張福平-北京三元食品股份有限公司董事長介紹

人物小結：

張福平，1957年4月出生，漢族，北京人，1976年4月參加工作，1979年12月加入中國共產黨，研究生學歷，高級經濟師，現任北京三元集團有限責任公司副董事長、黨委副書記、總經理職務。

主要工作經歷：

1976、04-1986、02 北京市房山縣工業局組織人事干事、團委書記；北京市房山縣工業經委辦公室秘書；1986、02-1990、04 北京市農工商聯合總公司組織部干事；
1990、04-1994、07 北京市華成商貿公司副經理、黨委書記；
1994、07-2002、07 北京市農工商聯合總公司黨委副書記兼黨校校長、科委主任；
2002、08-今 北京三元集團有限責任公司副董事長、黨委副書記、總經理。

"原先我總困惑于一些具體事情應該怎么管，去清華“ EMBA學習以后我覺得自己能夠‘超脫’出來，站在一個更宏觀的角度考慮、研究問題。不是像原來那樣局限于企業自身。"

過去的幾年中，在經歷了非典和禽流感疫情以及乳品市場的還原奶、早產奶事件之后，張福平還是帶領三元集團取得了很大的發展，2005年的營業收入比2000年提升了35.5%，達到36億元人民幣。員工收入也平均每年提高15％左右。正是他提出的多元化發展、提高品牌的戰略使得三元集團從原先的600多家企業的“混合體” 發展成為首都標志性的企業集團。

多元化整合

20年前，當張福平來到三元集團的前身北京農工商聯合總公司的時候，整個公司幾乎涉及農業、流通業和輕工業的各個方面，下屬企業既有國有制企業，也有集體所有制企業，還有合資企業，甚至總公司還兼管幾十個鄉鎮的政府職能。用張福平自己的話說就是：“農工商三百六十行都涉及，除了飛機大炮不生產，其他什么都做。”

而張福平先從總公司的組織人事工作開始做起，之后到下屬的商業服務公司負責具體業務。到幾年后重新調回總公司的時候，他已經在基層管理了賓館、飯店、商場等商業流通企業以及木材廠等商辦工業項目，為以后的總公司管理工作打下了堅實的基礎。

1994年，張福平作為年輕干部回到總公司任黨委副書記，雖然是整個領導班子最年輕的一員，但是卻承擔了安全、教育、宣傳、培訓的綜合性工作，后來又陸續增加了干部人事、外經、工業生產、勞資等多項工作。對于張福平來說，這也是一種考驗。他還記得擔任領導崗位后面臨的第一件工作就是主持分房。因為需要兼顧多方面的事情，也有很多利益糾纏其中，可以說這是比較復雜和難處理的。張福平在這時候顯示了自己的能力，通過自己的努力和細致的工作，經過平穩的運作，整個分房過程沒有出現任何糾紛。也許正是這種處理各方面關系的能力使得他在以后的企業業務整合的過程中，能夠考慮全面，順利實現企業的改制過程。

從1999年開始，隨著市場競爭的激烈，總公司的領導層都意識到原先 “大雜燴”式的企業模式需要進行改變。于是整個總公司開始進行改革，首先把公司內部的國有、集體和政府職能逐步梳理清楚，確立集團公司制，并正式更名為三元集團。但是作為五十多年歷史的老國有企業，有著大量的歷史遺留問題，改革是異常艱難的，這些問題如何處理，同時如何持續提高企業效益是集團領導面臨的最棘手的難題。

張福平2002年成為集團公司的總經理，面對這些難題，更進一步地推進了整個公司的業務整合。他首先確定了公司的發展思路是多元化發展，因為依靠單一產業發展是有風險的，比如只做養殖業，在疫情嚴重的情況下，公司業績會嚴重受損。而多元化發展可以確保集團公司比較平穩地發展。但是在多元化發展的前提下，需要調整結構，進行資源整合，而不能盲目發展。為了避免因為業務分散而導致下屬企業失控的問題，張福平提出加強集團公司的管理力度，除了完善下屬企業的董事會、監事會制度之外，還通過壓縮管理鏈條和業務重組整合的辦法加強控制力。到今年上半年集團公司將取消全部下屬四級五級企業，形成三級管理體制。集團內部具有獨立法人資格的企業，從600多家已經壓縮到190多家，以后還會進一步合并重組為八九十家。集團公司的工作重點將放在戰略規劃上面，制定下屬企業發展的方向。

