余佳榮-內蒙古小尾羊餐飲連鎖股份有限公司董事長介紹

人物小結:鋼城企業董事長，曾榮獲內蒙古自治區“五四”青年獎章、自治區優秀青年企業家、包頭市勞動模范等稱號

余佳榮簡介:

余佳榮，1957年5月出生于原無錫縣西漳鎮，先后做過農技員、生產隊長。1981年頂替父親到內蒙古包頭市工作，曾任包頭市青山區商業局副局長。1987年下海經商，現任內蒙古小尾羊餐飲連鎖股份有限公司董事長，其麾下的無錫第一家分店已與家鄉人見面。他還曾榮獲內蒙古自治區“五四”青年獎章、自治區優秀青年企業家、包頭市勞動模范等稱號。
　　【創業經歷】2001年初，身為鋼城企業董事長的余佳榮已成功涉足服裝等領域，但隨著企業發展步入穩定期，他急需找到新的利潤增長點。這年夏天，他在草原考察項目時牞偶然品嘗到一種用來煮羊肉的湯，用這種湯煮出來的羊肉異常鮮美，當地牧民尊之為“神湯”。經過科學分析，余佳榮發現“神湯”其實是綜合了蒙、藏、中醫的食補理論，把草原上數十種草藥進行調和，對人體具有滋補強身作用。
　　余佳榮以其敏銳的商業嗅覺看到了商機，他組織力量對“神湯”進行進一步的完善和改進，使它更適合現代人的口味。2001年8月，投資500萬元的小尾羊火鍋總店在包頭開業。一個月后，內蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司誕生，通過加盟連鎖和建立自營店方式，在全國二十多個省市擁有300多家分店，去年銷售達到16.1億元，名列全國餐飲百強第四名，成為業內的“領頭羊”。
　　【創業感悟】余佳榮把創業的成功歸結于三點：
　　首先要有一個好的產品，其次要有一個符合產品特點的營銷模式，最后需要一支高素質的管理隊伍。憑借連鎖經營這一模式，小尾羊這一品牌迅速得到擴張。
　　與此同時，余佳榮把人才看作企業最重要的資源，廣攬英才。現在公司內所有中層管理人員都擁有下屬直營店股份，并確保入股員工每年享有不低于30%的收益。

余佳榮從來不喜歡走別人走過的路。
　　所以從他在2001年買下內蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司(以下簡稱小尾羊)的那天起，就踏上了一條不同于小肥羊的發展道路。
　　然而人們總是把它和小肥羊一塊提起，總是把小尾羊的成長說成是一部追趕小肥羊的
　　歷史，這讓余佳榮多少有幾分不情愿和郁悶。
　　其實也難怪，同樣來自內蒙古、同樣以“不沾小料”為特色、同樣以特許加盟的形式贏得市場和品牌……怎么能不放到一起呢？
　　“可我們企業剛開始就把重點放在了‘連’住‘鎖’住上。”余佳榮還在解釋。
　　畢竟是比小肥羊晚兩年進入市場，第二波，沒辦法。

既“連”又“鎖”
　　有一點余佳榮必須得承認，正是看到了成立不到三年的小肥羊在全國火鍋市場上遍地開花，才使他意識到了餐飲火鍋連鎖的巨大商機。
　　恰好當時早已成立的、同樣以火鍋為主的小尾羊餐飲有限公司由于經營不善，瀕臨破產。余佳榮很果斷地斥資300萬人民幣買下了“小尾羊”商標的經營使用權。
　　如果說小肥羊最初涉足火鍋連鎖是“無心插柳”的話，那么小尾羊則該算是“用心良苦”。“因為我從決定購買‘小尾羊’的那一刻起，就是想照著連鎖的模式做。”余佳榮說。
　　小尾羊最初采取的市場策略是在各地設立加盟店，這樣做不僅可以彌補經營資本上的不足，還可以以最快的速度提高品牌知名度。
　　通過對肯德基的深入考察與分析，余佳榮得出了這樣的結論，連鎖企業要想穩步發展，一定要實行標準統一化，在“連”住“鎖”住上下功夫，否則加盟店再多都不過是虛假繁榮。
　　為了徹底實現標準統一化，小尾羊在內蒙古錫林浩特建立了全國最大的羊肉加工廠，為全國各地的加盟店和直營店配送符合標準的羔羊肉。
　　在底料配制上，小尾羊擺脫了過去人工調配的傳統，研制出了火鍋底料濃縮液，各加盟店只需要在使用時按比例加入適量的水稀釋就可以了，這不僅保證了產品的質量，解決了各店底料味道不統一的問題，也避免了人員流動過大而導致秘方外泄的風險。
　　各加盟店使用總公司提供的統一原料是連鎖企業最主要的特點，但是往往操作起來難度很大。各加盟店為了降低成本，以次充好的情況時有發生。
　　早期小肥羊的加盟店就曾經出現過這樣的問題。小尾羊為此建立了一套詳細的原料配送制度，其中加盟店所定購的底料數量和羊肉數量全部按照一定的比例進行配送，目的就是為了杜絕加盟店渾水摸魚的現象。
　　同時，為了加強各地區店面的管理，小尾羊先后在北京、深圳、江蘇、上海、浙江、安徽等地設立了6家管理公司。因為在這些地區，小尾羊都建立了自己的直營店。這些管理公司的主要職責就是用直營店的標準監督和管理各加盟店。管理公司不僅會定期對所屬區域內的店面進行檢查，對于不符合要求的店面提出整改意見，還會定期對各店員工進行業務培訓。培訓的內容和形式會根據培訓的對象進行調整，針對普通的服務員，培訓的重點是服務技能；而針對各店店長，則注重于經營管理方面知識的補充。
　　另外，每個管理公司還有一項重要任務——負責所屬區域各店原料的采購和核算。這種統一采購、統一核算的做法讓店與店之間的差別一目了然。
　　“沒有對比就無法分辨好壞”是余佳榮最常掛在嘴邊的一句話。“對比很有必要，我們在這里完全是拿數據說話的。做得不好的店長需要分析原因，這對于加盟店整體素質的提高很有好處。”
　　余佳榮說：“我們下一步的工作重點就是力爭3～5年內在全國80%的省份建立起這樣的管理公司。”

