方遠平-寶航建筑幕墻-深圳市寶航建設工程有限公司董事長介紹

寶航建設模式：集成的張力

方遠平，最慘的時候身上只有13元錢。晚上無處可去，竟然借宿在診所的病床上。時值1998年，他辭去外資企業的課長自己打拼的第一年。

然而，十二年過去，他卻打造出年產值4億元的寶航建設集團。

類似的深圳神話不少——大量的人流、物流、現金流匯集出洶涌的機會流，也造就了無數的方遠平。他們可以吃泡面，睡地鋪，走街串巷，但無比專注于經營本身，每時每刻想的都是如何做大企業，實現野草般地增長。

方遠平是創業狂、工作狂，更是一個模式狂，他對商業模式的癡迷，讓我這樣一個“商業模式觀察家”也不由得慨嘆。

初見當日，他清晨便守候在酒店大堂，開口便是模式。

從酒店出發，穿梭于深圳、東莞——寶航的眾多辦公室、廠房之間，一路上都是方遠平的滔滔不絕，有時不得不把他從暢想的天空拉回現實，聊到寶航的模式種種，他有一種孩童般的純粹。

基于中國城市化帶來的巨大變化，中國的大工地狀態也將持續，以生產門窗幕墻起家的寶航建設集團，正趕上了這個大潮。

贏得了一時未必能贏得永遠，大浪潮亦可以讓眾多逐浪者灰飛煙滅。企業家回首亂軍中殺出的血路，成功的理由萬千，許多看似必然其實是偶然，而更多的不過是試錯中所走的彎路。因此，特別需要的是，能從亂麻中理出一條清晰的路徑，然后總結成模式，從而找到一個節點把過去和未來順利對接。在這一點上，我能理解方遠平。

寶航的若干個標簽

對于寶航的擴張速度，方遠平自己都有種“在云端”的感覺。2007年，寶航的銷售額是8000萬元；2008年，盡管有金融危機，但寶航卻逆勢增長，銷售額達到1.5億元，2009年2.5億元，2010年又迅速增長到4億元；按方遠平的估算，這個數字會在2011年變成７億元。

在寶航的發展歷程中，方遠平在不斷地給寶航貼上標簽，想說清寶航是什么。

最先也很簡單，不就是一個生產門窗的廠家嘛。

再叫寶航是個門窗生產廠，方遠平不愿意，“我們可是給萬科、招商、保利、凱德置地這樣的大地產商做配套的，還是給政府建房做建配的首席合作伙伴。”

那么，寶航是一個資深專業門窗幕墻生產運營商？

這個標簽，是方遠平給寶航貼的首個標簽，也是立足之本。但慢慢的也困惑起來，何謂資深？是模式先進還是資本雄厚？抑或從業時間悠久？太過模糊；何謂“專業”？專業公司無需再用“專業”來標榜。雖然下了眾多定語，脫掉馬甲，依然還是那個做門窗的。方遠平又開始鼓搗出下一個詞，其實也是在想寶航商業模式如何升級。

整合商？

寶航的整合特征，隨著企業不斷做大，越來越明顯。

門窗是建筑的眼睛和嘴巴，也是房地產建筑配套中最為重要的工程，需要與建筑方有極強的互動與配合。過去僅僅是根據訂單下料加工，但現在，寶航已經把整個鏈條大大拉長了，包含了前期的產品研發、方案設計和選擇、材料統一采購，中期的個性化定制、精密加工、安裝施工，后期的維護服務、客戶監督及反饋。建筑商也特別需要像寶航這樣的企業站出來，接下全部環節，真正實現一站式服務。

方遠平說：“我們比別的門窗幕墻企業更愿意多做分外事，我這個人草根出身，自然知道天道酬勤，多做一點分外事，讓客戶對你多一點依賴，相互間就多一些黏性。”

集成供應鏈運營商？

這是方遠平給寶航貼的最后一個標簽，在他看來，這個標簽可能要管相當長的日子了，這是寶航通往未來的風向標。而這個頓悟，源于2008年的一次競標。

競標引發的自我覺悟

那一年，金融危機之下，人心惶亂。

寶航參加了一次競標。說起來，寶航每年參加大大小小的競標無數，但是這一次還是有所不同，標的實在太高！項目拿下，寶航就有爆發式增長。當然，這樣的競標，自然引來了強勁的對手。

方遠平這樣描述對手：

一個是狼，是一家銷售規模不到5000萬的門窗工廠，充滿血性，對這樣的項目視為至寶，搶到一單，夠吃一年，一定會死纏爛打，不計成本；

一個則是大象，是一家資金雄厚的上市公司，品牌已出，從容不迫，走的是規范優質的路子。

第三個既無狼的狠勁又無大象的雍容，但卻是最難對付的，因為它是一家關系戶。來歷不明，掛靠了有資質的國有企業，準備拿到訂單之后外包。他們的長處在于與甲方的關系有如水銀泄地，無孔不入，既有親友又有至交，利益混雜，自會用“潛規則”搞定一切。與這樣的對手為戰，幾乎是無解。

