羅紅-北京市好利來食品有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié):好利來掌門人，知名攝影師、北京市好利來食品有限公司董事長(zhǎng)兼總裁。

羅紅簡(jiǎn)介:

羅紅，男，37歲，四川雅安人，現(xiàn)任北京好利來企業(yè)投資管理有限公司董事長(zhǎng)兼總裁。 

1992年，羅紅在蘭州創(chuàng)辦好利來蛋糕世界，以前店后廠、現(xiàn)場(chǎng)制作為經(jīng)營(yíng)模式，推出了琳瑯滿目、樣式新穎的蛋糕樣品，并一炮打響。 

1994年，好利來進(jìn)軍東北，勢(shì)如破竹，相繼占領(lǐng)吉林、遼寧、黑龍江等東北市場(chǎng)，為好利來將餅店經(jīng)營(yíng)推向品牌專賣與連鎖經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

1999年，羅紅成立沈陽(yáng)好利來實(shí)業(yè)管理有限公司，負(fù)責(zé)對(duì)所屬連鎖店的經(jīng)營(yíng)管理與服務(wù)。目前為止，好利來已在全國(guó)五十多個(gè)大中城市開設(shè)了四百多家連鎖店，建立了龐大的連鎖經(jīng)營(yíng)體系，并將產(chǎn)品擴(kuò)展到面包、西點(diǎn)、中點(diǎn)、月餅等其他烘焙類食品。 

2001年，沈陽(yáng)無菌食品工廠投產(chǎn)，2002年，投資1.1`億在北京成立好利來食品工業(yè)園。 

2003年，羅紅將管理總部遷至北京，成立了北京好利來企業(yè)投資管理有限公司。

16年前，在母親退休后的第一個(gè)生日，為了表達(dá)兒子的一份愛的孝心，羅紅想給媽媽選購(gòu)一個(gè)樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕。然而，他幾乎跑遍了整個(gè)成都，也沒有尋到自己滿意的生日蛋糕。“天下的媽媽把孩子撫養(yǎng)長(zhǎng)大，不知道要做多少頓飯，可竟然沒有一家能讓孩子表達(dá)愛心的蛋糕店”，就是懷著這樣一種無法盡心報(bào)答母愛的遺憾，羅紅下定決心：創(chuàng)立自己的蛋糕店。

圍裙蛋糕“雖然我對(duì)這個(gè)行業(yè)不懂，但我對(duì)美的東西的感悟似乎是天生的”，羅紅這樣描述當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的想法：在調(diào)查了四川雅安當(dāng)?shù)厮�有的蛋糕房后，更加�?jiān)定了自己的信心。

盡管招來一些人的非議，但是羅紅開始了行動(dòng)：尋找已退休的專業(yè)蛋糕師傅；堅(jiān)決要求和自己一同干的同學(xué)無論如何拿下當(dāng)時(shí)雅安市大半人每天上下班必經(jīng)的鬧市中的一個(gè)門面；因?yàn)橥诵輲煾档案庠O(shè)計(jì)仍然簡(jiǎn)單，就讓海外親戚朋友郵寄資料親自設(shè)計(jì)。

羅紅清楚地記得，自己將親手設(shè)計(jì)的第一份、也是最能表達(dá)自己做這份事業(yè)初衷的蛋糕取名為“圍裙蛋糕”，那是將一個(gè)圓的蛋糕切去一塊，然后搭配上精致的花邊，寫上“親愛的媽媽，您辛苦了”。回想起第一件作品時(shí)，羅紅仍然很興奮：“這是我最經(jīng)典的最有創(chuàng)意的蛋糕了。”設(shè)計(jì)出漂亮的產(chǎn)品又如何讓市民知道呢？那時(shí)的羅紅就已經(jīng)深諳傳播的力量，專程到成都請(qǐng)人去雅安放氫氣球，在人家嫌路遠(yuǎn)拒絕之后，羅紅又專門向人請(qǐng)教學(xué)習(xí)放氫氣球的技巧，并且從成都買回氫氣球，在那個(gè)偏僻的小城里，羅紅升起了第一個(gè)氫氣球，引起傾城效應(yīng)的同時(shí)，也帶來了紅火的銷售，而羅紅將這個(gè)蛋糕事業(yè)第一店取名為“喜利來”。