在這樣的基礎上，張福平又提出了下一步發展的目標，就是使三元集團發展為首都標志性的企業集團，著重發展四大板塊：以種群種畜為主的養殖業板塊，以乳品加工業為主的食品業板塊，以精品農業為主的農業花卉板塊以及物產物流板塊。在這四大板塊中發展十幾家產業化的龍頭企業，形成有規模有效益的利潤大戶。同時各個板塊之間加強聯系，發展自身的產業鏈條。比如其中一條產業鏈條就包括種公牛的育種、胚胎和凍精銷售，到奶牛飼養，再到乳品加工銷售。三元集團的種公牛品種都是世界著名品種，還有一頭加拿大總理在朱基總理訪問期間贈送的種牛。“這方面我們在全國市場肯定處于領先地位。”張福平說。在奶牛飼養方面，平均產奶量是每年8800公斤，也大大超過全國每頭每年4000公斤的平均水平。而在最后的乳品加工又有三元牛奶這一成熟品牌的支持，這就使得整個產業鏈條具有強大的競爭能力。目前張福平正在帶領集團公司建設完善北京鴨和豬的產業鏈條，希望能把四大主要板塊串連起來。

品牌的發展在業務整合的同時，張福平也在考慮自身品牌發展的問題。因為雖然三元集團的品牌具有一定的歷史基礎和知名度，但是還需要進一步地培育，而且需要從一個地方性品牌向全國甚至國際品牌發展。“企業要長盛不衰、基業常青，品牌是最重要的。”

三元集團的產品，特別是三元乳品，曾經有過輝煌的歷史。由于有著 50年的歷史和國家名牌企業的光環，三元乳品在北京市場一度占有90％以上的市場，在消費者中的知名度和品牌形象也在不斷提升。但是隨著奶業市場的放開和競爭的激烈，三元乳品的市場占有率逐步下滑，現在為40％左右。對于這個現實，張福平并沒有回避，他還坦誠地承認由于體制問題，公司市場意識轉變比較緩慢，對于市場的變化和消費者口味喜好也沒有應對，才造成了目前的局面。

不過在認清現實之后，張福平還是推出了一系列的措施，希望能夠使三元的品牌重新煥發活力。首先是在食品企業堅持品質第一的原則。他始終在系統內部貫徹堅持誠信的信念，決不損害消費者利益。雖然可能會使自己的經濟效益受到一些影響和損失，但是整個集團公司從奶源、生產加工環節一直到物流環節都嚴格保證質量。這使得在去年乳品市場頻繁爆出還原奶、早產奶等事件的時候，三元乳品沒有一起類似情況，獲得了消費者的信任。

張福平還看到三元乳品的優勢在于有自身的奶源基地，乳品加工和生產管理也很好，劣勢主要在市場營銷方面，需要改善機制和體制。于是在 2006年3月份利用北京奶業50周年的慶典活動，三元集團組織了一次有中央國務院和北京市有關部門領導以及專家媒體參加的座談會，宣傳北京奶業發展，介紹三元乳品的品質，介紹飲用牛奶的知識。同時還聘請奧美公司進行營銷策劃活動，宣傳口號轉變為“三元牛奶，首都品質”，并推出一系列包括大大果粒和利樂枕在內的新產品。

“下一步就是引進一批戰略合作伙伴。在我們控股、三元品牌不變的前提下，希望我們的戰略合作伙伴，能夠帶來一些管理、營銷方面的新理念，共同發展三元這個品牌。”張福平介紹說。實際上目前三元集團已經與世界上十多個著名的跨國公司進行合資合作，總金額達9.6億美元。比如麥當勞、星巴克、荷美爾食品公司等，都取得了可觀的經濟效益。張福平認為成功的經驗就是要“門當戶對，高枝嫁接”。也就是要找自身有實力、有品牌，并且在管理資源和市場資源方面能夠給予很大支持的企業進行合作。因為如果只是引入資金的話，并不能改變原先企業的體制和管理模式問題。所以在三元乳品引入戰略合作伙伴的問題上，張福平堅持尋找優勢互補的企業。他希望能在管理經驗、技術研發和市場營銷上獲得對方的支持和幫助，把三元品牌持續發展起來。

