陳覺中-上海永和大王餐飲有限公司CEO介紹

人物小結(jié)：

陳覺中，上海永和大王餐飲有限公司CEO，菲律賓快樂蜂餐飲集團(tuán)總裁。作為永和大王的新老板，陳覺中剛為中國內(nèi)地人知曉。其實，他已經(jīng)擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團(tuán)是菲律賓最成功的企業(yè)之一，同時也是亞洲的企業(yè)新星。普通菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連菲律賓總統(tǒng)阿羅約也自稱為快樂蜂的忠實擁戴者。

陳覺中:要做中國快餐“第一品牌”

據(jù)最新一期《中國經(jīng)濟(jì)周刊》介紹，陳覺中發(fā)家是從一間小小的冰激淋店開始，其制勝法寶是以敵為師、因味制宜，這兩樣武器讓他在菲律賓打敗了麥當(dāng)勞，在全球擁有1000家門店，年營業(yè)額近50億元人民幣。

從去年開始，菲律賓華商陳覺中經(jīng)常飛往上海。他是永和大王的新老板，擁有這個著名中餐品牌85%的股份。

陳覺中外形十分溫文爾雅，說話甚至都不大聲，想象不出他已在商海中轉(zhuǎn)戰(zhàn)數(shù)年，而且在短短幾十年間將快樂蜂品牌在菲律賓做到家喻戶曉，占據(jù)著菲律賓快餐市場65%的份額。

“進(jìn)入餐飲這個行當(dāng)完全是受到父親的影響。”陳覺中對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說。陳覺中的父親是福建晉江人，在還不到13歲的時候，就只身來到菲律賓馬尼拉打工。先是在一家餐館打雜，后當(dāng)廚師。上世紀(jì)60年代，陳覺中的父親開了一家中式餐館。當(dāng)時，餐館硬件條件并不好，還時常會漏雨，但由于陳爸爸手藝好，為人和善，吸引了不少客人。陳覺中說：“父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看；如果是做餐飲的，味道一定要好。”

陳覺中小時候上學(xué)之余經(jīng)常和弟弟在餐館幫父親干活，對于做菜自然十分在行。長大后的陳覺中萌發(fā)了做餐飲的想法。1975年，他從圣。湯姆斯大學(xué)畢業(yè)后就和弟弟借錢在一家電影院后開設(shè)了一家冰淇淋店，生意不錯，很快就還清了債務(wù)。

后來，有客人向陳覺中建議：只有冰激淋一個品種太單調(diào)了，是不是還可以增加其他項目？經(jīng)過市場調(diào)查，陳覺中在經(jīng)營項目中加進(jìn)漢堡。果然，大受客人歡迎。他就開始開設(shè)分店，兩年內(nèi)發(fā)展到5家分店。

1978年，時值菲律賓經(jīng)濟(jì)蕭條時期，生意一落千丈，陳氏兄弟便把5家冰淇淋店改為漢堡包店，專賣三明治和漢堡包，突破困境，生意再現(xiàn)生機(jī)。陳覺中又赴美國對各式快餐連鎖店考察了3個月，學(xué)到不少連鎖行業(yè)知識，回菲后將漢堡店改為快餐連鎖店，正式成立快樂蜂公司，并創(chuàng)立了自己的品牌——快樂蜂。

“快樂蜂”逐漸在菲律賓餐飲界占據(jù)一席之地。1981年，快樂蜂的門店擴(kuò)張到了11家。而這一年，麥當(dāng)勞進(jìn)入菲律賓。當(dāng)麥當(dāng)勞那紅色的拱門標(biāo)志出現(xiàn)在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個標(biāo)志將插滿菲律賓大街小巷，包括快樂蜂在內(nèi)的諸多本土品牌岌岌可危。

“當(dāng)時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三后，我和弟弟決定和麥當(dāng)勞競爭，因為我們覺得我們亦有自己的優(yōu)勢。”陳覺中說。他的味覺好像已成為他對抗麥當(dāng)勞最有力的信心來源。盡管在其他方面很謙虛，但陳從未懷疑過自己能做出更好的食物——至少是更適合菲律賓人的。

不過，陳覺中很快發(fā)現(xiàn)情況沒有他想象的那樣樂觀，顧客人數(shù)急劇下降，麥當(dāng)勞分流了相當(dāng)部分的顧客。

他開始分析差距在哪里。他到麥當(dāng)勞的餐廳參觀，發(fā)現(xiàn)他們的管理、服務(wù)等確實做得很到位，就連店面清潔都比本土品牌做得好。

于是他調(diào)整策略。面對麥當(dāng)勞門口的小丑標(biāo)識，陳覺中把自己的企業(yè)標(biāo)識定位于“一只活潑可愛的小蜜蜂”，以凸顯菲律賓人的勤勞快樂的品質(zhì)，一下子博得了菲律賓男女老少的青睞和厚愛，迅即產(chǎn)生了“為了親近快樂蜂，高高興興吃快餐”的獨特公關(guān)宣傳效應(yīng)。