這樣的競標，讓方遠平又愛又怕。大單拿下自然好，但如果太過血雨腥風，拿不下也罷。他不想不計成本，窮盡心計。因為這幾年來，寶航倒不愁訂單，穩扎穩打，細水也能長流。

于是以平常心交出標書。

不料，結局竟然是寶航脫穎而出，中標成功！

之后方遠平最著急的事，便是去與甲方溝通，尋找戰勝對手的原因，重新認識自己。

像狼那個對手之所以不能取勝，是因為資金鏈不夠雄厚，規模生產有問題，可能被單子撐死，客戶不放心，這個在方遠平的意料之中。

大象落敗，源于驕傲，只就項目而談項目，強調自己對項目的把控能力，不愿意做分外之事，他們不愿意像寶航那樣去提供更多的增值服務。方遠平一直強調的做分外之事，體現在寶航的模式上，寶航提供的產品不局限于門窗幕墻生產和施工，而是整合性的覆蓋行業所有鏈條的解決方案，該解決方案集成了產業鏈條的各個環節。于是得到了青睞。

而關系戶呢，外部環境嚴苛，建筑商利潤越來越薄，也越來越重視成本控制，在內部開始進行規范清肅。那些靠掛靠拿訂單的公司，掛靠單位首先要收取2個點左右的管理費，已經拉高了成本，臨時外包出去的工程專業性也得不到保證，自然被淘汰。方遠平慨嘆，壞經濟也會產生好人心。事實上，寶航應該感謝金融危機，他們正是在那一年實現了爆發式增長。

正是那一年，方遠平給寶航貼上了集成供應鏈運營商的標簽，寶航模式浮出水面。

作為房地產專業配套及建工行業集成供應鏈運營商，寶航模式的邏輯路徑可以這樣描繪：

這個模式的成敗，有六個關鍵點：

1.品牌的保證

方遠平得意地對我說，寶航做了這么多年，在行業內已經有了不錯的口碑，對于房地產專業配套行業來說，合作伙伴間的口碑最重要。

但是，我認為，寶航還需要更大的氣魄，給這個企業注入內涵，也就是注入價值觀。號令群雄，應該有血有肉有思想，而不只是一個逐利的企業動物。也只有這樣，才能讓這樣一個略顯冰冷的非終端產品變得更加深入人心。

2.生產運營基地的保證

寶航擁有了深圳、東莞、什邡三個生產運營基地，而且已經在建設武漢華中和天津華北區域產業基地，按8小時車程的覆蓋半徑，已經有很強的滲透力。這是寶航模式的一個關鍵點，他可以以基地為一個平臺，提供出產品組合與解決方案，以此圈住合作伙伴，圈住客戶。

合作伙伴可以節省自建基地的費用，入駐寶航基地，租金價格更低，物流費用更低。比如提供鋁型材、玻璃以及其他配件的門窗幕墻下游商家，比如水電暖、太陽能、欄桿、弱電、集成廚房、五金配件等建配工程廠商，都可以通過合作進駐基地。

3.供應鏈整合能力的保證

要讓上下游廠商和寶航成為一條供應鏈上的“螞蚱”，寶航首先要實現資源與戰略的步調一致，保證內部交易成本低于市場交易成本，這非常考驗寶航的統率能力。

也就是說，客戶在給寶航提出最終效果要求后，寶航就要代表所有的企業拿出一個整套的設計方案、施工方案以及維護方案。而客戶除了整體解決方案，還會從寶航這里得到指定的品牌合作商、優質的原料配件、更低的價格、更為豐富可靠的產品定制。

寶航一體化的集成供應模式，為下游廠商及建配工程合作伙伴，開辟了新的銷售渠道，也保障了合作廠商的高品質原材料得到最大限度的價值體現。

4.產品組合的保證

寶航通過與之匹配的知名下游廠商和建配工程生產商進行品牌聯合，推出整合的系列產品線。在這樣一個語境中，寶航不再提供單一產品，而是提供多個知名品牌聯合的整體服務，以集成的“一體化產品+服務系統”，作為寶航的銷售產品。

比如：寶航一號集成產品系列：寶航高級木包鋁門窗+亞鋁型材+旭格生產標準+A知名設計公司+寶航德國施工標準+寶航五星級后續服務組成。

寶航二號集成產品：寶航中檔XX幕墻+XX品牌型材+XX生產標準+A知名設計公司+XX知名施工標準+寶航五星級后續服務。

對客戶而言，傳統模式出現問題，需要找各個環節的服務商解決，而現在，在這個模式中，客戶如果遇到問題直接按合同找整體咨詢工程師，也就是找寶航即可。客戶購買的是省心、放心、一體化、可定制的集成產品，從而杜絕了傳統行業因提供單一服務環節而造成的各種弊端。

5.接單量的保證

對于接單量，方遠平倒是不擔心，這個行業持續景氣，有時遇到的問題反而是訂單接不完。2009年，方遠平因為擔心房地產金融海嘯后續資金鏈問題，就曾揮淚砍過許多大訂單。不過，供應鏈集成的方式，可以緩解一些款項的墊付，相當于將資金的壓力分解到整個產業鏈。

6.標準的話語權

建工行業集成配套產業上，眾多企業像散落的珍珠，寶航用一條線把它們串聯了起來。這條線就是施工質量標準，寶航通過把各個環節一一標準化，不僅可以減少產業鏈整合過程中的阻力，而且可以通過統一標準推動產業鏈的全面升級。實際上，標準的制定者就是行業話語權的掌控者。