楊文倡-光明牌雪糕-上海益民食品一廠（集團(tuán)）有限公司董事長介紹

楊文倡：點燃企業(yè)發(fā)展新動力

“不用虛假利潤粉飾太平，不拿虛幻前景迷惑領(lǐng)導(dǎo)，不把不實資產(chǎn)留給后人。”這是益民集團(tuán)總裁楊文倡經(jīng)營管理的座右銘，他堅信只要加快創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，國企定能“效益最大化、機制市場化、資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)化和管理科學(xué)化”。

 在楊文倡的領(lǐng)導(dǎo)下，近兩年來，益民集團(tuán)堅持以機制創(chuàng)新激活發(fā)展，使益民食品一廠等困難國企迅速扭虧，集團(tuán)主業(yè)板塊整體上市也駛?cè)肟燔嚨馈Ｋ�倡�?dǎo)只爭朝夕，制訂了突出主業(yè)發(fā)展、銷售、凈利潤三年翻一番的集團(tuán)戰(zhàn)略，點燃了上下以轉(zhuǎn)型促跨越發(fā)展的激情。

激情從目標(biāo)開始。集團(tuán)制定了2010年到2012年的“新三年”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出用三年的時間，重點發(fā)展食品主業(yè)，力爭使集團(tuán)合并主營收入達(dá)到100億元，其中食品制造板塊、食品服務(wù)貿(mào)易、支撐板塊占業(yè)務(wù)收入總額的比例分別達(dá)到60%、30%和10%，形成較合理的格局，凈利潤達(dá)到2億元，實現(xiàn)三年翻一番。

在楊文倡的帶領(lǐng)下，轉(zhuǎn)型“激情之火”點燃了整個集團(tuán)。2010年集團(tuán)完成主營業(yè)務(wù)收入64.54億元、凈利潤1.28億元，分別增長19.15%、21.90%，凈資產(chǎn)收益率10.12%，國有及國有控股企業(yè)職工收入增長了14.93%。

精彩致辭：

同志們、朋友們：

辭舊歲歡慶發(fā)展碩果累，迎新年喜看益民氣象新。值此新春到來之際，我謹(jǐn)代表集團(tuán)黨政班子向集團(tuán)廣大員工致以節(jié)日的問候，向所有關(guān)心支持益民集團(tuán)發(fā)展的各級領(lǐng)導(dǎo)和各界朋友致以美好的祝愿！祝大家新年快樂、身體健康、闔家幸福、萬事如意！

過去的2011年，對益民集團(tuán)來說是緊扣發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，自我加壓，不懈奮斗的一年，也是集團(tuán)持續(xù)發(fā)展最快、運行質(zhì)量最好的一年。主營業(yè)務(wù)收入超過80億，提前實現(xiàn)了新三年戰(zhàn)略規(guī)劃的三年確保目標(biāo)，并保持了20%以上的增長，尤其是食品板塊增幅超過了集團(tuán)平均水平；實現(xiàn)的凈利潤更是有史以來首次突破了2億元，提前實現(xiàn)了新三年戰(zhàn)略規(guī)劃的三年力爭目標(biāo)。上市公司的資產(chǎn)整合重組成功，更為集團(tuán)主業(yè)的做強、做大奠定了扎實的基礎(chǔ)。

2011年，也是益民人激揚激情，探索創(chuàng)新的一年。集團(tuán)上下堅持通過資源聯(lián)動、投資并購、存量盤活和管控優(yōu)化等“四個突破”，不斷推進(jìn)集團(tuán)發(fā)展；堅持通過創(chuàng)新機制，探索適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營模式，增強企業(yè)競爭實力；通過開發(fā)新品，加大科技投入，深化食品安全保障，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，有效地化解市場風(fēng)險和困難，實現(xiàn)了產(chǎn)品市場的鞏固和擴(kuò)大。

2011年，還是集團(tuán)創(chuàng)先爭優(yōu)，建功立業(yè)，發(fā)揚民主，關(guān)注民生，建設(shè)和諧益民成果顯著的一年。在慶祝建黨90周年之際，共有2名同志被市國資委分別命名為優(yōu)秀共產(chǎn)黨員和優(yōu)秀黨務(wù)工作者，8家基層黨組織、19位同志分別被評為光明集團(tuán)先進(jìn)黨組織、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、優(yōu)秀黨務(wù)工作者。預(yù)計在崗職工年收入平均增幅13.67%左右，增幅再次刷新歷史新高。

