在海信從電視機專業(yè)企業(yè)向多元化運營的企業(yè)集團發(fā)展過程中，周厚健在子公司層面大膽進行產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立起了有社會法人投資的體制或建立股份公司，收效明顯，改革促進了海信經(jīng)營者的責任心和海信員工的積極性，提高了經(jīng)營效率，推動了企業(yè)發(fā)展。2005年起，對科龍集團進行了托管，并完成了國內(nèi)最大規(guī)模的企業(yè)購并，開創(chuàng)了首個國有企業(yè)對大型民營企業(yè)的成功購并的案例。

周厚健提出了“用投資者的眼光看待資本”和“經(jīng)營者錯位”思想，較好地解決了短期行為的問題。1992年，海信開創(chuàng)了國有企業(yè)建立“科技特區(qū)”的先河，將研發(fā)人員的收入提高到企業(yè)人均收入的3～4倍。在干部使用上，建立考核體系，嚴格按業(yè)績進行升降職、任免和獎懲。另外用實例，用經(jīng)驗、教訓，經(jīng)常性地教育員工樹立競爭意識，使大家明白企業(yè)要發(fā)展，員工個人利益要得到保證，就必須以良好的狀態(tài)參與到市場競爭中去。

周厚健深知技術(shù)和人才是企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵因素，他認為：“一個成功的企業(yè)首先生產(chǎn)的應該是人，其次才是產(chǎn)品”，“融智勝于融資”。海信堅持“事業(yè)留人”、“感情留人”和“報酬留人”，通過人才網(wǎng)絡(luò)工程，從國內(nèi)外吸納了大批高層次人才，逐步建立起了專家治理的學習型組織。周厚健創(chuàng)設(shè)了“管理、專家”職業(yè)生涯雙通道，為員工的成長提供了充分的空間。

周厚健確立了技術(shù)立企戰(zhàn)略，提升了海信核心競爭力。在周厚健的領(lǐng)導和親自參與下，海信成功推出中國音視頻領(lǐng)域第一款具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)業(yè)化芯片，打破國外技術(shù)壟斷。注重技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，創(chuàng)設(shè)了前瞻性研究－專業(yè)技術(shù)研發(fā)－應市產(chǎn)品開發(fā)三級研發(fā)組織體系，海信成為首批國家創(chuàng)新型企業(yè)試點，海信數(shù)字多媒體技術(shù)重點實驗室成為首批企業(yè)國家重點實驗室。堅持技術(shù)創(chuàng)新海信銷售收入保持了20-30%的增長速度，企業(yè)實現(xiàn)了又好又快的發(fā)展。

周厚健創(chuàng)設(shè)了技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)模式，海信每涉足一個新的領(lǐng)域，先在技術(shù)中心成立研究所，進行該領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)與人才儲備，待技術(shù)、人才充分成熟之后，研究所裂變成公司。按照此模式，海信由電視起家，在國內(nèi)最早建立“3C”（家電、計算機、通訊）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)展成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)均衡，持續(xù)健康發(fā)展的跨國企業(yè)集團。

周厚健較早提出了“今天的質(zhì)量，明天的市場”的質(zhì)量觀，以及7項質(zhì)量管理箴言，在全體員工心目中牢牢樹立了質(zhì)量與市場意識，為屢獲國家質(zhì)量獎打下堅實的基礎(chǔ)。2001年，國家頒發(fā)了5個“全國質(zhì)量管理獎”，海信位列其中，周厚健也于2002年成為“全國質(zhì)量管理先進工作者”。2010年再獲“全國質(zhì)量管理獎”，海信成為十年來唯一兩次獲得該項國家質(zhì)量最高榮譽的企業(yè)。

周厚健是國內(nèi)少有的精通財務(wù)管理的企業(yè)一把手，他提出“保守財務(wù)”管理理論，反復強調(diào)：安全比盈利更重要；盈利比規(guī)模更重要。寧可放緩發(fā)展速度，也不過度負債；寧可錯過投資機遇，也不過度投資。既要面子，更要肚子，但在面子和肚子不能兼顧的情況下，寧可要肚子而不要面子。牢記一條原則：企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)問題，一定要如實反映，決不用一個錯誤掩蓋另一個錯誤。健康的財務(wù)管理保障了“百年海信”的實現(xiàn)。