傳承：收縮加盟
　　其實，就像麥當勞和肯德基這對歡喜冤家一樣，小肥羊和小尾羊這兩家企業的關系也十分微妙，他們既是對手也是朋友。
　　創業初期，小肥羊的成功經驗讓小尾羊這個后進者避開了很多彎路。
　　2003年，一度沉浸在遍地開花喜悅之中的小肥羊明顯意識到擴張速度過快所帶來的管理壓力，過于簡單的加盟流程給經營和管理帶來了很大的麻煩。針對這種情況，從2004年開始，在成立的第5個年頭，小肥羊就開始出資回收一些快要到期的加盟店，目的就是放緩加盟速度，在全國范圍內開設更多直營店。
　　無獨有偶，截止到2006年，小尾羊的加盟店已經有500多家，而直營店還不到30家。小尾羊下一步的計劃是力爭在3～5年之內實現直營店與合作店的數量超過加盟店。
　　“控制、放慢加盟節奏，提高加盟的門檻，我們必須對自己的品質負一萬分的責任。”余佳榮堅定地說，“盡管我們投入了很多財力物力，但是加盟店在管理和品質上與直營店存在差距是不爭的事實。剛剛起步的時候，要通過加盟的速度加速提升我們的品牌知名度，增加效益的回報(加盟費)。如果一開始的時候我就只做直營店的話，到現在恐怕小尾羊在全國的店面只有50～60家。但是當企業發展到一定程度時，就必須要對加盟店實行定量控制。基于企業長遠發展的需要，我們目前最重要的問題就是建立一個誠信的品牌。經過幾年的發展，我們現在已經具備了加速建立直營店的水平和能力。”
　　在說這些話的時候，或許余佳榮并沒有意識到，2006年也恰好是小尾羊成立的第5年。

突破：模式致勝
　　五年來，小尾羊的優勢究竟在哪里？這是余佳榮一直思考的問題。在與先行者小肥羊的競爭中，小尾羊必須嘗試著做出各種改變。
　　“火鍋＝涮羊肉+涮青菜”一直都是火鍋的主要模式，而且在人們的印象中火鍋一直都是大眾消費的代名詞。為了打破人們的這種傳統消費心理，更好地把內蒙古的草原文化融入到飲食文化之中，小尾羊開創了“火鍋+羊排”的全新模式，先后引進烤羊排、羊肉串、小點心等內蒙傳統特色食品。通過烤羊排不僅帶動了火鍋消費，也提升了火鍋的檔次。
　　對此，小尾羊總經理雷宏這樣理解：表面上看這只是一種資源優勢，但要是把這種資源優勢放在其他的地方就構成了一種文化優勢。地域差異越大，這種文化優勢越明顯。
　　事實上正如他所言，2005年小尾羊在阿聯酋迪拜開設的第一家國外直營店取得了前所未有的成功，人們在品嘗美食的同時也是在品嘗一種來自異域的文化。如今小尾羊正在積極考察市場，準備在國外開設第二家直營店。
　　經過幾年的發展，如今的小肥羊和小尾羊都明確了自己的經營重點，在上海甚至也出現了像麥當勞和肯德基一樣“臨街而建”的景象：只要有一家小尾羊，必定會在方圓100米之內找到一家小肥羊。
　　看來，行業的后進者，未必沒有機會，找到好的突破點，也能發揮后發者的優勢。