走出雅安1992年，除了雅安的蛋糕店，羅紅賣掉了房子、摩托車等所有家當(dāng)，加上親朋好友的借貸一共10多萬元，孤注一擲地投入當(dāng)時(shí)蘭州最好的地段開店，光房租一年就是7萬。

促使羅紅走出雅安的是二哥羅力，當(dāng)時(shí)在南京工作的羅力回家看到弟弟的蛋糕房非常驚詫：“你的蛋糕做得這么漂亮，不僅南京，就是上海也找不到這樣的蛋糕，你得到外地去拓展，肯定會(huì)有發(fā)展空間的。”脾氣和善的羅紅一開始便懂得避開鋒芒，他最終選擇蘭州作為對(duì)外發(fā)展第一站，之所以在調(diào)查后做出這種決定，一是與雅安近在咫尺的成都食品市場(chǎng)本身就很豐富，而南京這樣的大城市房租高得離譜；二則蘭州曾是羅力大學(xué)生活過的地方，創(chuàng)業(yè)講究地利；此外，蘭州的飲食文化除了牛肉拉面非常單調(diào)，制餅屋也少，品種單一工藝水平低，市場(chǎng)需求潛力巨大。

然而對(duì)外發(fā)展的旅程并非一帆風(fēng)順，羅紅承受了創(chuàng)業(yè)伊始的沉重打擊。就在開業(yè)幾天前，裝修接近完成，不幸發(fā)生了。店鋪的承重墻倒塌，“當(dāng)時(shí)嚇得臉色都白了，先前所有的投入全部化為了泡影”。回想起當(dāng)年，羅紅說，應(yīng)該感謝一路遇見的好人，在房東的鼎力支持下，這家店鋪?zhàn)罱K還是如期開業(yè)了，懷著感激的心情，羅紅也正式將“喜利來”改名為“好利來”。

開業(yè)當(dāng)天就出現(xiàn)了爆棚景象，“生意出奇的好”，羅紅說。因?yàn)榈案庾龅锰�漂亮了，每天顧客都擠來購(gòu)買，最后店員不得不用兩根很粗的木棒頂住柜臺(tái)，防止被擠塌。蘭州的事業(yè)也由此迅速擴(kuò)大，年銷售額迅速達(dá)到二三百萬。

“99”磨難蘭州的成功增加了羅紅的信心，他的奮斗目標(biāo)開始明確起來——要做“中國(guó)蛋糕王”。1994年，好利來開始進(jìn)軍東北市場(chǎng)，站穩(wěn)腳跟后的第二年，羅紅決定將蛋糕經(jīng)營(yíng)推向品牌樹立、連鎖經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)建了沈陽(yáng)好利來蛋糕事業(yè)發(fā)展有限公司，同時(shí)，為了適應(yīng)開店對(duì)人才的迫切需要，好利來在沈陽(yáng)建立了培訓(xùn)學(xué)校，并開始了在全國(guó)各地連鎖開店。

好利來集團(tuán)迅速發(fā)展到了100多家連鎖店，在國(guó)內(nèi)烘焙業(yè)坐到第一把交椅，這一年是1999年，然而也就是在這一年，羅紅卻面臨著意想不到的災(zāi)難：東北人迷信“99”年過生日不吉利，無人購(gòu)買生日蛋糕，好利來跌入了低谷，整個(gè)東北虧損一塌糊涂，月虧損高達(dá)100萬。唯一的辦法就是從近千名員工中裁員800人。在裁員大會(huì)上羅紅流淚了：你們跟我打江山這么多年，患難的時(shí)候也只有你們能站出來。你們回去后，公司每個(gè)月仍然發(fā)200元的生活費(fèi)，希望等到來年的春天，還能看到你們回到好利來。

第二年情況好轉(zhuǎn)，羅紅立即向這些員工發(fā)出返職邀請(qǐng)函，回歸率達(dá)到了98%。“當(dāng)時(shí)我想能有半數(shù)的回來我就很開心了，因?yàn)樗麄儜{借自己的技藝到南方肯定能找到更高薪水的工作。”羅紅說起這件事情至今仍是眼含熱淚，他從四川請(qǐng)最好的廚師為員工做飯，每個(gè)店的伙食最低標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到一葷一素，員工住宿的地方必須安裝空調(diào)。羅紅說，好利來的企業(yè)文化就是“愛在你身邊”，沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客，只有滿意的員工真心的付出，才會(huì)有滿意的顧客。