“走出去”戰略是張福平為三元品牌發展開出的另外一副藥。在他看來，三元還只是一個北京市的品牌，在全國范圍內只有在北京周邊的部分省市有一定影響，還不能算是一個全國性的品牌。因此一方面三元集團開始向南發展，在連云港收購了當地的一家養牛場和乳品廠，這個地區可以輻射上海、安徽、江蘇和山東，為三元的產品進入華東市場打下基礎，也為奶牛養殖業的發展拓寬了渠道。集團在廣西柳州也建立了一個乳品廠，覆蓋廣西、云南等地區。另一方面繼續鞏固北京周邊和北方市場，在河北承德、遷安、張家口以及天津、海拉爾、滿洲里等地區相繼建立了生產基地和乳品廠。這樣逐步在南北地區和京津周邊把基地建設起來，為三元品牌走向全國市場做好鋪墊。張福平還有更遠大的設想，那就是走向國際化。目前已經在香港和澳大利亞有分公司開展貿易和生產活動。在香港地區主要是做轉口貿易。在澳大利亞則是開展房地產、養牛基地等實體工作，目前正在開展動物血漿項目。而且考慮澳大利亞當地先進的畜牧業，種牛和養殖技術交流也促進了國內相關項目的發展。

自身的學習

隨著三元集團的持續發展和各種管理工作的增多，張福平感受到了自身知識的缺乏和對人才的緊迫需要。“多元化發展對于管理者來說，精力、知識永遠是不足的。因為集團公司的領導大部分是農業、養殖業出身，但是做商業、物流業等產業，我們就有點力不從心了。”

正因為如此，張福平報考了清華EMBA，希望能在清華經濟管理學院學習到有用的管理知識。經過兩年半的系統學習，他感到收獲頗多。首先是各門課程的老師都是這一領域的佼佼者，不僅有清華和國內知名的學者，也有很多國外的著名教授。這對于擴大知識面和視野，學習先進的理念，全面豐富自己的知識大有益處。還有一個收獲就是結識很多全國各地的企業家，互相之間也學到了很多東西。

在課堂上學習到的知識張福平很快就應用在自身的工作當中了。比如學習了如何進行績效管理后，他意識到企業內部的激勵和約束機制要互相匹配，要會正確地用人，用正確的人，還要給予一個好的環境發揮才能。三元集團公司過去的績效管理有些平均主義，各方面待遇差距沒有拉開，也沒有體現出每個人的工作和貢獻。于是在張福平的提議下，經過全體員工大會討論之后，三元集團建立了完整的績效考核體系，效益優先，兼顧公平。而在上完戰略課程后，張福平認識到一個企業的管理者，尤其是一個多元化企業的管理者，應該從戰略角度進行掌控。他說：“原先我總困惑于一些具體事情應該怎么管，學習之后我覺得自己能夠‘超脫’出來，站在一個更宏觀的角度考慮、研究問題。不是像原來那樣局限于企業自身。”而且還聘請魏杰老師做三元集團公司的顧問，幫助自己來管理企業。他還推薦三元集團內部的人員去報考清華EMBA，希望能夠更多地培養自己的人才，增強素質。

在繁忙的日常工作之余，張福平的休閑方式是讀一些人物傳記，其中既有歷史人物的，也有當代企業家的。“我贊賞的國內企業家是柳傳志，我覺得他對于管理企業的理念是一套比較成熟的理論，他的儒雅風格，戰略頭腦，激勵機制，以及大膽起用年輕人的做法都是值得學習的。還有海爾集團的張瑞敏和深圳華為集團任正非，他們能夠使企業始終具有創新的動力，發展自主知識品牌，并且走向國際化，這都是我非常佩服的。”也許正是在一遍遍的閱讀過程中，張福平學習著他們的思想，希望最終能夠帶領三元集團實現自己的戰略構想。