房建設-青島食品股份有限公司董事長介紹

房建設：青食的“和諧興業”之路

對于青島人來說，擁有50多年發展歷史的“青食”也算是一個口碑不錯的老字號。記者在采訪老字號企業發展秘笈的過程中發現，相比其他老字號而言，“青食”的歷史并不老，然而一塊小小的鈣奶餅干一賣五十年，其成功秘笈卻也有許多，比如穩健的投資戰略、健康的財務政策、重視技術、勇于創新等等，但這個企業給人啟發最大的一點還是：“

大愛聚力，和諧興業”，而這，是“青食”幾十年來一直遵循的經營原則，也是“青食”一路走來的不可忽略的秘笈之一。

1950年1月20日，16名市民拿來自家的菜刀、搟面杖、面板、鐵鍋在老滄口的升平路掛出了合作社的牌子，以后又陸續有幾家街道食品合作社合并進來，到1954年遷至云南路127號，這就是后來的青島食品廠。

一轉眼，56年過去了。今天，在城陽區一個接一個的現代化工業園中，老集體企業“青食”與一些世界五百強企業、新興的國內名牌企業比肩而立。在全國各大超市的餅干貨架上，暢銷了近半個世紀的“青食”牌鈣奶餅干依然占據著貨架的顯要位置。從1997年后，“青食”的經濟效益每年以25％的速度遞增，2005年，年銷售額達到2.79億元。國家輕工部對全國食品行業五六千家食品廠按綜合效益排名，前“五十強”中僅有兩家國有或集體老企業，其余的或為外資企業，或為新興的民營企業，“青食”以綜合實力進入前六名。

把愛護工人當成責任

“青食”現有員工1100多名，平均年齡為45歲。現任9位公司級領導中，有6位在本單位工作超過三十年，其余的三位也是上世紀八十年代進廠的老職工。從人員上看，這是一個不折不扣的老企業。值得一提的是，在“青食”，“4045”人員是企業的主力軍，是企業的重點保護對象。

逄桂蘭，43歲，1984年進廠當工人。1996年，逄桂蘭的丈夫得癌癥。從確診到去世一年零七個月，逄桂蘭一直在醫院照顧病人，這是廠領導研究后批給她的假期。在這段日子里，逄桂蘭每月拿工資的80％，廠里每月還額外補助她200元錢。2002年4月，逄桂蘭自己查出了乳腺癌，廠里為職工投的各類保險幫她闖過難關。

“青食”除了按時繳納全廠職工五項社會保險外，還額外花錢給職工們投了住院險、家財險、職工醫療互助保險、女職工特殊疾病保險。逄桂蘭第一次手術，她個人只支付了二千余元。在以后六次化療中，一共花費18000余元，而各類保險為她承擔了17800多元。

逄桂蘭回廠上班時，廠里把她從生產流水線上調到后勤做保潔工作，工作輕松了許多。她說：每天上班，心情都特別好。廠領導見了她，第一句話都是“身體怎么樣？別累著了。”

逄桂蘭是廠里一位普通職工，她享受的是每一位職工都能享受到的關懷，而且這份關懷由來已久，在廠里延續了五十多年了。

1988年，從“青食”調到青島畫院的本市著名雕塑家徐立忠，離開“青食”快二十年了，談到他曾工作過三十年的“青食”，幾次落淚。他回憶說：“當年，我是廠里的工會干事，喜歡搞雕塑，領導沒有說我不務正業，反而給我安排了一間創作室。現在前海棧橋花壇上的雕塑《海風》，還是廠里的姑娘給我當義工模特完成的。

最感動我的是，1997年，我老伴，‘青食’職工業校的教員，得了心臟病住院做手術，要交押金，廠里開了一張空白支票，醫院都驚了，說從來沒見過這么大方的企業。做手術那天，廠里派來了兩三部車，廠領導忙前忙后，幫助出主意、想辦法，解決了不少困難，那時她已經退休兩年了。我老伴走的時候，到殯儀館送行的‘青食’員工有六七百人，”

徐立忠說：“我在廠里三十年，經歷了四五屆領導班子，這些廠領導大部分都是從工人提起來的，他們對工人有深厚的感情，他們重感情，把工人當成家人，這種心態無形中給企業帶來了濃厚的人情味，所以，干群關系、員工關系都非常和諧，我想，這是‘青食’五十年不倒的一個秘笈。”