兩進(jìn)北京企業(yè)做大后，企業(yè)家們自然將目光投向北京這個(gè)重要市場(chǎng)，羅紅也不例外。1995年，好利來北京第一家店在前門開業(yè)，昂貴的房租以及整個(gè)北方市場(chǎng)開發(fā)的滯后，使得該店第一年嚴(yán)重虧損，第二年盡管有所好轉(zhuǎn)，但是該店面屬于拆遷范圍，羅紅做出決定：盡管北京市場(chǎng)意義重大，但是如果時(shí)機(jī)不成熟，還不如先撤出該市場(chǎng)。

撤店后，公司的員工親自上門將訂戶的預(yù)訂金退回，而這一小小的舉動(dòng)也為兩年后好利來再次進(jìn)京贏得了信譽(yù)。2003年，羅紅將公司總部正式搬遷到北京。

今天，羅紅在北京已經(jīng)徹底站穩(wěn)腳跟，在全國(guó)也開出了600多家直營(yíng)連鎖店，資產(chǎn)超過了10億。而最讓羅紅興奮的是自己在公司考核現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一名來自肯德基的優(yōu)秀員工，當(dāng)天晚上羅紅回家興奮地跟妻子說：千金易得，一將難求，老婆，我今年行大運(yùn)了，我終于遇到了一個(gè)夢(mèng)寐以求的、可以委以重任的人才了。

而這位被羅紅稱為“接班人”的謝立，也不負(fù)眾望，今年年初在企業(yè)整頓思想大會(huì)上，羅紅安心地將總經(jīng)理職務(wù)移交給他，2008年全國(guó)開千家店的責(zé)任就是他的了”，羅紅笑著告訴記者：“對(duì)于現(xiàn)在一天到晚在外面癡迷于攝影的我來說，我這個(gè)總經(jīng)理已經(jīng)很不稱職了。”

領(lǐng)跑新一代年輕富豪精致生活

羅紅從小在大山里長(zhǎng)大，雅安山水如畫，到處都是郁郁蔥蔥。受到這種環(huán)境的熏陶，羅紅對(duì)美的事物非常敏感，這可能也是羅紅很早就喜歡攝影的原因。17歲就開始出外謀生的羅紅，最初從事的就是與攝影有關(guān)的照片沖洗。攢的第一筆錢羅紅就用它買了一臺(tái)理光相機(jī)。也許從那時(shí)起，攝影情緣就已經(jīng)流淌在羅紅的血液里。

1995年春天，創(chuàng)辦好利來三年之后，羅紅又重溫了兒時(shí)的舊夢(mèng)，開始了他的西部攝影之旅。盡管西部攝影非常的艱辛，盡管商務(wù)異常的繁忙，但羅紅每年都會(huì)放下工作，到西部地區(qū)旅行和攝影。10年來，他長(zhǎng)途跋涉達(dá)9萬多公里，幾乎走遍了中國(guó)西部所有的省份，并多次進(jìn)入新疆、西藏等地的無人區(qū)域，那些人際罕至、甚至連越野車都很難通過的地方都留下了羅紅的足跡。羅紅眼里的西部總是豐富、細(xì)膩和充滿生命力的。他的攝影作品強(qiáng)調(diào)光影的變化，豐富的層次和生動(dòng)的細(xì)節(jié)將攝影家內(nèi)心的情感揮灑自如。

2004年，羅紅對(duì)自己的攝影作品進(jìn)行了梳理，并將其中的代表作品編輯成DVD《大地的呼喚——羅紅西部風(fēng)光攝影作品》公開發(fā)行。這部DVD也是羅紅的一本旅行攝影隨筆，從成都出發(fā)，越過九寨溝，一路西行，最終到達(dá)世界屋脊珠穆朗瑪，中國(guó)西部特有的人文精神在雪域高原的高天厚土中閃耀，羅紅本人也不斷體驗(yàn)著追逐夢(mèng)想、發(fā)現(xiàn)自然之美的快樂。他將自己對(duì)自然、對(duì)生命的全部的感悟，以及作為一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)特人生體驗(yàn)，完全揉入到這部DVD影片中，近千幅作品全部出自羅紅之手，形成了企業(yè)家與攝影人的自我對(duì)答，成為風(fēng)景外的個(gè)性獨(dú)白。

