孟祥久-米字牌大米-吉林糧食集團米業(yè)有限公司董事長介紹

吉糧集團孟祥久：打造中國玉米第一貿(mào)易商品牌

吉林糧食集團有限公司針對企業(yè)機制不活、管理軟弱渙散等問題，采取措施扎實推進內(nèi)部改革。不僅實現(xiàn)了四年四大步，效益翻三番的經(jīng)營業(yè)績，而且集團糧食貿(mào)易經(jīng)營在市場競爭日趨激烈和政策經(jīng)營打壓貿(mào)易市場空間的嚴峻條件下，連年贏利，坐穩(wěn)了中國第一玉米貿(mào)易商的地位。

吉糧集團是１９９４年以原吉林省糧食廳１４戶直屬企業(yè)為基礎(chǔ)組建而成的，現(xiàn)已發(fā)展成為從事糧食貿(mào)易、糧食精深加工、農(nóng)畜養(yǎng)殖加工、期貨、房地產(chǎn)、酒店業(yè)以及資本運營的大型國有企業(yè)集團，是國家和省認定的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè)，已連續(xù)幾年列居中國企業(yè)５００強。

２００５年７月，孟祥久為核心的集團領(lǐng)導(dǎo)班子，帶領(lǐng)吉糧集團全體員工開啟了二次創(chuàng)業(yè)、打造新吉糧的歷史航程。集團由２００５年巨額虧損３．５億元，到２００６年末一舉扭虧為盈，實現(xiàn)利潤２８１８萬元；２００７年效益翻番，實現(xiàn)利潤５２９６萬元；２００８年實現(xiàn)利潤１．３億元；２００９年在金融危機影響下，同比利潤仍大幅攀升超過上年，全年預(yù)計實現(xiàn)利潤２．５１億元，實現(xiàn)了四年四大步，效益翻三番的經(jīng)營業(yè)績。

改革激發(fā)新活力　創(chuàng)新推動新跨越

２００５年７月以來，針對企業(yè)機制不活，管理軟弱渙散，內(nèi)耗嚴重，經(jīng)營成本偏高，人浮于事的問題，吉糧集團痛下決心，堅持改革 "兩手抓"， 即一手抓戰(zhàn)略投資者的引進，另一手抓集團內(nèi)部改革重組。在企業(yè)最為困難的情況下，吉糧集團不等不靠，頂住壓力，扎實推進內(nèi)部改革。通過２００５年１０月和２００６年８月的兩次內(nèi)部改革調(diào)整，使吉糧集團徹底解決了生存問題。

吉糧集團主要是從六個方面開展企業(yè)內(nèi)部改革，一是整合重組同類企業(yè)。把原有的２４戶全資、控股子公司整合重組為１４戶，構(gòu)建起內(nèi)貿(mào)收儲體系、外貿(mào)進出口體系、中轉(zhuǎn)物流體系和糧食精深加工體系，重新打造科學(xué)的業(yè)務(wù)流程，解決了業(yè)務(wù)重疊、內(nèi)部競爭、內(nèi)耗嚴重的問題。

二是轉(zhuǎn)換全員勞動關(guān)系。嚴格執(zhí)行政策，規(guī)范操作程序，多渠道籌集資金１．８４億元，為４８２０名職工發(fā)放轉(zhuǎn)換勞動關(guān)系經(jīng)濟補償金，"企業(yè)人"變成"社會人"，打破了"大鍋飯"。

三是精簡總部結(jié)構(gòu)。總部由１２個部門精簡整合為１０個職能部室，形成了明確支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的部門單元。

四是改革用人機制。實行全員競聘，從優(yōu)選拔，搬掉了"鐵交椅"，打破了"糧食人"的陳舊觀念。按照現(xiàn)代企業(yè)用人模式，在集團龍頭企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取得了較好成效。

五是改革薪資分配模式。實施科學(xué)的績效考核辦法和薪酬分配辦法，真正實現(xiàn)"收入靠貢獻、憑業(yè)績"。把原有的６級職位層級拓展到１４級，每個職位層級都對應(yīng)５個薪資檔次，形成了有效的激勵效應(yīng)，實現(xiàn)了"晉升靠實干，憑能力"，全體員工干勁空前高漲。六是改革費用管理辦法。全面實施費用預(yù)算管理，預(yù)算內(nèi)費用嚴密審批程序，預(yù)算外費用嚴格控制。

在全省國企中，率先實行公務(wù)用車改革和交際費包干改革，降低了企業(yè)運營成本，節(jié)約了費用。

在抓緊進行內(nèi)部改革重組的同時，吉糧集團積極引進戰(zhàn)略投資者，謀求體制創(chuàng)新和企業(yè)做大做強。四年來與２０余家戰(zhàn)略投資者洽談了改制重組事宜。目前正在省國資委的領(lǐng)導(dǎo)下，加快推進集團改制重組。已經(jīng)與中信資本、中科招商達成了整體框架協(xié)議，積極推進整體改制。

