郭木-北京荷美爾食品有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

郭木2005年畢業(yè)于中歐商學(xué)院，并獲得EMBA學(xué)位。他曾任上海荷美爾總經(jīng)理，擁有豐富的銷售、市場(chǎng)和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。

荷美爾的“本土化”實(shí)踐：

用“建設(shè)性沖突”謀求價(jià)值觀一致，用關(guān)聯(lián)性績效管理打破部門壁壘，用接班人制度動(dòng)態(tài)刷新候選人，上海荷美爾正在“本土化”。

1995年，美國企業(yè)荷美爾通過與上海錦江國際合資，正式進(jìn)入中國市場(chǎng)。1997年，中國本土經(jīng)理人郭木加入荷美爾，經(jīng)過8年錘煉，從銷售總監(jiān)助理、銷售總監(jiān)晉升為上海荷美爾食品有限公司總經(jīng)理，成為荷美爾中國的“本土總經(jīng)理第一人”。

郭木的就任，標(biāo)志著荷美爾在中國市場(chǎng)的本土化進(jìn)程進(jìn)入了一個(gè)標(biāo)志性階段。然而，在洋老板退出后，如何培育出更多的優(yōu)秀本地管理者，來使荷美爾的生意更加本土化，則非一日之功。

倡導(dǎo)“建設(shè)性沖突”

原錦江國際員工、從外部招聘進(jìn)來的員工，以及美國同事——面對(duì)復(fù)雜的人員構(gòu)成，郭木在組織中的角色，實(shí)際上已經(jīng)演變成一個(gè)把各種“食材”合理調(diào)配，最后做成一道美味的“烹調(diào)師”。

“對(duì)于錦江國際的原有人員，一開始，他們會(huì)強(qiáng)調(diào)他們做事的過程，強(qiáng)調(diào)沒有功勞還有苦勞。現(xiàn)在，他們已經(jīng)習(xí)慣了以結(jié)果導(dǎo)向看問題�！�

“對(duì)于從其他外企進(jìn)來的員工，他們會(huì)慣用原有思維和方式做事，而我會(huì)告訴他們，他們以前的經(jīng)驗(yàn)在這里都是零，他們必須重新認(rèn)識(shí)和適應(yīng)荷美爾這個(gè)新組織的文化�！�

“對(duì)于美國同事，我會(huì)告訴他們中國市場(chǎng)的特殊性，美國那一套哪里適用，哪里不適用�！�

有針對(duì)性地逐個(gè)擊破，只是第一步，郭木逐漸意識(shí)到，由于大家以前各自處于不同的市場(chǎng)階段環(huán)境，對(duì)問題的理解差異很大，本土化要想獲得成功，必須讓大家形成“基本共識(shí)”。即荷美爾的本土化重心已經(jīng)經(jīng)過了克服語言障礙的初始階段，發(fā)展到如何實(shí)現(xiàn)員工更深層次上的理念和價(jià)值觀上一致的階段。

“文化本土化”下多元化思維的一致，就是郭木烹調(diào)這道菜的“主味”。荷美爾在美國是一個(gè)百年老店，有非常典型的文化特征。隨著最初總部外派人員的加入，以及雙方的不斷溝通，這種文化已經(jīng)做到了傳承。但郭木很快意識(shí)到，把美國公司的文化照搬照抄地復(fù)制過來并不能完全奏效。

面對(duì)文化層面的沖擊，郭木開始在組織中倡導(dǎo)“建設(shè)性的沖突”，即正確看待沖突的存在，但要在沖突之上提供建設(shè)性見解。

如上海荷美爾學(xué)習(xí)美國文化中法學(xué)上的“假定無罪論”，把對(duì)員工的信任提升到一定高度。這表現(xiàn)在相對(duì)于外企過來的人員，合資公司中原有人員無論在思維方式，還是專業(yè)度上，都有一定差距，但荷美爾提倡“縱向比較”，“認(rèn)為他們是優(yōu)秀的”，并鼓勵(lì)他們“在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”。這種文化導(dǎo)向使合資公司中很多優(yōu)秀人才獲得了成長，在公司發(fā)展中擔(dān)當(dāng)重任。