與兒子的故事

他的兩個(gè)小兒子喜歡看電視連續(xù)劇《射雕英雄傳》，羅紅詢問他倆喜歡做哪個(gè)角色，結(jié)果一個(gè)要做黃藥師，一個(gè)要做洪七公。羅紅納悶為什么沒人想做郭靖。兩個(gè)孩子實(shí)話實(shí)說，把原因歸咎為郭靖看上去很傻。羅耐心地教育兩個(gè)兒子，告訴他們，郭靖雖傻，然最上乘的武功他學(xué)到手了，最漂亮聰明的女人他也娶到了。不知兩個(gè)孩子是否能夠盡快領(lǐng)會(huì)父親的意圖。但羅紅自己覺得人有時(shí)應(yīng)該更誠(chéng)實(shí)和簡(jiǎn)單一些。他說，你們想想看，人的智慧已經(jīng)發(fā)展到很高的程度了，這時(shí)品行更彌足珍貴。俗語講的“傻人有傻福”不無道理。

沒見過羅紅飆車、攝影和騎馬的朋友往往謂他平和安靜，但羅紅判斷自己屬雙重性格：外表不冷漠，內(nèi)心仍狂野。在旁人看來，跋山涉水去攝影既勞累又辛苦，不如安安穩(wěn)穩(wěn)在城里整蛋糕。但羅紅不這么看。“我是一個(gè)不需要鞭策，自己帶著發(fā)動(dòng)機(jī)的人。”不善修辭的羅紅用了一個(gè)形象的比喻。想到能跟更多的人通過膠片分享曠世美景，羅紅一臉幸福。

羅紅的“精明” 事業(yè)興趣兩不誤

專業(yè)化的管理體制使羅紅本人成了最大的受益者。 他不必每天被公司的事務(wù)纏身，有大量時(shí)間去發(fā)展自己的個(gè)人愛好——攝影。“很多企業(yè)家越做越累，我覺得是越做越輕松。”羅紅說，明年他就要把總裁的職務(wù)讓給一個(gè)32歲的年輕人。在羅紅看來，做人比做事重要，而做事比算計(jì)金錢重要。付出努力本身就是幸福，遲早會(huì)有回報(bào)。作為一個(gè)白手起家的年輕商人，羅紅的話耐人尋味。

經(jīng)營(yíng)術(shù)：餡心+小心+愛心

談話風(fēng)格質(zhì)樸無華的羅紅突然詩(shī)意地說了一句：“好利來做的是愛的生意。”

無論是主營(yíng)的蛋糕，還是開始沒多久的月餅，顧客購(gòu)買的目的，一般都是作為禮物送人，表達(dá)心意，羅紅說將心比心，好利來必須是一個(gè)三“心”公司：第一“心”是“餡心”，采用最好的原料和配方；第二“心”是“小心”，每道工序，每個(gè)環(huán)節(jié)都做到質(zhì)量零缺陷；第三是“愛心”，店面人員不要把自己看作銷售人員，而要做“愛心使者”。

人才論：這里穩(wěn)定得像國(guó)企

對(duì)于人才引進(jìn)，十年扎營(yíng)招兵經(jīng)驗(yàn)告訴羅紅的是：不是自己培養(yǎng)出來的人才留不住。

在公眾視野中，羅紅的身份常常是一位職業(yè)的攝影師或探險(xiǎn)家，而不是一家大型食品連鎖企業(yè)的董事長(zhǎng)。

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，讓很多企業(yè)家即使全力以赴還未必能勝出，而羅紅卻好像有充裕的時(shí)間來將個(gè)人愛好煉成專業(yè)技能，同時(shí)企業(yè)也維持了健康的增長(zhǎng)勢(shì)頭，成為行業(yè)領(lǐng)先者。要想成為這樣一個(gè)幸福的老板，在羅紅看來，最重要的經(jīng)驗(yàn)就在于要舍得放手，敢于授權(quán)和善于用人。