吉糧集團在把握宏觀經(jīng)濟發(fā)展脈搏、洞悉糧食行業(yè)經(jīng)營本質(zhì)，充分認識集團實際狀況的基礎(chǔ)上，深入研究謀劃并實施了"貿(mào)易做大、實業(yè)做強、管理做實、人才做精"四大發(fā)展戰(zhàn)略，后又補充"文化做優(yōu)""金融做穩(wěn)"戰(zhàn)略。通過深入實施"六大戰(zhàn)略"，解決了企業(yè)未來發(fā)展的方向問題，對集團經(jīng)濟發(fā)展起到了十分明顯的牽動作用。

在"走出去，找差距"的同時，吉糧集團制定了《吉糧集團工作創(chuàng)新管理辦法》，鼓勵各級企業(yè)管理者和全體員工在對企業(yè)發(fā)展有利的新模式、新辦法、新方式上實現(xiàn)創(chuàng)新。建立了工作創(chuàng)新立項、審批和考核評價機制，明確創(chuàng)新工作的標準，將工作創(chuàng)新與部門績效和薪酬收入相掛鉤，建立了激勵創(chuàng)新的機制，形成了人人謀創(chuàng)新、人人想創(chuàng)效的良好氛圍。

"四個轉(zhuǎn)變"做強主業(yè)　管理創(chuàng)新降本增效

糧食貿(mào)易是吉糧集團傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)，２００５年以后，國家糧食出口政策調(diào)整，多元主體的激烈競爭，使集團原有的經(jīng)營優(yōu)勢不復(fù)存在。如何在經(jīng)營上保持良好的發(fā)展態(tài)勢和競爭優(yōu)勢？吉糧集團先后兩次整合糧食貿(mào)易經(jīng)營體系，把優(yōu)勢資源向內(nèi)、外貿(mào)兩個龍頭企業(yè)集中的基礎(chǔ)上，抓住全省糧食企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的契機，果斷整合了省內(nèi)公主嶺、樺甸等地的糧食收儲資源，擴張了集團收儲體系，提升了吉糧集團在業(yè)內(nèi)的"話語權(quán)"。

在經(jīng)營策略上，吉糧集團提出"四個轉(zhuǎn)變"：即經(jīng)營理念由貿(mào)易商向供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方式由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，貿(mào)易方式由以現(xiàn)貨經(jīng)營為主向現(xiàn)貨與期貨相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，風險控制由被動型向主動型的轉(zhuǎn)變。

在日常經(jīng)營上，在國內(nèi)獨創(chuàng)并率先施行了內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)相結(jié)合、期貨與現(xiàn)貨相結(jié)合、政策與市場相結(jié)合、產(chǎn)區(qū)與銷區(qū)相結(jié)合、銷售與儲備相結(jié)合的"五結(jié)合"模式，使集團糧食貿(mào)易經(jīng)營在市場競爭日趨激烈和政策經(jīng)營打壓貿(mào)易市場空間的嚴峻條件下，連年贏利，并坐穩(wěn)了中國第一玉米貿(mào)易商的地位。

為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，吉糧集團大力發(fā)展糧食精深加工業(yè)。四年多來，吉糧集團不斷整合省內(nèi)米業(yè)加工資源，率先與農(nóng)民合作，實行"股田制"經(jīng)營模式，掌控吉林省永吉、梅河、舒蘭三大優(yōu)質(zhì)水稻產(chǎn)地糧源，建設(shè)了吉糧優(yōu)質(zhì)米源基地，開發(fā)了富硒米、營養(yǎng)米等代表消費潮流的產(chǎn)品投放市場，品牌影響力不斷擴大，實現(xiàn)了農(nóng)企雙贏。

通過對集團米業(yè)新建、擴建改造，使米業(yè)生產(chǎn)已經(jīng)達到加工水稻３０萬噸，產(chǎn)出大米２０萬噸的規(guī)模。下步要進一步擴大產(chǎn)量，建設(shè)１００萬噸米業(yè)加工基地。同時延伸產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)玉米精深加工業(yè)。投資建設(shè)了１０萬噸甜糯玉米飲料項目，實現(xiàn)了年內(nèi)建設(shè)、年內(nèi)竣工投產(chǎn)。目前，已經(jīng)生產(chǎn)出資源型、功能型、效益型、名牌化為主要特色的中性玉米飲料，填補了國內(nèi)中性玉米飲料生產(chǎn)空白，市場前景廣闊。

２００９年糧食深加工實現(xiàn)新的突破。２００萬噸糧食倉儲庫容項目全面展開，與山東六和集團共同投資建設(shè)的１５萬套種雞飼養(yǎng)、１２萬噸/年飼料加工、２０００萬只/年肉雞屠宰項目加快推進。同時，借助國家支持"三農(nóng)"發(fā)展政策和有關(guān)農(nóng)村金融政策，吉糧集團加快了集團進入資本市場、金融市場的步伐，把"短板"變成了極富前景的成長性產(chǎn)業(yè)。