時代變了，公平公正不變

“青食”在改革開放前，國家統配統銷，產品供不應求，企業幾乎沒有遇到過大的危機。但改革開放后，危機四伏。最嚴重的危機發生在1995年。當時餅干市場群雄并起，“青食”銷售嚴重萎縮，企業處于半停產狀態，職工只能拿到80％工資，獎金也被取消了。當時，全國掀起減員增效風，大批工人下崗。

“青食”當時有1800余名員工，按主管部門的要求，職工人數要減到1100人。在這種情況下，公司領導班子充分依靠群眾，他們把減員方案交給職代會討論，并在職代會討論的基礎上，不斷地對原方案進行修正。最后拿出的方案是：不論是管理人員，還是普通員工，一律按年齡“一刀切”。女職工43歲，男職工48歲，全部離崗內退。內退人員拿檔案工資的80％，保險一分不少由企業按時繳納，直到正式退休。當時，企業效益嚴重下滑，在崗職工也沒有獎金。

因此，從收入上看，內退人員和在職人員差距有限。關鍵時刻，企業對干部和職工平等對待，一視同仁，因此，絕大多數職工都平平靜靜地接受了嚴酷的現實，他們離開企業時，沒有過多的埋怨，更沒有上訪的。1997年后，企業效益持續上升，廠里給職工漲了工資，對于內退職工也先后相應的上調了檔案工資。

公正與平等，應該說是“青食”幾十年來留下的老傳統。

上世紀八十年代，廠里分房子，當時的領導班子把分房權完全交給了工會，由工會負責召集職代會選出分房小組。每套房子的分配都是由職工代表討論通過，上級部門有批條子走關系的，連條子都公示給全廠職工。

一個健康的企業，一定有以公平公正為核心的企業文化。公平公正不是平均主義，而是對每一個企業員工的合法權益給予同等的尊重。職位可以有高低，權力可以有大小，但對每一個勞動者權利的尊重不應該有差別。“青食”到目前為止，職工的收入并不高，但職工的勞動熱情很高，這與其公平公正的企業文化是分不開的。

借助外力促進企業與員工的成長

“青食”現任董事長房建設是“青食”老職工。他17歲進廠當維修工，至今廠齡已經36年。說到老職工的“洗腦”、“換腦”，他沖口而出：“海爾的張瑞敏不也是中學畢業十幾歲進廠當工人嗎？人是可以成長的，而成長的根本是要善于學習。”

“青食”是青島較早地接觸國際市場的企業。早在計劃經濟時代，“青食”就有少量的出口訂單，但真正影響“青食”職工思想觀念的還是從1986年“青食”與日本合資建青島市最早的合資企業——日清公司開始的。

當年在日清公司任中方負責人的房建設回顧合資改變員工觀念的過程時，講了幾個耐人尋味的小故事——

當年日本人進廠，他們的做法讓人覺得挺奇怪。我們企業管理制度都是印刷成冊，厚厚的一本。而日本人一開始沒有任何制度，一句話“你照我說的干就行了”。

比如請假，我們企業是有明文規定的，請病假要有醫院證明，請事假要找相關領導批。但日本人的做法是：工人請假，要家人寫個假條就行，就像中小學生有家長紙條就可以不上學一樣。后來，應中方管理人員的要求，日方總經理拿出了一個文字章程，非常簡單，對每個崗位只有兩三條要求。這引起我們的反思：一個工人在一個崗位上，他真正要完成的就是一兩個規定動作。把規定動作做成了習慣動作，就是一個出色的員工，而我們的崗位責任制無所不包，反而難以落到實處。

有一次，一個工人到我這告狀：日本課長打了他兩拳。我非常氣憤，帶著工人到車間找到日本課長。對方指著設備上的一個風門說：“這個風門上有一條紅線，工人在操作時無論如何也不能超過這條紅線，這是鐵律。在日本工廠，這種操作錯誤絕不是小小的失誤，而是足以被開除的違規行為。

但你們的工人不僅觸犯了鐵律，而且還不以為然。”我告訴他：“在中國工廠，無論工人犯什么樣的錯誤，管理人員都不能動手打人，打人就是犯法，你必須向他賠禮道歉！”對方誠心誠意地鞠躬道歉了。反過來，這件事對我觸動也很大。