自1992年羅紅創(chuàng)辦第一家好利來蛋糕店后的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，好利來一直是一家標(biāo)準(zhǔn)意義上的“家族企業(yè)”。但堅(jiān)持用人“唯賢不唯親”的羅紅十分清楚，要想把企業(yè)做大做好，必須從外部引進(jìn)更專業(yè)的管理人才。然而，第一次“空降兵”式的人才引進(jìn)并不成功。職業(yè)經(jīng)理人激進(jìn)的改革措施，引起了原有管理團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈不滿。深刻反思后的羅紅認(rèn)識(shí)到，要將管理一個(gè)家族企業(yè)的重任托付給職業(yè)經(jīng)理人，必須先安撫好原有的創(chuàng)業(yè)元老，為新人的成長(zhǎng)和交接創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。同時(shí)，更重要的是要讓新人理解并認(rèn)同企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)理念，就好利來而言，羅紅希望它不僅是一家制作和銷售糕點(diǎn)食品的連鎖企業(yè)，更是一家能向消費(fèi)者傳遞愛與歡樂的企業(yè)。所以第二次放權(quán)時(shí)，羅紅選擇了當(dāng)時(shí)年僅25歲的謝立，經(jīng)過八年的耐心培養(yǎng)，終于在2006年時(shí)順利地將好利來總經(jīng)理的職位交給了他。

現(xiàn)在，終于可以將更多的精力放在自己鐘愛的攝影和環(huán)保公益事業(yè)上的羅紅認(rèn)為，自己作為一名創(chuàng)業(yè)者，最成功的就是讓好利來離開了他，照樣運(yùn)轉(zhuǎn)得很健康。

羅紅自述:

管理者的半徑很短

我對(duì)自己有很清醒的認(rèn)識(shí)，我是個(gè)偏感性且富于激情的人，總有新點(diǎn)子、新想法，愛折騰，這種性格很適合創(chuàng)業(yè)。1992年，我在蘭州開辦第一家好利來蛋糕店時(shí)，做蛋糕店的想法還比較新鮮，做的人不多，而且蘭州又是個(gè)消費(fèi)潛力很大的市場(chǎng)，第一家店開業(yè)后，生意就很好。1993年，我又一口氣開了五家店。

這時(shí)，我開始感覺到自己管不過來了，于是就動(dòng)員我的三個(gè)親哥哥，還有一個(gè)“發(fā)小”來蘭州幫我一起管理。那時(shí)的好利來差不多就是一個(gè)“羅家莊”。

但問題很快就出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)，我大哥要求我把那個(gè)“發(fā)小”趕走，好讓好利來更加“血統(tǒng)純正”。但我堅(jiān)持認(rèn)為，那個(gè)“發(fā)小”的管理能力很強(qiáng)，為了公司，我不能趕他走。一氣之下，大哥離開了公司，后來三哥也跟著離開了。但這次家庭內(nèi)部的沖突更加堅(jiān)定了我做企業(yè)時(shí)用人“唯賢不唯親”的想法。

后來，我去美國(guó)參觀學(xué)習(xí)時(shí)，我的合作伙伴、美國(guó)最大的冷凍食品家族企業(yè)——維益公司的人告訴我，“一個(gè)人最多只能管七個(gè)人，要學(xué)會(huì)授權(quán)”，“一個(gè)成功的企業(yè)老板不是看他個(gè)人能做多少事，而是看他能不能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事”。要知道，那時(shí)的我忙得像只八爪魚，事事都想親力親為——雕花師傅要換個(gè)花型需要我簽字；哪塊玻璃臟了，我自己拿抹布去擦；有蒼蠅飛過，我拿起拍子就去拍。我恨不得一天24小時(shí)泡在店里，哪個(gè)地方看不到就不放心。

但是等到好利來在全國(guó)有了近200家店，我真的開始心慌了，越來越強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不能靠個(gè)人，而是要建立一套機(jī)制、流程，讓企業(yè)能夠自我運(yùn)轉(zhuǎn)。而一個(gè)企業(yè)家，最重要的工作是發(fā)現(xiàn)人才，選拔人才，培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)建立一個(gè)高效的組織。

