郭木-北京荷美爾食品有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

郭木2005年畢業(yè)于中歐商學院，并獲得EMBA學位。他曾任上海荷美爾總經(jīng)理，擁有豐富的銷售、市場和人力資源管理經(jīng)驗。

荷美爾的“本土化”實踐：

用“建設(shè)性沖突”謀求價值觀一致，用關(guān)聯(lián)性績效管理打破部門壁壘，用接班人制度動態(tài)刷新候選人，上海荷美爾正在“本土化”。

1995年，美國企業(yè)荷美爾通過與上海錦江國際合資，正式進入中國市場。1997年，中國本土經(jīng)理人郭木加入荷美爾，經(jīng)過8年錘煉，從銷售總監(jiān)助理、銷售總監(jiān)晉升為上海荷美爾食品有限公司總經(jīng)理，成為荷美爾中國的“本土總經(jīng)理第一人”。

郭木的就任，標志著荷美爾在中國市場的本土化進程進入了一個標志性階段。然而，在洋老板退出后，如何培育出更多的優(yōu)秀本地管理者，來使荷美爾的生意更加本土化，則非一日之功。

倡導“建設(shè)性沖突”

原錦江國際員工、從外部招聘進來的員工，以及美國同事——面對復雜的人員構(gòu)成，郭木在組織中的角色，實際上已經(jīng)演變成一個把各種“食材”合理調(diào)配，最后做成一道美味的“烹調(diào)師”。

“對于錦江國際的原有人員，一開始，他們會強調(diào)他們做事的過程，強調(diào)沒有功勞還有苦勞。現(xiàn)在，他們已經(jīng)習慣了以結(jié)果導向看問題。”

“對于從其他外企進來的員工，他們會慣用原有思維和方式做事，而我會告訴他們，他們以前的經(jīng)驗在這里都是零，他們必須重新認識和適應(yīng)荷美爾這個新組織的文化。”

“對于美國同事，我會告訴他們中國市場的特殊性，美國那一套哪里適用，哪里不適用。”

有針對性地逐個擊破，只是第一步，郭木逐漸意識到，由于大家以前各自處于不同的市場階段環(huán)境，對問題的理解差異很大，本土化要想獲得成功，必須讓大家形成“基本共識”。即荷美爾的本土化重心已經(jīng)經(jīng)過了克服語言障礙的初始階段，發(fā)展到如何實現(xiàn)員工更深層次上的理念和價值觀上一致的階段。

“文化本土化”下多元化思維的一致，就是郭木烹調(diào)這道菜的“主味”。荷美爾在美國是一個百年老店，有非常典型的文化特征。隨著最初總部外派人員的加入，以及雙方的不斷溝通，這種文化已經(jīng)做到了傳承。但郭木很快意識到，把美國公司的文化照搬照抄地復制過來并不能完全奏效。

面對文化層面的沖擊，郭木開始在組織中倡導“建設(shè)性的沖突”，即正確看待沖突的存在，但要在沖突之上提供建設(shè)性見解。

如上海荷美爾學習美國文化中法學上的“假定無罪論”，把對員工的信任提升到一定高度。這表現(xiàn)在相對于外企過來的人員，合資公司中原有人員無論在思維方式，還是專業(yè)度上，都有一定差距，但荷美爾提倡“縱向比較”，“認為他們是優(yōu)秀的”，并鼓勵他們“在錯誤中學習”。這種文化導向使合資公司中很多優(yōu)秀人才獲得了成長，在公司發(fā)展中擔當重任。

再比如，在對待內(nèi)部淘汰機制上，“絕大多數(shù)美國公司都不會像GE一樣實行后10%末位淘汰制。他們更注重通過更加人性化的方式培養(yǎng)員工，培育忠誠度。”而相對于美國總公司，中國荷美爾很年輕，無論從市場還是人員都處于培育階段，“沒有可以打江山的干將根本活不了。”因此，荷美爾中國進行了“適當?shù)奶蕴�”�?

“建設(shè)性的沖突”的結(jié)果是在公司中營造了平等競爭、鼓勵創(chuàng)新和相互學習的企業(yè)文化，基于對結(jié)果的關(guān)注，通過輪崗、替換等方式，讓組織變得更為高效，讓有能力的人獲得了更多的發(fā)展空間。

打破“部門本位”

在上海荷美爾每周一的部門經(jīng)理例會上，一直保持著兩個有趣的習慣：一個是輪值主席制，另一個是“分享時間”活動。

荷美爾每一次例會的主持人都不是總經(jīng)理，而是由每個部門的管理人員輪流擔當。會議開始時，大家也不會急著拿出上次的會議紀要，核對各自指標的完成情況，而是先進行15分鐘的“分享時間”。

在每次會議的“分享時間”中，都會有一個管理者以PPT的形式，與大家分享在這段時間內(nèi)他都讀了什么書，他認為書中最精彩的地方在哪里，他本人得到了哪些啟發(fā)等。