再比如，在對(duì)待內(nèi)部淘汰機(jī)制上，“絕大多數(shù)美國公司都不會(huì)像GE一樣實(shí)行后10%末位淘汰制。他們更注重通過更加人性化的方式培養(yǎng)員工，培育忠誠度�！倍�相對(duì)于美國總公司，中國荷美爾很年輕，無論從市場(chǎng)還是人員都處于培育階段，“沒有可以打江山的干將根本活不了。”因此，荷美爾中國進(jìn)行了“適當(dāng)?shù)奶蕴�”�?

“建設(shè)性的沖突”的結(jié)果是在公司中營造了平等競(jìng)爭、鼓勵(lì)創(chuàng)新和相互學(xué)習(xí)的企業(yè)文化，基于對(duì)結(jié)果的關(guān)注，通過輪崗、替換等方式，讓組織變得更為高效，讓有能力的人獲得了更多的發(fā)展空間。

打破“部門本位”

在上海荷美爾每周一的部門經(jīng)理例會(huì)上，一直保持著兩個(gè)有趣的習(xí)慣：一個(gè)是輪值主席制，另一個(gè)是“分享時(shí)間”活動(dòng)。

荷美爾每一次例會(huì)的主持人都不是總經(jīng)理，而是由每個(gè)部門的管理人員輪流擔(dān)當(dāng)。會(huì)議開始時(shí)，大家也不會(huì)急著拿出上次的會(huì)議紀(jì)要，核對(duì)各自指標(biāo)的完成情況，而是先進(jìn)行15分鐘的“分享時(shí)間”。

在每次會(huì)議的“分享時(shí)間”中，都會(huì)有一個(gè)管理者以PPT的形式，與大家分享在這段時(shí)間內(nèi)他都讀了什么書，他認(rèn)為書中最精彩的地方在哪里，他本人得到了哪些啟發(fā)等。

“輪值主席制能讓大家用總經(jīng)理的思維去考慮整個(gè)公司的問題。雖然他們側(cè)重的重點(diǎn)是本領(lǐng)域的，但這培養(yǎng)了他們的思維模式，這種思維模式是關(guān)乎整個(gè)公司的�！贝蚱撇块T的壁壘，讓大家忘掉部門本位，是郭木強(qiáng)制實(shí)行“輪值主席制”的主要目的。

而對(duì)于“分享時(shí)間”，郭木覺得這更像是一個(gè)討論會(huì)，“大家可以聽到不同的聲音，甚至進(jìn)行爭吵，但走出會(huì)議室大家一定要形成一個(gè)共同的聲音�！�

為了使這項(xiàng)工作獲得持續(xù)效果，荷美爾在績效管理上也“別出心裁”：采用部門業(yè)績與公司整體業(yè)績掛鉤的“MBO”和“BONUS”方式，來分發(fā)經(jīng)理級(jí)別人員的年終獎(jiǎng)，即一部分獎(jiǎng)金是基于職位的“MBO”(目標(biāo)管理獎(jiǎng))，另一部分是基于整個(gè)公司的“BONUS”(全體共同指標(biāo)：銷售量、毛利和稅前凈利等)。

每個(gè)部門每年都被設(shè)定3個(gè)指標(biāo)，部門經(jīng)理以上級(jí)別的員工所獲得年終獎(jiǎng)，不但要考量其對(duì)這3項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，還要考量其對(duì)整個(gè)公司營業(yè)收入的貢獻(xiàn)。

“這樣做的好處是，每個(gè)部門經(jīng)理都不止關(guān)心本部門的績效指標(biāo)完成情況，他們還要關(guān)心其他部門的業(yè)績指標(biāo)完成情況，對(duì)人產(chǎn)生的激勵(lì)效應(yīng)較大。”郭木說，“作為一家合資公司，我們?nèi)藛T構(gòu)成非常復(fù)雜，大家很難在思維模式和精力上聚焦，采取這種方式可以讓大家都能站在別人的角度思考問題。這有利于我們文化本土化的建設(shè)。”