大家都知道我喜歡攝影，在攝影中我也體會(huì)出很多經(jīng)營(yíng)的道理，比如，要學(xué)會(huì)取舍。但自從創(chuàng)辦好利來以后，我很少有機(jī)會(huì)再拿起照相機(jī)。因此，我特別希望企業(yè)能夠早一些走上正軌，這樣就可以抽出更多的時(shí)間去重圓我的攝影夢(mèng)想。

于是，我開始有了尋找接班人的想法。

當(dāng)時(shí)，我身邊有幾位跟隨我多年的創(chuàng)業(yè)元老，包括我的幾個(gè)親哥哥，他們后來又回到了好利來。他們熟悉企業(yè)的情況，對(duì)公司有感情，但歲數(shù)偏大，也缺乏管理大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并不是最理想的接班人選。于是我想到，麥當(dāng)勞、肯德基這些國(guó)際著名的大公司應(yīng)該有一套完善的連鎖企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，就從蘇州肯德基公司挖來了一位楊姓的經(jīng)理。

激進(jìn)變革的教訓(xùn)

第一次放權(quán)，我就膽子很大，不到三個(gè)月直接委任小楊做總經(jīng)理，五位創(chuàng)業(yè)元老為副總經(jīng)理，全部聽從楊總調(diào)遣。

小楊剛上任，就發(fā)現(xiàn)了好利來的很多問題，出臺(tái)了一系列管理措施，制訂了詳細(xì)的《經(jīng)營(yíng)手冊(cè)》，在組織結(jié)構(gòu)上也進(jìn)行了大幅調(diào)整。當(dāng)時(shí)，雖然他的這套改革方案得到了我的支持，但因?yàn)榈拇_觸動(dòng)了原來的團(tuán)隊(duì)里很多人的利益，而遭到公司上下的強(qiáng)烈反對(duì)，那些措施根本執(zhí)行不下去。在一次公司會(huì)議上，五位副總加上我六個(gè)人，為了總經(jīng)理人選的問題進(jìn)行了激烈的爭(zhēng)吵，結(jié)果誰也說服不了誰。最后，五位副總?cè)�部辭職，小楊也深受打擊，心氣不再，不久也離開了。

有了這一次的教訓(xùn)，我開始反思，“空降兵”不了解公司情況，太過激進(jìn)，容易和企業(yè)原來的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突，必須要給他們留出更多的適應(yīng)和成長(zhǎng)的時(shí)間。但首先，必須在企業(yè)內(nèi)部給他們騰出一個(gè)空間來，讓他們得到更好的鍛煉和培養(yǎng)。

小楊走后，我把五位副總重新請(qǐng)回來。之前，他們?cè)诩瘓F(tuán)里都是負(fù)責(zé)一兩個(gè)部門的，但因?yàn)榈匚惶厥猓瑢?shí)際上享有很大的權(quán)力，他們不希望企業(yè)有任何改變，從而影響到他們的利益。于是，我把全國(guó)市場(chǎng)分成六個(gè)大區(qū)，我自己直接管一個(gè)，其他五個(gè)分給他們每人管一個(gè)，各自持有所管的那個(gè)大區(qū)的股份。突然要他們退出集團(tuán)管理層，自己當(dāng)家，五位副總的積極性都很高。那一年，好利來在全國(guó)開店超過200家，比上一年增長(zhǎng)了近一倍。

更重要的是，他們各自當(dāng)家后，才知道柴米油鹽貴，才開始認(rèn)識(shí)到，只有公司好了，自己的利益才有保障。而要想公司好，就應(yīng)該啟用更有能力、更有激情的人來管理公司。元老們的思想工作做通了，我又開始著手第二次放權(quán)。

接班人的預(yù)備役

1998年，好利來在全國(guó)范圍內(nèi)舉辦了一次大型的人才招聘活動(dòng)，當(dāng)時(shí)也有很多肯德基、麥當(dāng)勞的員工前來應(yīng)聘，現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任好利來總經(jīng)理的謝立就是其中之一。

面試時(shí)，經(jīng)過前一輪幾位副總的篩選，最后剩下20位候選人，這時(shí)我進(jìn)去參加旁聽。雖然記不清當(dāng)時(shí)具體問了哪些問題，但謝立的表現(xiàn)引起了我的注意，他關(guān)于做企業(yè)的許多理念與我不謀而合，很多觀點(diǎn)都說到我心里去了，尤其是他身上那種謙遜品質(zhì)給我留下了很好的印象。

