張福平-北京三元食品股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié)：

張福平，1957年4月出生，漢族，北京人，1976年4月參加工作，1979年12月加入中國(guó)共產(chǎn)黨，研究生學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任北京三元集團(tuán)有限責(zé)任公司副董事長(zhǎng)、黨委副書(shū)記、總經(jīng)理職務(wù)。

主要工作經(jīng)歷：

1976、04-1986、02 北京市房山縣工業(yè)局組織人事干事、團(tuán)委書(shū)記；北京市房山縣工業(yè)經(jīng)委辦公室秘書(shū)；1986、02-1990、04 北京市農(nóng)工商聯(lián)合總公司組織部干事；
1990、04-1994、07 北京市華成商貿(mào)公司副經(jīng)理、黨委書(shū)記；
1994、07-2002、07 北京市農(nóng)工商聯(lián)合總公司黨委副書(shū)記兼黨校校長(zhǎng)、科委主任；
2002、08-今 北京三元集團(tuán)有限責(zé)任公司副董事長(zhǎng)、黨委副書(shū)記、總經(jīng)理。

"原先我總困惑于一些具體事情應(yīng)該怎么管，去清華“ EMBA學(xué)習(xí)以后我覺(jué)得自己能夠‘超脫’出來(lái)，站在一個(gè)更宏觀的角度考慮、研究問(wèn)題。不是像原來(lái)那樣局限于企業(yè)自身。"

過(guò)去的幾年中，在經(jīng)歷了非典和禽流感疫情以及乳品市場(chǎng)的還原奶、早產(chǎn)奶事件之后，張福平還是帶領(lǐng)三元集團(tuán)取得了很大的發(fā)展，2005年的營(yíng)業(yè)收入比2000年提升了35.5%，達(dá)到36億元人民幣。員工收入也平均每年提高15％左右。正是他提出的多元化發(fā)展、提高品牌的戰(zhàn)略使得三元集團(tuán)從原先的600多家企業(yè)的“混合體” 發(fā)展成為首都標(biāo)志性的企業(yè)集團(tuán)。

多元化整合

20年前，當(dāng)張福平來(lái)到三元集團(tuán)的前身北京農(nóng)工商聯(lián)合總公司的時(shí)候，整個(gè)公司幾乎涉及農(nóng)業(yè)、流通業(yè)和輕工業(yè)的各個(gè)方面，下屬企業(yè)既有國(guó)有制企業(yè)，也有集體所有制企業(yè)，還有合資企業(yè)，甚至總公司還兼管幾十個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的政府職能。用張福平自己的話(huà)說(shuō)就是：“農(nóng)工商三百六十行都涉及，除了飛機(jī)大炮不生產(chǎn)，其他什么都做�！�

而張福平先從總公司的組織人事工作開(kāi)始做起，之后到下屬的商業(yè)服務(wù)公司負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。到幾年后重新調(diào)回總公司的時(shí)候，他已經(jīng)在基層管理了賓館、飯店、商場(chǎng)等商業(yè)流通企業(yè)以及木材廠等商辦工業(yè)項(xiàng)目，為以后的總公司管理工作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1994年，張福平作為年輕干部回到總公司任黨委副書(shū)記，雖然是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子最年輕的一員，但是卻承擔(dān)了安全、教育、宣傳、培訓(xùn)的綜合性工作，后來(lái)又陸續(xù)增加了干部人事、外經(jīng)、工業(yè)生產(chǎn)、勞資等多項(xiàng)工作。對(duì)于張福平來(lái)說(shuō)，這也是一種考驗(yàn)。他還記得擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位后面臨的第一件工作就是主持分房。因?yàn)樾枰�兼顧多方面的事情，也有很多利益糾纏其中，可以說(shuō)這是比較復(fù)雜和難處理的。張福平在這時(shí)候顯示了自己的能力，通過(guò)自己的努力和細(xì)致的工作，經(jīng)過(guò)平穩(wěn)的運(yùn)作，整個(gè)分房過(guò)程沒(méi)有出現(xiàn)任何糾紛。也許正是這種處理各方面關(guān)系的能力使得他在以后的企業(yè)業(yè)務(wù)整合的過(guò)程中，能夠考慮全面，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的改制過(guò)程。

從1999年開(kāi)始，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，總公司的領(lǐng)導(dǎo)層都意識(shí)到原先 “大雜燴”式的企業(yè)模式需要進(jìn)行改變。于是整個(gè)總公司開(kāi)始進(jìn)行改革，首先把公司內(nèi)部的國(guó)有、集體和政府職能逐步梳理清楚，確立集團(tuán)公司制，并正式更名為三元集團(tuán)。但是作為五十多年歷史的老國(guó)有企業(yè)，有著大量的歷史遺留問(wèn)題，改革是異常艱難的，這些問(wèn)題如何處理，同時(shí)如何持續(xù)提高企業(yè)效益是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)面臨的最棘手的難題。