2012年，是集團(tuán)新三年發(fā)展戰(zhàn)略的收官之年，更是迎接黨的十八大勝利召開之年。我們要繼續(xù)貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，在光明食品集團(tuán)正確領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展。堅持方向不變、目標(biāo)不動、激情不減，進(jìn)一步整合產(chǎn)業(yè)布局，乘勢加速發(fā)展；以科技創(chuàng)新、市場創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型；創(chuàng)新管理模式，共享發(fā)展成果。

我們要以深化“創(chuàng)先爭優(yōu)”為重點，引領(lǐng)、推進(jìn)各項工作的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、突破；進(jìn)一步加快人才隊伍建設(shè)，完善黨務(wù)公開、廠務(wù)公開的長效、規(guī)范運作體系，健全勤政廉政建設(shè)的保障體系。

我們要堅持“以人為本”的理念，深化民生保障體系建設(shè)，在集團(tuán)上下營造凝聚眾力、激情拼搏、和諧向上的文化氛圍，為全面實現(xiàn)集團(tuán)新三年戰(zhàn)略“兩個翻番”的目標(biāo)、以優(yōu)異成績迎接黨的十八大勝利召開作出新的貢獻(xiàn)。

楊文倡：責(zé)任成就卓越

“我工作過的地方，都成為歷史上最好的時刻。”

作為益民食品集團(tuán)的總裁、上海輕工外經(jīng)公司董事長，楊文倡很自信，他有自信的資本。楊文倡也很執(zhí)著，他有執(zhí)著的追求。

沒有辦不好的企業(yè)，沒有干不成的事業(yè)——這是楊文倡的座右銘。

貼身經(jīng)營創(chuàng)佳績

上海輕工業(yè)對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司成立于1955年，前身是上海輕工業(yè)局援外辦公室，如今是上海益民食品一廠（集團(tuán)）有限公司旗下的一家大型國有企業(yè)。一家與外資結(jié)緣的國企，如何揮舞起資本經(jīng)營的“點金棒”？從2001年到2010年，先后擔(dān)任上海輕工外經(jīng)公司總經(jīng)理、董事長的楊文倡，交出的那份漂亮答卷讓業(yè)內(nèi)人士眼前一亮：主營收入從12.3億提高到120.6億，增長了近9.8倍；凈利潤從2049萬元提高到1.6億元，增長了7.78倍；凈資產(chǎn)也從2.28億提高到14億，增長了6.1倍！

楊文倡著力在企業(yè)的體制機制上堅持改革、深化改革，使公司“效益最大化、機制市場化、資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)化、管理人性化”的經(jīng)營理念貫徹始終。

“2002年前后，雖然公司經(jīng)濟(jì)狀況不錯，但卻存在著自主發(fā)展能力不強和發(fā)展后勁不足的問題。究竟是小富即安還是銳意進(jìn)取？那時候我就想，如果沒有銳意改革的勇氣，沒有驚險一躍的膽識，就不能把挑戰(zhàn)化為機遇，然后把機遇變成勝果。”楊文倡目光炯炯。

讓合資企業(yè)個個成功，讓經(jīng)營業(yè)績年年翻紅，在激發(fā)經(jīng)營者機制方面“長袖善舞”，在資本管理上“四兩撥千斤”。人家都說，能讓規(guī)模不大的外經(jīng)公司做到這些，就是楊文倡的本事——他明確改革導(dǎo)向，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者或經(jīng)營者團(tuán)隊的“貼身經(jīng)營”。同時，配套設(shè)計了簡單高效的考核方法，按照經(jīng)營者的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)來進(jìn)行獎懲考核，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造寬松的環(huán)境，多做服務(wù)不設(shè)障礙。

“輕工外經(jīng)公司旗下企業(yè)的老總職位，是許多人夢想的寶座。但如果要先拿出幾十萬元來‘貼錢’當(dāng)老總，絕大多數(shù)人就要打退堂鼓了。事實上，想干一番事業(yè)的不怕拿出幾十萬元甚至上百萬元的‘保證金’，而公司管理層對愿與企業(yè)同甘苦共命運的經(jīng)營者也更為放心！‘貼身經(jīng)營’讓企業(yè)虧損的老總賠錢、企業(yè)盈利的老總賺錢，經(jīng)營者和企業(yè)結(jié)合成共建共享的利益共同體，投資方就不大會為自己出的資金收益問題擔(dān)憂了。”

