乎更為重要。“成功就豎大拇指，失敗要容忍。3M在創(chuàng)新上的失敗案例遠遠多過成功。”余俊雄鼓勵員工不要有后顧之憂，“錯誤沒有多少成本，研發(fā)的錯誤更不值錢，最錯能到什么程度？無非是把產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不出去。”

創(chuàng)新和失敗其實是孿生子，往往只有寬容才能將失敗轉化為成功的推手。

曾有一位3M員工發(fā)明了一項防霧涂層技術，即將物體表面變得非常親水，灰塵不易附著。這對于高層大型交通、建筑標志保持清潔十分適用，但意想不到的結果出現(xiàn)了——一次雨水沖刷，就讓交通標志本身的圖形也消失殆盡。

研發(fā)陷入僵局，也許意味著沮喪和放棄。但在3M，這種經(jīng)歷再普通不過。工程師只是在創(chuàng)新的路上拐了一個彎，就發(fā)現(xiàn)成功在招手。原來在和其他人的交流中，他突發(fā)奇想，“既然這么不耐用，何不將它應用到一次性產(chǎn)品中去？”

于是，這種無塵技術在醫(yī)療系統(tǒng)立即派上了用場。3M的科研人員發(fā)現(xiàn)外科醫(yī)生的面部在手術期間很容易飛濺到病人的血液和體液，如果醫(yī)生手術前戴上 一種一次性的防污染膜面具，就能對醫(yī)生起到很好的保護作用。防霧涂層技術正中下懷。最重要的是，“這張膜面具手術完就扔掉了，只要2塊錢。”

這種不放棄、會拐彎的思維方式才是3M保持活力的秘訣。對于一家多元化公司而言，不同行業(yè)之間的跨界發(fā)明似乎成為主流。

余俊雄強調(diào)，在3M并非只有產(chǎn)品創(chuàng)新，其他領域同樣充滿智慧的火花。

3M的物流曾經(jīng)是難題。全國26個辦事處，僅1000多名銷售人員申請樣品就讓總部吃不消。“這講起來好像沒有什么大不了，但當有1000個人 賣的東西都不一樣，都要樣品的時候，你就知道挑戰(zhàn)有多大。”這時，一位員工想出來一個創(chuàng)新方案，借用化妝品公司遞送樣品的流程加上快遞公司做運輸，在全國 設立一個樣品整合管理中心。這樣大家可輕松在系統(tǒng)上下訂單，也能很快送出樣品。

另外一個點子也被余老大視為天才想法。一名員工將電子號碼應用到解決盜版的問題上，只有購買正品的客戶才能得到3M公司在后臺發(fā)送的惟一編號，大大降低了防偽成本。因此，余俊雄常常感慨科技其實是一門藝術而不是科學。

正是這種創(chuàng)新無處不在的追求為3M立下汗馬功勞。

余俊雄常被華爾街分析師問最多的問題就是，3M的利潤為什么比同類公司高？“我們常常會在關鍵的地方想出點子，客人就會覺得真不錯，新產(chǎn)品是一波一波的來。”余俊雄頗有底氣地說。

多元化的“副產(chǎn)品” 品牌失與得

3M因為多元化而成功，但并不代表它沒有受到由此而生的困擾。品牌戰(zhàn)略的不清晰就是其中一個“副產(chǎn)品”。

“公司產(chǎn)品之多，這是我們的先天優(yōu)勢，但也是一個負擔。因為全世界沒有另外一家公司是這樣子的，你說3M叫什么？3M是一家什么類型的公司，哪一個行業(yè)的公司，我都不知道怎么講。”余俊雄坦承，忽略品牌建設是他犯的最大錯誤。

這也證實了3M在中國消費者心中是名副其實的隱形世界500強。盡管對于這家擁有近7萬種產(chǎn)品的百年跨國公司，全球50%的人每天都在接觸其產(chǎn)品，但國內(nèi)家庭主婦熟知的也許只是超市里“思高”牌的百潔布，她們無法將“思高”與“3M”聯(lián)系起來。

在中國臺灣的情況恰恰相反，連馬路邊賣香腸的老太太都知道3M。“她可能連國語都講不清楚，但是會很標準地讀出我們的公司名稱(three M)。”余俊雄在臺灣任職期間，成功將品牌落地，以至于3M臺灣和3M巴西是全球3M產(chǎn)品知名度最高的兩個地區(qū)，“比美國還要高”。

但為什么余俊雄沒有乘勝追擊，將這種成功延續(xù)到中國大陸？
因為“沒時間”。上世紀90年代初，余俊雄來到大陸開辟市場，將全部注意力都集中在了工業(yè)產(chǎn)品上。彼時國外大批制造商涌入中國，在此之前他們都 是3M全球的老客戶，因此余俊雄要順理成章地抓住這些大魚。“他們來中國的時候，我馬上告訴他們，你在日本、韓國、美國、新加坡所用的3M產(chǎn)品現(xiàn)在大陸都 有，所以先把這個容易的生意做了。”

1993年，公司建廠需要安裝電話，這件事引起了余俊雄的注意。“當時，大陸裝一臺電話需要5000塊錢，可一個白領的月工資也就200塊錢。大家整天講改革開放，但連電話都打不通，怎么改革開放呢？”余俊雄已經(jīng)敏銳地從通訊設施的缺性中捕捉到了中國基礎建設的機會。

他開始做一件在當時最正確的事情，“第一步開始了大規(guī)模的生產(chǎn)制造，邁入通訊領域。”3M在中國做的第一件大事便是生產(chǎn)銅纜電話線接續(xù)產(chǎn)品。隨后又開始發(fā)展光纜接續(xù)與保護的附件產(chǎn)品，一直走在市場前面。

任何事情都有機會成本。余俊雄選擇突飛猛進工業(yè)領域的時候忽略了身后與消費者相關的產(chǎn)品，以及由此帶來的品牌建設。

還好來得及。2004年，余俊雄發(fā)現(xiàn)生意很好，但自己退步了。別人說，3M做得這么大，“我都不知道你是誰”。這讓余俊雄“突然醒過來了”。

“如果你看我在3M的業(yè)績，還是會有掌聲，但是自我批判地講，如果2000年我就對品牌打造更留意的話，會做得更好，那時品牌推廣的成本也比較低。”

現(xiàn)在，3M中國正逐年漸進地投入品牌建設。尤其是2009年美國總部消費品部門的新任領導上任后，他對消費品的觀念更強調(diào)，因此余也得到了總公司更多的資金支持。

至于多元化品牌建設的苦惱，余俊雄處理的方式更簡單：消費者和決策者不用記住“思高”，也不用知道“新雪麗”是什么，他們只要認識“3M”就足 夠了。

“3M全球最高紀錄有400多品牌，在中國我們沒有100多年時間去培養(yǎng)，客人也懶得記這么多，所以不要騙自己，現(xiàn)在我們集中所有火力，打造3M品 牌。”