盧英德(Indra Nooyi)-百事可樂碳酸飲料-百事可樂公司董事長介紹

人物小結:全球最為成功職業女性之一，百事董事長兼首席執行官

盧英德簡介:

印象中的印度女子，多會和陰柔、羞澀這樣的形容詞聯系起來。但盧英德并非如此，她自信優雅、語速極快、反應敏捷，說到關鍵處情緒激昂，極富感染力，從這點來看，她和許多美國優秀女職業經理人并無區別。

但盧英德最與眾不同的，還是她的東方智慧與全球視野。

作為一個素食主義者，盧英德提倡“腸道清潔”，更關注營養全面的健康食品，她進入百事公司后，砍掉了肯德基、必勝客等餐廳業務，收購了許多果汁飲料和健康食品的資產，讓百事公司成功轉型，并在2005年公司市值歷史性地超越了可口可樂。

作為一名印度裔美國女性，盧英德深知國際市場的重要。她早在20世紀90年代就預判，中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場國家，終將會在世界飲料和食品市場中占據極為重要的地位。盧英德領導下的全球化戰略，讓百事公司受益匪淺，百事公司的國際業務已從1994年的29％提高到2007年的40％。但盧英德并不滿足，她還要在中國市場上繼續擴大投資。

作為深受印度教熏陶、出生于婆羅門社區，思維中東方哲學已根深蒂固的職業經理人，盧英德對人類自身、對自然的理解，遠比她的許多美國同行深刻。于是，“目的性績效”脫穎而出，也許這一理念，最終將使盧英德和百事公司在世界商業史留下更多的筆墨……

毫無疑問，盧英德是這個星球上最為成功的職業女性之一，連續3年，《財富》雜志都把她評為最具影響力的商業女性。

這位領導著美國百事公司的印裔職業女性，11月初來到中國，在會見了中國官員和走訪各地市場之后，她宣布了百事公司在亞洲的投資計劃——他們將在未來4年里，在中國投資10億美元；除此之外，在中國期間，她還一如既往地向外界宣傳她的“目的性績效”理念。

眾所周知，百事公司是世界上最大的食品與飲料企業之一，從2005年百事公司市值首次超過可口可樂后，業績連續幾年和可口可樂不相上下，一舉打破了飲料業中可口可樂第一、百事公司第二的傳統概念。

百事公司能實現這種超越，盧英德功不可沒。1994年，盧英德剛加盟百事公司時，該公司的凈利潤是17.5億美元，到了2007年，這個數字上升到了56億美元。

盧英德以印裔女性的身份，成為一家擁有17萬員工的世界500強跨國公司的董事長、CEO，并在競爭極為激烈的世界食品與飲料業中大展身手，讓百事公司在擁有良好口碑、保持健康與負責任形象的同時，在世界市場上獲利豐厚。這樣的事跡在世界商業史上并不多見。

她讓百事公司找到了核心競爭力

1955年，盧英德出生在南印度的港口城市馬德拉斯的婆羅門社區，父親是會計師，祖父是位退休的法官，從小就受過良好教育。20歲那年，盧英德在加爾各答的印度管理學院取得MBA學位后，在印度的強生公司工作了一段時間。1978年，盧英德拿到了耶魯大學的錄取通知書，她帶著自己積攢下來的一點錢，登上飛機，去地球另一端尋找自己的“美國夢”。

從耶魯大學畢業后，經濟窘迫的她只能買50美元一套的正裝，去參加工作面試，結果可想而知。盧英德思索著，“為什么不試試平時穿的那件漂亮的印度紗麗呢？”當她身披一身紗麗出現在面試官面前時，她拿到了波士頓咨詢公司的聘書，這是她在美國的第一份工作。

盧英德加盟波士頓咨詢公司后，從此開始了她的職業經理人生涯。盧英德的職業生涯幾乎一路順風順水。1994年，39歲的盧英德收到時任百事公司首席執行官韋恩·克洛維的邀請，這時，她已經憑借著自己擔任過摩托羅拉公司的高級企業戰略顧問以及ABB公司高級副董事的經歷，在美國商界小有名氣。當時，盧英德心里本已打算要去給“世界第一CEO”通用公司的杰克·韋爾奇工作。但克洛維的邀請很懇切，他對盧英德說，百事比通用更需要她。最終，她被克洛維說服，加盟了百事公司，擔任該公司的高級副總裁兼首席戰略官。

盧英德的天賦很快在百事公司得到充分施展。

1994年盧英德加入不久，百事可樂正處于調整期，在海外市場很難趕上可口可樂。百事公司的餐館業務——包括必勝客、肯德基、意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳等運營開始出現停滯，幾乎沒有什么增長。而當時，可口可樂是華爾街耀眼明星，也是百事可樂董事會會議室里的熱門話題。