張福平2002年成為集團(tuán)公司的總經(jīng)理，面對(duì)這些難題，更進(jìn)一步地推進(jìn)了整個(gè)公司的業(yè)務(wù)整合。他首先確定了公司的發(fā)展思路是多元化發(fā)展，因?yàn)橐揽繂我划a(chǎn)業(yè)發(fā)展是有風(fēng)險(xiǎn)的，比如只做養(yǎng)殖業(yè)，在疫情嚴(yán)重的情況下，公司業(yè)績(jī)會(huì)嚴(yán)重受損。而多元化發(fā)展可以確保集團(tuán)公司比較平穩(wěn)地發(fā)展。但是在多元化發(fā)展的前提下，需要調(diào)整結(jié)構(gòu)，進(jìn)行資源整合，而不能盲目發(fā)展。為了避免因?yàn)闃I(yè)務(wù)分散而導(dǎo)致下屬企業(yè)失控的問(wèn)題，張福平提出加強(qiáng)集團(tuán)公司的管理力度，除了完善下屬企業(yè)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度之外，還通過(guò)壓縮管理鏈條和業(yè)務(wù)重組整合的辦法加強(qiáng)控制力。到今年上半年集團(tuán)公司將取消全部下屬四級(jí)五級(jí)企業(yè)，形成三級(jí)管理體制。集團(tuán)內(nèi)部具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，從600多家已經(jīng)壓縮到190多家，以后還會(huì)進(jìn)一步合并重組為八九十家。集團(tuán)公司的工作重點(diǎn)將放在戰(zhàn)略規(guī)劃上面，制定下屬企業(yè)發(fā)展的方向。

在這樣的基礎(chǔ)上，張福平又提出了下一步發(fā)展的目標(biāo)，就是使三元集團(tuán)發(fā)展為首都標(biāo)志性的企業(yè)集團(tuán)，著重發(fā)展四大板塊：以種群種畜為主的養(yǎng)殖業(yè)板塊，以乳品加工業(yè)為主的食品業(yè)板塊，以精品農(nóng)業(yè)為主的農(nóng)業(yè)花卉板塊以及物產(chǎn)物流板塊。在這四大板塊中發(fā)展十幾家產(chǎn)業(yè)化的龍頭企業(yè)，形成有規(guī)模有效益的利潤(rùn)大戶(hù)。同時(shí)各個(gè)板塊之間加強(qiáng)聯(lián)系，發(fā)展自身的產(chǎn)業(yè)鏈條。比如其中一條產(chǎn)業(yè)鏈條就包括種公牛的育種、胚胎和凍精銷(xiāo)售，到奶牛飼養(yǎng)，再到乳品加工銷(xiāo)售。三元集團(tuán)的種公牛品種都是世界著名品種，還有一頭加拿大總理在朱基總理訪(fǎng)問(wèn)期間贈(zèng)送的種牛�！斑@方面我們?cè)谌珖?guó)市場(chǎng)肯定處于領(lǐng)先地位�！睆埜Ｆ秸f(shuō)。在奶牛飼養(yǎng)方面，平均產(chǎn)奶量是每年8800公斤，也大大超過(guò)全國(guó)每頭每年4000公斤的平均水平。而在最后的乳品加工又有三元牛奶這一成熟品牌的支持，這就使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前張福平正在帶領(lǐng)集團(tuán)公司建設(shè)完善北京鴨和豬的產(chǎn)業(yè)鏈條，希望能把四大主要板塊串連起來(lái)。

品牌的發(fā)展在業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，張福平也在考慮自身品牌發(fā)展的問(wèn)題。因?yàn)殡m然三元集團(tuán)的品牌具有一定的歷史基礎(chǔ)和知名度，但是還需要進(jìn)一步地培育，而且需要從一個(gè)地方性品牌向全國(guó)甚至國(guó)際品牌發(fā)展�！捌髽I(yè)要長(zhǎng)盛不衰、基業(yè)常青，品牌是最重要的�！�

三元集團(tuán)的產(chǎn)品，特別是三元乳品，曾經(jīng)有過(guò)輝煌的歷史。由于有著 50年的歷史和國(guó)家名牌企業(yè)的光環(huán)，三元乳品在北京市場(chǎng)一度占有90％以上的市場(chǎng)，在消費(fèi)者中的知名度和品牌形象也在不斷提升。但是隨著奶業(yè)市場(chǎng)的放開(kāi)和競(jìng)爭(zhēng)的激烈，三元乳品的市場(chǎng)占有率逐步下滑，現(xiàn)在為40％左右。對(duì)于這個(gè)現(xiàn)實(shí)，張福平并沒(méi)有回避，他還坦誠(chéng)地承認(rèn)由于體制問(wèn)題，公司市場(chǎng)意識(shí)轉(zhuǎn)變比較緩慢，對(duì)于市場(chǎng)的變化和消費(fèi)者口味喜好也沒(méi)有應(yīng)對(duì)，才造成了目前的局面。