“輪值主席制能讓大家用總經(jīng)理的思維去考慮整個公司的問題。雖然他們側(cè)重的重點是本領(lǐng)域的，但這培養(yǎng)了他們的思維模式，這種思維模式是關(guān)乎整個公司的。”打破部門的壁壘，讓大家忘掉部門本位，是郭木強制實行“輪值主席制”的主要目的。

而對于“分享時間”，郭木覺得這更像是一個討論會，“大家可以聽到不同的聲音，甚至進行爭吵，但走出會議室大家一定要形成一個共同的聲音。”

為了使這項工作獲得持續(xù)效果，荷美爾在績效管理上也“別出心裁”：采用部門業(yè)績與公司整體業(yè)績掛鉤的“MBO”和“BONUS”方式，來分發(fā)經(jīng)理級別人員的年終獎，即一部分獎金是基于職位的“MBO”(目標管理獎)，另一部分是基于整個公司的“BONUS”(全體共同指標：銷售量、毛利和稅前凈利等)。

每個部門每年都被設(shè)定3個指標，部門經(jīng)理以上級別的員工所獲得年終獎，不但要考量其對這3項指標的完成情況，還要考量其對整個公司營業(yè)收入的貢獻。

“這樣做的好處是，每個部門經(jīng)理都不止關(guān)心本部門的績效指標完成情況，他們還要關(guān)心其他部門的業(yè)績指標完成情況，對人產(chǎn)生的激勵效應(yīng)較大。”郭木說，“作為一家合資公司，我們?nèi)藛T構(gòu)成非常復雜，大家很難在思維模式和精力上聚焦，采取這種方式可以讓大家都能站在別人的角度思考問題。這有利于我們文化本土化的建設(shè)。”

動態(tài)刷新“接班人”

10年前，中國食品領(lǐng)域是一個非常落后的市場，整個肉制品行業(yè)還處于原始的加工階段。作為較早進入中國的肉制品加工企業(yè)，荷美爾在招聘人才上力不從心。

最初，荷美爾采用的策略是從消費品領(lǐng)域招聘。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，荷美爾在人力策略上進入“改造階段”，經(jīng)過培養(yǎng)的員工都積累了一定技能，人員趨于穩(wěn)定，此時，荷美爾開始結(jié)合其在中國市場的定位，有針對性地進行招聘，并對原有組織進行合理淘汰。

2005年起，荷美爾中國已經(jīng)明確了文化和特征，開始在強烈企業(yè)文化的指導下，加強對現(xiàn)有團隊的培訓，深化員工共同的本土文化價值觀。這也是郭木上任后投入主要精力在做的事情。

荷美爾面臨著越來越激烈的擴張，為了進一步爭取市場地位，需要大量的人才儲備。此時，一個不容忽視的問題擺在眼前：誰是下一個“本土接班人”？

“我們希望下一個接班人要在公司內(nèi)部產(chǎn)生。”郭木介紹，目前荷美爾70%的中層以上干部都是從內(nèi)部提拔而來的。

對于一個發(fā)展迅速的中等規(guī)模公司，機會是先天的，但這些機會應(yīng)該由誰掌握？

“有些企業(yè)會留給外部人才，外部人才也確實為他們帶來了快速增長，但如果從長期看這樣做會有問題。”

郭木認為，在對企業(yè)的長期認同感上，內(nèi)部員工有著無法替代的優(yōu)勢。因此，“他們會暫時犧牲一些東西，盡量把機會留給內(nèi)部員工。”

在荷美爾的“接班人計劃”中，每個關(guān)鍵職位下都有3名接班人候選者，包括郭木的總經(jīng)理職位。這些接班人候選者均通過了公司專門的評估系統(tǒng)評估，并每半年都要接受再次評估，考察他們是進步還是退步，以及多長時間內(nèi)能勝任接班人角色，是否還有新的候選者可以加入等，對每一個職位下的3名接班人候選者實行動態(tài)刷新。

“荷美爾的接班人計劃每年刷新，一直在根據(jù)我們的評估結(jié)果進行排位，所以不但不會影響大家的積極性，反而對所有人都有激勵效應(yīng)。”

郭木介紹，從宏觀角度講,“接班人計劃”不是指接班人候選者對某一個具體職位負責，因為有好多人的能力可能已經(jīng)達到了接替其上司的程度，但往往由于種種原因位子無法空出來，這時，公司會給其提供其他的晉升機會。

為了加快公司本土管理人才的培育進程，荷美爾成立了企業(yè)大學，其針對所有高級管理人員，以統(tǒng)一價值觀為主要目的、“洗腦為主，技能為輔”(如變革管理)的第一學年培訓已經(jīng)完成。二期將針對主管級員工進行以技能為主的培訓。

現(xiàn)在，在荷美爾已經(jīng)形成了這樣一種文化：所有管理者都在時刻思考誰能接替我的位置？為了這個人盡早出現(xiàn)我該怎樣培養(yǎng)他們？