吉糧集團發(fā)起的"富恩德（北京）糧食產(chǎn)業(yè)基金管理有限公司"已經(jīng)在北京注冊成立，中國第一支糧食產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展基金正式募集運營。同時，吉糧集團積極實施農(nóng)業(yè)走出去戰(zhàn)略，在中投集團和國家進出口銀行的的積極支持下，吉糧集團正在有序推進哈薩克斯坦境外農(nóng)業(yè)開發(fā)項目。

吉糧集團從全面實施費用預(yù)算管理入手，對預(yù)算內(nèi)費用嚴密審批程序，預(yù)算外費用嚴格控制。特別是在全省國企中，率先實行了公務(wù)用車改革和交際費包干改革，公開拍賣高檔小汽車１１５輛，降低了企業(yè)運營成本，節(jié)約了費用。同時針對"國有企業(yè)債權(quán)難收、而債務(wù)必付的問題"，吉糧集團開展了大規(guī)模"清收債權(quán)、清理資產(chǎn)"的"兩清"工作，清收不良債權(quán)３６８２１萬元，盤活低效資產(chǎn)１２４８５萬元，減少了資金沉淀，活化了企業(yè)資產(chǎn)。

針對集團管理粗放軟弱，不計成本，內(nèi)耗嚴重等一系列突出問題，吉糧集團組織開展了以增強成本意識、完善管理制度、樹立全體員工現(xiàn)代主人翁精神的"降本增效全員主題實踐活動"。為了使"降本增效"常效化，吉糧集團成立了成本控制監(jiān)察室，設(shè)立了成本控制總監(jiān)，在所屬企業(yè)設(shè)立成本監(jiān)察員，形成了有吉糧集團特色的成本控制監(jiān)察體系。２００９年，吉糧集團大力開展了"節(jié)本降耗，提速增效活動"，通過開展行業(yè)對標、內(nèi)部對標等措施，使管理成本繼續(xù)呈現(xiàn)下降趨勢。

四年來，集團整體管理費用支出呈現(xiàn)下降趨勢：２００６年管理費用同比節(jié)約８２０８萬元；２００７年同比節(jié)約１８５５萬元；２００８年同比節(jié)約１１２２萬元；２００９年同比節(jié)約４５０萬元，有效促進了企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)文化鑄靈魂　強化"五力"壯根基

吉糧集團一直把企業(yè)文化視為無形資產(chǎn)和發(fā)展靈魂，在企業(yè)文化建設(shè)上，吉糧集團提煉了特色鮮明的文化理念識別、行為規(guī)范和視覺識別系統(tǒng)，逐步形成了具有吉糧特色的企業(yè)文化體系。確立了"奮斗創(chuàng)造美好生活"的核心價值觀；將企業(yè)文化理念貫穿于集團經(jīng)營管理的各項工作當中，植入全體員工的思想當中，充分激發(fā)全體員工建功立業(yè)的積極性。

同時，吉糧集團不斷加強改進黨建工作，為集團深化改革科學(xué)發(fā)展提供了強大動力。集團黨委堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，始終著眼大局謀劃思考，服務(wù)大局創(chuàng)新實踐，把解放和發(fā)展生產(chǎn)力作為黨委的重要任務(wù)常抓不懈。

通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，不僅把業(yè)績與員工的收入掛鉤，同時把學(xué)習(xí)與員工的收入掛鉤。學(xué)習(xí)培訓(xùn)、考試成績與績效獎金相掛鉤。

吉糧集團董事長、黨委書記孟祥久提出以"五力"建設(shè)為支撐，為集團實現(xiàn)健康成長提供動力保障。

一是進一步打造學(xué)習(xí)力，全力構(gòu)建健康成長的學(xué)習(xí)型企業(yè)。提高全員對打造學(xué)習(xí)力的認識，深刻理解學(xué)習(xí)力對集團健康成長的重要意義。采取強有力的推動措施，使打造學(xué)習(xí)力成為每個員工的自覺行動。注重學(xué)以致用、成果轉(zhuǎn)化，讓學(xué)習(xí)力真正成為推進吉糧健康成長的內(nèi)在動力。

二是進一步打造創(chuàng)新力，精心培育集團健康成長的競爭能力。強化創(chuàng)新性思維，為創(chuàng)新性思維的形成提供平臺和環(huán)境，開辟更加廣闊的思想空間，弘揚創(chuàng)新精神，鼓勵創(chuàng)新實踐，并切實抓好創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化。

三是進一步打造管理力，不斷強化集團健康成長的管控體系。

２０１０年，集團要要精化管理流程，強化管理手段，優(yōu)化管理模式，潛心打造和提升管理力，形成職能先進、管控有力、反應(yīng)靈敏、運行高效的新的管理體系。四是進一步打造人才力，充分發(fā)揮集團健康成長的人力資源優(yōu)勢。要改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)，破解影響企業(yè)健康成長的人力資源瓶頸。要進一步完善機制，強化人才成長的內(nèi)在動力。要強調(diào)大局意識，凝聚企業(yè)健康成長的人才合力。五是進一步打造文化力，為集團健康成長提供先進的精神動力。具體是要實現(xiàn)從理念向行動的轉(zhuǎn)變、文化從邊緣向管理深處的轉(zhuǎn)變、外力推動向自覺體現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。