不過(guò)在認(rèn)清現(xiàn)實(shí)之后，張福平還是推出了一系列的措施，希望能夠使三元的品牌重新煥發(fā)活力。首先是在食品企業(yè)堅(jiān)持品質(zhì)第一的原則。他始終在系統(tǒng)內(nèi)部貫徹堅(jiān)持誠(chéng)信的信念，決不損害消費(fèi)者利益。雖然可能會(huì)使自己的經(jīng)濟(jì)效益受到一些影響和損失，但是整個(gè)集團(tuán)公司從奶源、生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)一直到物流環(huán)節(jié)都嚴(yán)格保證質(zhì)量。這使得在去年乳品市場(chǎng)頻繁爆出還原奶、早產(chǎn)奶等事件的時(shí)候，三元乳品沒(méi)有一起類(lèi)似情況，獲得了消費(fèi)者的信任。

張福平還看到三元乳品的優(yōu)勢(shì)在于有自身的奶源基地，乳品加工和生產(chǎn)管理也很好，劣勢(shì)主要在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面，需要改善機(jī)制和體制。于是在 2006年3月份利用北京奶業(yè)50周年的慶典活動(dòng)，三元集團(tuán)組織了一次有中央國(guó)務(wù)院和北京市有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以及專(zhuān)家媒體參加的座談會(huì)，宣傳北京奶業(yè)發(fā)展，介紹三元乳品的品質(zhì)，介紹飲用牛奶的知識(shí)。同時(shí)還聘請(qǐng)奧美公司進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策劃活動(dòng)，宣傳口號(hào)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭�元牛奶，首都品質(zhì)”，并推出一系列包括大大果粒和利樂(lè)枕在內(nèi)的新產(chǎn)品。

“下一步就是引進(jìn)一批戰(zhàn)略合作伙伴。在我們控股、三元品牌不變的前提下，希望我們的戰(zhàn)略合作伙伴，能夠帶來(lái)一些管理、營(yíng)銷(xiāo)方面的新理念，共同發(fā)展三元這個(gè)品牌。”張福平介紹說(shuō)。實(shí)際上目前三元集團(tuán)已經(jīng)與世界上十多個(gè)著名的跨國(guó)公司進(jìn)行合資合作，總金額達(dá)9.6億美元。比如麥當(dāng)勞、星巴克、荷美爾食品公司等，都取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。張福平認(rèn)為成功的經(jīng)驗(yàn)就是要“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)，高枝嫁接”。也就是要找自身有實(shí)力、有品牌，并且在管理資源和市場(chǎng)資源方面能夠給予很大支持的企業(yè)進(jìn)行合作。因?yàn)槿绻�只是引入資金的話(huà)，并不能改變?cè)�先企業(yè)的體制和管理模式問(wèn)題。所以在三元乳品引入戰(zhàn)略合作伙伴的問(wèn)題上，張福平堅(jiān)持尋找優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)。他希望能在管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上獲得對(duì)方的支持和幫助，把三元品牌持續(xù)發(fā)展起來(lái)。

“走出去”戰(zhàn)略是張福平為三元品牌發(fā)展開(kāi)出的另外一副藥。在他看來(lái)，三元還只是一個(gè)北京市的品牌，在全國(guó)范圍內(nèi)只有在北京周邊的部分省市有一定影響，還不能算是一個(gè)全國(guó)性的品牌。因此一方面三元集團(tuán)開(kāi)始向南發(fā)展，在連云港收購(gòu)了當(dāng)?shù)氐囊患茵B(yǎng)牛場(chǎng)和乳品廠，這個(gè)地區(qū)可以輻射上海、安徽、江蘇和山東，為三元的產(chǎn)品進(jìn)入華東市場(chǎng)打下基礎(chǔ)，也為奶牛養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展拓寬了渠道。集團(tuán)在廣西柳州也建立了一個(gè)乳品廠，覆蓋廣西、云南等地區(qū)。另一方面繼續(xù)鞏固北京周邊和北方市場(chǎng)，在河北承德、遷安、張家口以及天津、海拉爾、滿(mǎn)洲里等地區(qū)相繼建立了生產(chǎn)基地和乳品廠。這樣逐步在南北地區(qū)和京津周邊把基地建設(shè)起來(lái)，為三元品牌走向全國(guó)市場(chǎng)做好鋪墊。張福平還有更遠(yuǎn)大的設(shè)想，那就是走向國(guó)際化。目前已經(jīng)在香港和澳大利亞有分公司開(kāi)展貿(mào)易和生產(chǎn)活動(dòng)。在香港地區(qū)主要是做轉(zhuǎn)口貿(mào)易。在澳大利亞則是開(kāi)展房地產(chǎn)、養(yǎng)�；�地等實(shí)體工作，目前正在開(kāi)展動(dòng)物血漿項(xiàng)目。而且考慮澳大利亞當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)的畜牧業(yè)，種牛和養(yǎng)殖技術(shù)交流也促進(jìn)了國(guó)內(nèi)相關(guān)項(xiàng)目的發(fā)展。