對各地市場作了一番調研后，盧英德對百事公司的發展戰略已了然于胸，首先，她開始了“瘦身”計劃，對企業進行重組。她當時判斷，美國快餐市場已趨于飽和，不動產是一個越來越難獲利的投資。1997年，百事公司剝離了餐廳業務——包括必勝客、肯德基等，百事公司每年310億美元的營業額因此縮減了三分之一。第2年，她提出用33億美元的價格收購純果樂（Tropicana）公司，后來又用140億美元收購了桂格公司。純果樂和桂格公司在美國是眾所周知的健康食品品牌，盧英德的這一舉措，除了改善百事公司的業務結構外，還讓公眾感覺百事公司越來越健康，也提高了百事公司的知名度。

重組只是盧英德戰略才能的初展拳腳，她對競爭對手的戰略趨勢也判斷得十分準確：盧英德在1998年(正是來自可口可樂的壓力非常大的時候)就指出，競爭對手分割業務的模式以及2位數的增長速度不太可能持續。果然，可口可樂的股價上升到88美元頂峰的4個月后，開始了單邊下滑。

隨著戰略重組的逐漸收效，以及百事公司在國際市場上越來越強的競爭力，百事公司的業績越來越好，2005年，公司股票市值歷史性地超越了可口可樂，成為世界第一大食品與飲料公司。盡管之后百事公司市值很多時曾被可口可樂超越，但不可否認的是，百事公司從此已成為可口可樂不相上下的對手了。

全球視野下的目的性績效

2007年，盧英德又提出了“目的性績效”(PerformancewithPurpose-即在實現經營業績的同時回饋社會)的概念，許多商業戰略專家預言：盧英德的這個“目的性績效”將帶領著百事公司真正成為全球性的偉大公司。

盡管“目的性績效”這個名詞聽起來有些拗口，但事實上，它的理念并不復雜：目的就是要在創造良好經濟效益的同時回報所服務的社區。這其中包括公司能夠提供一系列滿足消費者需求的方便食品和飲料，廣泛參與到水、能源和包裝的環保事業中，以及提供一個能吸引并留住世界級人才的多樣化和包容的工作環境。

毫無疑問，這些概念的提出，百事公司在公眾中的形象無疑又會提升到更高的層次。2007年以來，盧英德的“目的性績效”理念在中國就實施得有聲有色。

在盧英德的“目的性績效”概念中，人類本身的可持續性發展被放在了第一位，在以前，百事公司一直被認為是生產高糖碳酸飲料企業，但事實上，在中國市場上，營養全面的健康食品與飲料已占據越來越大的市場份額，比如桂格麥片、純果樂、都樂果汁飲料、佳得樂運動飲料、立頓茶飲料和瓶裝水。

“目的性績效”的第二個支柱是環境的可持續性。百事公司的團隊意識到，水問題和能源問題越來越被中國政府和民眾所重視，中國要用8％的淡水資源要養活20％以上的人口；中國已成為世界第二大石油消費國。因此，百事公司在這兩方面作出了巨大的努力，短短3年時間就取得了很大的成效，百事在中國的罐裝系統使百事飲料的水消耗減少40％，節能效率提高了38％。

和水資源息息相關的是土地沙漠化問題，百事公司在內蒙古的土豆農場，讓“荒漠變綠洲”，甚至引起了國家總理溫家寶的關注。1998年，百事公司在內蒙古達拉特旗的展旦召蘇木，通過引進大型噴灌設備，把半沙漠化的不毛之地變成了世界一流的馬鈴薯農場，無論是產量還是質量，都達到了世界先進水平。這一成就讓盧英德引以為豪。

人才的可持續性是盧英德提倡的“目的性績效”的第3大核心內容。盧英德表示，百事公司致力于所有員工的健康福利以及職業發展，在這方面我們動機十分簡單，因為我們依賴于自己的員工，員工越好，公司就越好。百事公司的人才團隊中最大的特點就是女性比例高，除了董事長兼首席執行官盧英德是女性外，整個百事全球國際團隊的行政管理人員中，女性比例增長了60％。在百事中國食品管理團隊中，有61％是女性。

盡管是盧英德首次提出了“目的性績效”概念，但盧英德始終認為，它對百事公司來說并不是新的東西：“‘目的性績效’的理念我們已經實行了很長時間。我在2006年時成為百事CEO，我只不過是把‘目的性績效’這個詞寫了出來，清楚地說了出來。目前我們在百事公司已經實行的很多東西只不過是把以前一貫的做法上升為公司的核心理念之中，而現在它正在成為公司的指導思想。所以現在我們在考慮快點將“目的性績效”理念不斷向前推進，甚至比以往所做的更多、更快。”盧英德這樣對記者表示。

“裁員3300人是我10多年里最難的決定”

盧英德的努力，給百事公司帶來的不僅僅是良好的聲譽和口碑，百事公司的業績也十分驕人。2007年第四季度，百事可樂銷售收入上漲了17％，達到123億美元，運營利潤上漲了17億美元。一向嚴苛的美國行業分析師也不得不贊譽百事可樂“在困境中證明了強大的靈活性”。