楊文倡還發(fā)現(xiàn)，對于海外公司經(jīng)營者，有關(guān)部門曾明令不得持股。不少國有企業(yè)在海外辦的貿(mào)易公司、實業(yè)公司破產(chǎn)了，有的經(jīng)營者不心疼：因為損失的錢都是企業(yè)的。更有甚者，明里為國有企業(yè)工作，暗里自己再開一家公司，暗渡陳倉。這樣，國有海外公司怎么經(jīng)營得好？必須把經(jīng)營者的個人利益和國家利益捆在一起，公司才有可能辦好。

于是，鼓勵海外經(jīng)營者持股，目前條件無法持股就虛擬持股，雖然名義上經(jīng)營者沒有股份，但實際交付了真金白銀的股金。輕工外經(jīng)公司在非洲某國投資的進(jìn)出口貿(mào)易公司，2003年實行了經(jīng)營者群體虛擬持股30%，發(fā)展速度和效益便開始大幅提高，近年來的利潤都在1200萬元以上！

“我們得經(jīng)常站在企業(yè)經(jīng)營者的立場上來想問題看問題，當(dāng)企業(yè)需要支持時，我們推一把，當(dāng)企業(yè)遇到困難時，我們幫一把，努力為企業(yè)保駕護(hù)航，讓企業(yè)真正體會到，我們這個母公司是有價值的，是負(fù)責(zé)任的，是企業(yè)發(fā)展的助推器，而不是擺設(shè)和關(guān)卡。”

采訪剛進(jìn)行了上半段，記者就發(fā)現(xiàn)楊文倡是個極具說服力的人——這正是多年來商海實戰(zhàn)中培養(yǎng)出的意志力與洞察力。

正因為如此，楊文倡成為了上海市勞動模范、業(yè)內(nèi)知名的營銷和管理專家。

迎難奮進(jìn)燃激情

在一般員工們心中，楊文倡一直是一個“有德、務(wù)實、清廉、謙和”的好領(lǐng)導(dǎo)；而熟悉楊文倡的人都知道，他其實還是個胸中藏著一團(tuán)火球的“火種”。

“我做事，習(xí)慣了風(fēng)風(fēng)火火的。”楊文倡說，“搞工作一定要有激情，沒有激情，必然一事無成。”

2008年3月，楊文倡挑起了益民食品集團(tuán)總裁這副沉甸甸的擔(dān)子。

益民食品集團(tuán)，旗下有眾多國內(nèi)馳名、國際知名的品牌，如“光明”、“大白兔”、“冠生園”、“梅林”、“正廣和”、“一只鼎”、“96858”等等。說是以食品制造為主業(yè)，但當(dāng)時的品牌食品的發(fā)展速度還不快，戰(zhàn)略發(fā)展方向也還不清晰，歷史遺留問題、虧損企業(yè)眾多，經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的改善與發(fā)展速度始終是年年有、小步走。

“在我的辭典中，小步走不是發(fā)展。”楊文倡說得斬釘截鐵：“企業(yè)不能又好又快地發(fā)展，是經(jīng)營團(tuán)隊的不作為，是失職的表現(xiàn)。激情，是有作為的積極表現(xiàn)。”

于是，要又好又快發(fā)展的激情驅(qū)動著楊文倡，楊文倡又用他的激情之火點燃他的團(tuán)隊，風(fēng)風(fēng)火火地放手干了起來。

目標(biāo)要有激情。“用2年時間基本解決歷史遺留問題。”果然，到了2009年年底，包括那些拖了10余年依然懸而未決的歷史遺留問題都基本解決了，40多家四級次企業(yè)通過關(guān)停并轉(zhuǎn)，在短短的半年時間內(nèi)全部壓縮到三級次，扁平化管理初顯成效。

氛圍要有激情。在制訂新三年發(fā)展戰(zhàn)略過程中，有些好心人就婉轉(zhuǎn)地勸說楊文倡：現(xiàn)在的市場形勢很不樂觀，金融危機、通脹壓力都成為了媒體報道的常用詞了，你經(jīng)營的又是競爭性非常激烈的行業(yè)，太難了！

楊文倡笑著說：“挑戰(zhàn)越強的領(lǐng)域機遇越多，激情也越強。”轉(zhuǎn)過身，他對企業(yè)老總說：“目標(biāo)已經(jīng)明確，現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急是領(lǐng)導(dǎo)要有責(zé)任去營造想干事、能干事、干成事的氛圍。”