自身的學(xué)習(xí)

隨著三元集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展和各種管理工作的增多，張福平感受到了自身知識(shí)的缺乏和對(duì)人才的緊迫需要�！岸嘣�化發(fā)展對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，精力、知識(shí)永遠(yuǎn)是不足的。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)大部分是農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)出身，但是做商業(yè)、物流業(yè)等產(chǎn)業(yè)，我們就有點(diǎn)力不從心了�！�

正因?yàn)槿绱�，張福平�?bào)考了清華EMBA，希望能在清華經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)習(xí)到有用的管理知識(shí)。經(jīng)過(guò)兩年半的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，他感到收獲頗多。首先是各門(mén)課程的老師都是這一領(lǐng)域的佼佼者，不僅有清華和國(guó)內(nèi)知名的學(xué)者，也有很多國(guó)外的著名教授。這對(duì)于擴(kuò)大知識(shí)面和視野，學(xué)習(xí)先進(jìn)的理念，全面豐富自己的知識(shí)大有益處。還有一個(gè)收獲就是結(jié)識(shí)很多全國(guó)各地的企業(yè)家，互相之間也學(xué)到了很多東西。

在課堂上學(xué)習(xí)到的知識(shí)張福平很快就應(yīng)用在自身的工作當(dāng)中了。比如學(xué)習(xí)了如何進(jìn)行績(jī)效管理后，他意識(shí)到企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)和約束機(jī)制要互相匹配，要會(huì)正確地用人，用正確的人，還要給予一個(gè)好的環(huán)境發(fā)揮才能。三元集團(tuán)公司過(guò)去的績(jī)效管理有些平均主義，各方面待遇差距沒(méi)有拉開(kāi)，也沒(méi)有體現(xiàn)出每個(gè)人的工作和貢獻(xiàn)。于是在張福平的提議下，經(jīng)過(guò)全體員工大會(huì)討論之后，三元集團(tuán)建立了完整的績(jī)效考核體系，效益優(yōu)先，兼顧公平。而在上完戰(zhàn)略課程后，張福平認(rèn)識(shí)到一個(gè)企業(yè)的管理者，尤其是一個(gè)多元化企業(yè)的管理者，應(yīng)該從戰(zhàn)略角度進(jìn)行掌控。他說(shuō)：“原先我總困惑于一些具體事情應(yīng)該怎么管，學(xué)習(xí)之后我覺(jué)得自己能夠‘超脫’出來(lái)，站在一個(gè)更宏觀的角度考慮、研究問(wèn)題。不是像原來(lái)那樣局限于企業(yè)自身�！倍�且還聘請(qǐng)魏杰老師做三元集團(tuán)公司的顧問(wèn)，幫助自己來(lái)管理企業(yè)。他還推薦三元集團(tuán)內(nèi)部的人員去報(bào)考清華EMBA，希望能夠更多地培養(yǎng)自己的人才，增強(qiáng)素質(zhì)。

在繁忙的日常工作之余，張福平的休閑方式是讀一些人物傳記，其中既有歷史人物的，也有當(dāng)代企業(yè)家的�！拔屹澷p的國(guó)內(nèi)企業(yè)家是柳傳志，我覺(jué)得他對(duì)于管理企業(yè)的理念是一套比較成熟的理論，他的儒雅風(fēng)格，戰(zhàn)略頭腦，激勵(lì)機(jī)制，以及大膽起用年輕人的做法都是值得學(xué)習(xí)的。還有海爾集團(tuán)的張瑞敏和深圳華為集團(tuán)任正非，他們能夠使企業(yè)始終具有創(chuàng)新的動(dòng)力，發(fā)展自主知識(shí)品牌，并且走向國(guó)際化，這都是我非常佩服的。”也許正是在一遍遍的閱讀過(guò)程中，張福平學(xué)習(xí)著他們的思想，希望最終能夠帶領(lǐng)三元集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略構(gòu)想。