盧英德也承認，百事可樂就像是上了發條，在經濟滑坡時期維持這樣高的業績非常困難，但百事可樂通過整合新產品、提高生產力、調高售價和改善包裝等，獲得了不菲的收益。

華爾街的分析師們認為，2008年將更有挑戰性：百事可樂的休閑食品包裝不如可口可樂；健康型產品的售價相對較高；灌裝碳酸飲料比可口可樂甜；原料成本在2008年上浮6％，而可口可樂這一數據為零；產品成本占據了總收入的25％，而可口可樂則為11％。這些無不在考驗這個傳奇式CEO的能力。

事實上，百事公司的三季報已證明華爾街并不是在杞人憂天：10月14日，百事可樂公布2008年三季度財報。報告顯示，公司三季度營業收入112億美元，較去年同期101.7億美元上升11％。然而，凈利潤卻由上年同期的17.4億美元降至15.8億美元，下降了9.5％，每股盈利也由1.06美元降至99美分，低于華爾街的平均預期。消息公布當日，百事股價最多下跌了12％，創下1982年12月以來的最大跌幅。

但盧英德對這一業績表示滿意，她告訴記者，“2008年三季度盈利下降的跨國公司絕非百事可樂一家，面對如此嚴重的金融危機，百事能保持這樣的業績，是相當不容易。另外，每股收益的下滑也有匯率方面的因素。”

根據報表顯示，百事公司在第三季度的業績下滑很大程度是因為本土市場表現不佳。由此，百事公司不得不作出了裁員3300人的決定。盧英德坦言，這是她加入百事公司10多年里最難的抉擇：“因為市場下滑，我們沒有辦法控制的。也就是說，我們必須要讓3300名員工離開我們的公司，這是一個非常艱難的抉擇。在做決定的2-3星期之前，我始終睡不著覺。”

但讓百事投資者欣慰的是，百事公司的國際業務仍然保持快速增長。三季度負責國際業務的百事國際集團(PI)營業收入由同期的27.82億美元增長至33.29億美元，上漲19.66％，其中，歐洲與亞非業務分別上漲17.38％與22.41％。同時，凈利潤由4.3億美元增至5.06億美元，上漲17.67％。

中國已是百事可樂最大的海外市場

除了并購與重組、提出“目的性績效”理念之外，全球化戰略也是盧英德給百事公司帶來的重大變化之一。1994年，盧英德加入百事公司時，該公司的29％的收入來源于美國本土之外的國際市場（當時的可口可樂公司已達70％以上），而到了2007年，這個份額已達到了40％。

盧英德加入百事公司不久后，就發現，即使在最好的年份，美國市場的增長仍然十分緩慢，所以最大的機會就是海外市場。2007年，百事公司的國際業務增長了22％，是國內銷售額增長率的3倍。

百事公司的國際業務的重要增長點就是中國。作為一家食品與飲料公司，沒有一個國際市場比中國更誘人的了——擁有13億人口、人均GDP很快將超過3000美元的新興國家。

盧英德表示，盡管中國已是百事公司最大的海外市場，并直接和間接創造了17萬個就業機會，但百事不會滿足于此，他們將在未來4年里，在中國投資10億美元，以滿足不斷增長的中國市場需要。

眾所周知，日益嚴重的全球金融危機對中國也沖擊很大，但盧英德表示，他們仍然看好中國未來的發展空間，并認為中國經濟仍能保持較長時間的快速增長：“中國的經濟體系不僅是有西方自由市場的特點，同時也具有中央計劃經濟的優勢。所以雖然我們面臨著全球財經市場的一些不確定因素，我們仍然相信中國將是世界經濟增長的重要驅動力。”盧英德告訴記者。

盧英德表示，百事公司的10億美元的投資，將涉及一系列的活動，但活動的重點就是在中國全國范圍內擴大飲料和食品的生產能力：“我們將繼續改善我們的市場和銷售基礎設施，并且投資于農業發展和研發等等領域。”

盧英德認為，在中國的投資計劃除了會給百事公司帶來持續發展空間外，將給中國帶來許多就業機會：“首先，我們投資可以創造更多的就業機會，這些就業機會會涉及社會經濟的各個領域，我們需要管理者、技術人員、技術專家，同樣我們也需要卡車司機、銷售員、農民和工人。”

盧英德還承諾，這10億美元的投資將更多地投入到中國中西部：“我們投資將加大百事公司在中國的擴展，會從中國的沿海比較發達的省份更加向內陸轉移，因為我們看到中國內地具有非常重要的發展機會。”

除此之外，盧英德還表示，將加大對中國農業地投入：“作為世界上最大的食品和飲料公司，百事公司需要大量的馬鈴薯、燕麥、玉米、小麥、柑橘和其他作物，所以我們有很強的動力來和中國的農民進行長期的合作，我們需要使用最先進的生產方法來提高單產。”