動(dòng)態(tài)刷新“接班人”

10年前，中國食品領(lǐng)域是一個(gè)非常落后的市場(chǎng)，整個(gè)肉制品行業(yè)還處于原始的加工階段。作為較早進(jìn)入中國的肉制品加工企業(yè)，荷美爾在招聘人才上力不從心。

最初，荷美爾采用的策略是從消費(fèi)品領(lǐng)域招聘。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，荷美爾在人力策略上進(jìn)入“改造階段”，經(jīng)過培養(yǎng)的員工都積累了一定技能，人員趨于穩(wěn)定，此時(shí)，荷美爾開始結(jié)合其在中國市場(chǎng)的定位，有針對(duì)性地進(jìn)行招聘，并對(duì)原有組織進(jìn)行合理淘汰。

2005年起，荷美爾中國已經(jīng)明確了文化和特征，開始在強(qiáng)烈企業(yè)文化的指導(dǎo)下，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，深化員工共同的本土文化價(jià)值觀。這也是郭木上任后投入主要精力在做的事情。

荷美爾面臨著越來越激烈的擴(kuò)張，為了進(jìn)一步爭取市場(chǎng)地位，需要大量的人才儲(chǔ)備。此時(shí)，一個(gè)不容忽視的問題擺在眼前：誰是下一個(gè)“本土接班人”？

“我們希望下一個(gè)接班人要在公司內(nèi)部產(chǎn)生�！惫�木介紹，目前荷美爾70%的中層以上干部都是從內(nèi)部提拔而來的。

對(duì)于一個(gè)發(fā)展迅速的中等規(guī)模公司，機(jī)會(huì)是先天的，但這些機(jī)會(huì)應(yīng)該由誰掌握？

“有些企業(yè)會(huì)留給外部人才，外部人才也確實(shí)為他們帶來了快速增長，但如果從長期看這樣做會(huì)有問題。”

郭木認(rèn)為，在對(duì)企業(yè)的長期認(rèn)同感上，內(nèi)部員工有著無法替代的優(yōu)勢(shì)。因此，“他們會(huì)暫時(shí)犧牲一些東西，盡量把機(jī)會(huì)留給內(nèi)部員工�！�

在荷美爾的“接班人計(jì)劃”中，每個(gè)關(guān)鍵職位下都有3名接班人候選者，包括郭木的總經(jīng)理職位。這些接班人候選者均通過了公司專門的評(píng)估系統(tǒng)評(píng)估，并每半年都要接受再次評(píng)估，考察他們是進(jìn)步還是退步，以及多長時(shí)間內(nèi)能勝任接班人角色，是否還有新的候選者可以加入等，對(duì)每一個(gè)職位下的3名接班人候選者實(shí)行動(dòng)態(tài)刷新。

“荷美爾的接班人計(jì)劃每年刷新，一直在根據(jù)我們的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行排位，所以不但不會(huì)影響大家的積極性，反而對(duì)所有人都有激勵(lì)效應(yīng)�！�

郭木介紹，從宏觀角度講,“接班人計(jì)劃”不是指接班人候選者對(duì)某一個(gè)具體職位負(fù)責(zé)，因?yàn)橛泻枚嗳说哪芰�可能已�?jīng)達(dá)到了接替其上司的程度，但往往由于種種原因位子無法空出來，這時(shí)，公司會(huì)給其提供其他的晉升機(jī)會(huì)。

為了加快公司本土管理人才的培育進(jìn)程，荷美爾成立了企業(yè)大學(xué)，其針對(duì)所有高級(jí)管理人員，以統(tǒng)一價(jià)值觀為主要目的、“洗腦為主，技能為輔”(如變革管理)的第一學(xué)年培訓(xùn)已經(jīng)完成。二期將針對(duì)主管級(jí)員工進(jìn)行以技能為主的培訓(xùn)。

現(xiàn)在，在荷美爾已經(jīng)形成了這樣一種文化：所有管理者都在時(shí)刻思考誰能接替我的位置？為了這個(gè)人盡早出現(xiàn)我該怎樣培養(yǎng)他們？