我一直認(rèn)為，做事情，能力是需要的，但價(jià)值觀上的認(rèn)同是第一位的。

一開始，謝立不敢自己做決策，很多事都要來請(qǐng)示我。有一次，我外出拍攝走了半個(gè)多月，結(jié)果很多決策，他們寧可延誤時(shí)機(jī)，也要等我回來拍板。當(dāng)時(shí)，我十分惱火，大發(fā)了一通脾氣。但后來想想，其實(shí)問題在我，是我沒有對(duì)他們進(jìn)行明確授權(quán)，也沒有教會(huì)他們承擔(dān)責(zé)任。交班的過程不能急，要慢慢去磨合。在我看來，授權(quán)的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者本人的心態(tài)要放開，不能因?yàn)榕碌紫氯朔稿e(cuò)而不敢放手。誰都會(huì)犯錯(cuò)誤，犯了錯(cuò)學(xué)到了經(jīng)驗(yàn)，自然也就得到了成長(zhǎng)。

2004年，我任命謝立為公司執(zhí)行副總，負(fù)責(zé)公司一切日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，自己又跑到非洲去拍照了。那一年，正好是好利來開店很集中的一年，在原先300多家的基礎(chǔ)上又新增了150多家。新店開得快，人員培訓(xùn)卻跟不上，這肯定會(huì)導(dǎo)致服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的降低。這些問題在2004年年中的顧客調(diào)查報(bào)告里已經(jīng)開始暴露了，但當(dāng)時(shí)的小謝，用他自己的話說是“沉浸在速度和數(shù)字快感之中”，沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，但后來他還是寫了一個(gè)深刻的檢討給我，主動(dòng)反思問題所在。

曾經(jīng)有人問我，應(yīng)該如何去考核這些職業(yè)經(jīng)理人。我想，關(guān)鍵是選對(duì)人，創(chuàng)業(yè)者能夠給他們提供的只是一個(gè)舞臺(tái)。真正的人才是會(huì)自我激勵(lì)的，他只要站在這個(gè)舞臺(tái)上，擔(dān)任這個(gè)職務(wù)，就能夠知道自己的責(zé)任所在。在我眼里，小謝就是這樣的人。

2006年初，我再次授權(quán)，把公司總經(jīng)理的職位交給他。那之后，我每年只聽一次總經(jīng)理述職報(bào)告，在大的戰(zhàn)略方向上把把關(guān)。具體的運(yùn)營(yíng)，比如每年新開多少家店，在哪些地方開店等等，全部都由他們自己決定。但是有一個(gè)部門，我每個(gè)月都要過問一次，就是好利來的品控部門。我不是不放心，而是想以實(shí)際行動(dòng)告訴謝立，我可以不規(guī)定好利來每年一定要新開多少家店，多長(zhǎng)時(shí)間里一定要打進(jìn)像上海這樣具有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)，但品質(zhì)是食品行業(yè)生存的根本，是我最重視的環(huán)節(jié)。沒有人會(huì)開車到離家很遠(yuǎn)的地方只為了買個(gè)三五塊錢的面包，好利來能夠走到今天，靠的就是我們的服務(wù)品質(zhì)。當(dāng)顧客踏進(jìn)身邊的好利來門店時(shí)，我們就要能夠留住她。謝立也的確沒有辜負(fù)我的期望。他很用心地去研究面包的用料、發(fā)酵程度，對(duì)于面粉、奶油，甚至叉勺、餐巾紙這些原料供應(yīng)商，實(shí)行“末位淘汰制”。對(duì)于批量大的廠商，還會(huì)派駐廠代表，以檢測(cè)供應(yīng)商的各項(xiàng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

好利來現(xiàn)在的目標(biāo)不是要做規(guī)模最大的蛋糕連鎖企業(yè)，而是要做品質(zhì)最好、服務(wù)最細(xì)、品牌最強(qiáng)的公司。現(xiàn)在有很多食品連鎖企業(yè)在做融資上市，但品牌不是靠錢堆出來的，而是將產(chǎn)品注冊(cè)在消費(fèi)者的心里。在這一點(diǎn)上，我相信好利來在專業(yè)人才的管理下會(huì)越做越好。