措施要有激情。楊文倡把措施的激情濃縮到“聚焦突破”四個字上——資源聯(lián)動的突破，收購兼并的突破，盤活存量的突破，管控模式的突破。只有敢于“四個突破”，新三年戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。過去，旗下各品牌公司開拓市場，你打你的，我攻我的，做得好的，國內(nèi)市場處處安營扎寨，能力有限的，只能在上海及周邊省市小打小鬧。

“在一個集團(tuán)中，我們?yōu)槭裁床荒芪粘梢粋�拳頭合力開拓市場？”一個命題拉開了資源聯(lián)動突破的戰(zhàn)役。于是，企業(yè)與企業(yè)間的無形的市場圍墻被推倒了。2010年食品制造板塊產(chǎn)品更新率達(dá)到40%，同比增長10個百分點，銷售收入同比增幅23%，超過集團(tuán)平均增長約4個百分點。

激勵要有激情。2010年，楊文倡把壓力的傳遞作為激勵的一種方式。原先年初已經(jīng)制訂了較高的全年發(fā)展目標(biāo)。年中，看到企業(yè)發(fā)展態(tài)勢越來越好，便將全年的力爭目標(biāo)改成了確保目標(biāo)。目標(biāo)下達(dá)后，迅速得到了企業(yè)的支持。許多同志說：自我加壓也是一種激勵，不僅有實效，而且增強了超常規(guī)實現(xiàn)戰(zhàn)略的信心和基礎(chǔ)。年末再盤點，其實整個集團(tuán)的發(fā)展速度又突破了力爭目標(biāo)，主營業(yè)務(wù)收入與2009年同比猛增了19%，凈利潤猛增了21.9%。

“2010年我們的發(fā)展主要還是依靠自然增長，速度還不夠。2011年是我們實施新三年戰(zhàn)略的關(guān)鍵年，一定要加快收購兼并的突破。不能松懈啊！”楊文倡目光如炬，“當(dāng)然，集團(tuán)有好的效益，員工就要有所受益。我們近年來一直在堅持做好以“八送”為核心的困難幫扶工作，2008年以來全系統(tǒng)共送出困難幫扶金約1200萬元，而2010年我們集團(tuán)國有及國有控股企業(yè)職工收入增長也達(dá)到了14.93%！”

圍棋精髓寫人生

楊文倡喜歡下圍棋，并且擁有業(yè)余三段的高水準(zhǔn)。

“雖然只是簡單的黑白兩色子，但圍棋變幻無窮，也讓我受益匪淺。如何運籌帷幄，如何排兵布陣，如何踏踏實實走好每一步，不擺空城計不講假大空，這每一著都蘊涵人生的啟迪。”楊文倡的人生與圍棋精神不可分割。“不用虛假利潤粉飾太平，不拿虛幻前景迷惑領(lǐng)導(dǎo)，不把不實資產(chǎn)留給后人，是我經(jīng)營管理的座右銘。其實，這也與我的圍棋情節(jié)很有淵源呵。”

1951年出生的楊文倡，16歲當(dāng)兵去了北京，干了十年技術(shù)兵種，練好了身體也學(xué)到了本事。楊文倡有良好的英文基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)業(yè)回地方很容易就找到了工作，先當(dāng)上了科技資料室的翻譯，并有了40多萬字的譯文作品。在上海電影機械廠從普通職員一路做到了企業(yè)及集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，上世紀(jì)90年代初，他又去了施樂復(fù)印機公司擔(dān)任市場總監(jiān)。

楊文倡干過很多行業(yè)，去過很多公司，可不論環(huán)境怎么變化，他的努力與認(rèn)真從來就不曾改變，所以，別人干不好的事情他總是想辦法去干好，別人解決不了的問題，他總是千方百計要琢磨出金點子去解決，并且出色完成。1990年，一家獵頭公司找到楊文倡，開出了年薪10萬美金的優(yōu)厚待遇讓他跳槽去一家外企當(dāng)高級管理人員——這在20年前可是天文數(shù)字般的薪金報酬啊！

“我當(dāng)時沒有選擇出去干，現(xiàn)在也不為此而遺憾。我一直是體制里的干部，我就想在自己的能力范圍內(nèi)把工作做得最好，這也算是實現(xiàn)自我價值的一種方式吧！”

楊文倡被評為了2008年至2009年年度上海市職工信得過經(jīng)營者。“這個榮譽我很在乎，職工信得過最實在呵！”楊文倡的笑聲爽朗。而這每次沉思、每次微笑之下，都藏著他那一顆拳拳赤子之心。