我對我們的工人講：“日本人身上有我們所不具備的優點。他們對工作嚴謹程度遠遠超過我們，工人按操作規程做事，這在他們眼中是鐵律，比天還大，而在我們看來，差不多就行了，這就是為什么日本能生產出世界一流的產品，而我們不行的原因所在。”

我到合資廠任副總，日本老總第一次找我談話，就告訴我：“你的任務就是把工人的生活調劑好，讓大家吃得好，心情好，他們干活才有勁。”這給我觸動很大，我真切地認識到：當資本家過了資本原始積累階段后，他們轉變了對工人的態度，調和勞資關系，改善和提高勞動者的生產條件和生產環境，以調動職工的主觀能動性。優質的產品需要優秀的人來完成，而優秀的人不可能靠壓榨培養出來，要靠改變他們的觀念、激勵他們的信心，使他們自覺自愿、輕松愉快的工作。

在“青食”從傳統老企業向現代企業轉變過程中，制度加強了，人情味并沒有淡薄，兩者相輔相成，相互促進。他們建立起有人情味的制度，反過來，又因為這種制度深入人心，大家自覺自愿地按制度辦事。

“青食”與日本的合資期限為二十年，目前合資期滿。總結這二十年，房建設說，這是非常成功的一次合資。雙方在沖突中合作，在合作中調整，不僅取得令雙方滿意的經濟效益，更重要的是，日清餅干第一次把休閑餅干的消費方式帶進了中國市場，“青食”餅干檔次由此提升。不僅如此，“青食”還頂替了臺商成為對日韓出口紅豆餡最大的企業。

除了這些有形的收益外，這次合資還促進了“青食”企業成長，促進了員工的觀念轉變，使管理者對現代企業有了近距離的觀察和了解，避免了走彎路，“青食”從傳統老企業向現代企業邁出了關鍵的一步，這種無形的收獲意義更為深遠。

員工的主觀能動性為企業發展助力

一個好的企業，必定是能使員工自身潛力得以充足發揮的企業。但企業員工身上到底蘊藏著多大的主觀能動性，這種潛力一旦釋放出來，到底能產生多大的經濟效益，沒有經濟學家可以回答這個問題。

2005年，“青食”獲得了一項國家發明專利——自動推餅機。如果進口同類設備，得花上千萬元，但現在車間里安裝了四臺推餅機，只花了120萬元。在此之前，一個工人每天要在操作臺上整理１噸餅干，也就是說工人從流水線上把餅干移到包裝機上這一個動作一天要重復4400次，許多工人得了腱鞘炎。現在，工人只需按下電鈕就完成了。

而這臺自動推餅機是由6名員工組成攻關小組用了9個月的時間發明設計出來的。到目前為止，“青食”已經獲得國家設計專利３項、國家實用新型專利3項、國家發明專利一項。

“青食”不斷地引進新機器新設備，這些機器設備進廠后，在運行過程中，要不斷調試不斷改造，使之降低能耗提高效率。比如風機，原設備功率大，工人提出：只要滿足工藝需要就可以了，用不著那么大的功率，應該改小。類似建議每年員工都能通過公司開展的合理化建議、技術改進和發明創造活動提出十余項，創造價值上百萬元。這樣引進的設備利用充分，而且將能耗降到了最低點。

如何為企業提高效益、降低成本，有員工提出，應把合理的資源充分利用好，靈活調整班次增加夜班生產。僅這一項，每年至少給企業減少了上百萬元的電費。

公司高級工程師李為軍，是餅干生產設備技改的負責人。他和他的同事們常常加班拖點，不計報酬，有時干的太晚干脆睡在公司。在裝配過程中，一塊20多公斤的鋼板滑落在腳趾上，工作鞋上砸開了一公分的口子，腳趾受傷，去醫院醫生說要拔掉指甲，為了不影響研制進程，他堅決不同意，只包扎一下，第二天便一瘸一拐地出現在安裝現場。   

在采訪中還了解到，“青食”的勞動生產率是全國同行業平均值的兩倍。記者還了解到，“青食”牌鈣奶餅干擁有固定的忠實的消費群，它的市場處于良性循環狀態。