“快樂蜂”以菲律賓家庭層為目標(biāo)客戶，提供更適合當(dāng)?shù)厝说氖称罚�快樂蜂的炸雞味道脆，沒有麥當(dāng)勞的辣；快樂蜂的面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當(dāng)勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些都是麥當(dāng)勞沒有的。

到了上世紀(jì)90年代，快樂蜂的強(qiáng)大攻勢讓麥當(dāng)勞幾乎無法抵御。麥當(dāng)勞不得不在退出市場和模仿快樂蜂之間進(jìn)行選擇。麥當(dāng)勞否認(rèn)自己而選擇了后者，它們表示目前的改革只是使產(chǎn)品的口味更適合菲律賓人，但即便如此，它仍然落后于快樂蜂。麥當(dāng)勞在菲律賓僅有200來家連鎖店時，快樂蜂已有400多家連鎖店，快樂蜂集團(tuán)下另一個品牌超群也有200多家連鎖店。

在國內(nèi)快餐市場站穩(wěn)腳跟之后，陳覺中乘勝挺進(jìn)海外快餐市場，主要以散居海外的菲律賓人為目標(biāo)群體。他先是避開麥當(dāng)勞的鋒芒，在麥當(dāng)勞開設(shè)快餐店不太多的文萊、越南頻頻出手；然后再與麥當(dāng)勞正面對壘，果敢涉足快餐業(yè)發(fā)達(dá)的關(guān)島和香港，用自己那獨特口味的快餐贏得更多的食客。在印度尼西亞，他推出了適合東南亞人口味的椰奶與米飯混合快餐米飯；在香港，他推出了港九民眾喜食的香菇雞飯。這兩種“因味制宜”的快餐食品，比早已制式化的麥當(dāng)勞漢堡和炸雞，更受食客們的歡迎。目前，已在10個國家和地區(qū)開設(shè)了24家分店。

為了長期在快餐連鎖店能處于領(lǐng)導(dǎo)地位，快樂蜂于1994年并購了格林威治比薩，1996年快樂蜂又成為大磨坊在菲律賓的唯一一家加盟公司。

2000年，陳覺中以策略性并購方式收購了“超群”，主要是為了強(qiáng)化集團(tuán)在快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位及掌握東方式服務(wù)快餐的市場區(qū)間。2002年，收購位于美國加州的一家日式快餐廳。

如今，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴(kuò)展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額，公司總資產(chǎn)達(dá)5億美元。陳覺中已經(jīng)擁有了一個龐大的快餐王國。他的快樂蜂食品集團(tuán)已經(jīng)成為菲律賓最成功的企業(yè)之一，同時也是亞洲的企業(yè)新星。到今年3月為止，該集團(tuán)旗下除了501家“快樂蜂”漢堡快餐連鎖店和312家“超群”中式快餐連鎖店之外，還有227家“格林威治”比薩餅店和32家“大磨坊”法式面包快餐連鎖店，其規(guī)模是包括麥當(dāng)勞和肯德基在內(nèi)的任何洋快餐都無法比擬的。

快樂蜂集團(tuán)的多個品牌在陳覺中手上各有用途，他用“快樂蜂”對付麥當(dāng)勞、肯德雞和其他漢堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：“快樂蜂”針對有小孩子的家庭，“格林威治”針對青少年，“超群”針對工薪族，“大磨坊”針對高收入階層。

去年2月，陳覺中以2250萬元人民幣收購臺資快餐連鎖企業(yè)“永和大王”85%的股份，成為永和大王最大的股東，而永和大王將繼續(xù)沿用自己的品牌。

陳覺中說：“我們選擇永和大王的原因，首先因為它在中國是一個非常強(qiáng)大的品牌，在中式快餐他是第一的，這是我們的一大優(yōu)勢；其次，是因為他們有非常好的團(tuán)隊和組織構(gòu)架；第三是因為中國是一個增長非常快的市場，我們可以借此進(jìn)入國內(nèi)市場。”

“永和大王”曾被視為上海灘頭臺灣人小本創(chuàng)大業(yè)的傳奇。據(jù)了解，自永和大王開業(yè)以來的8年時間里，從1家發(fā)展到83家（其中北京33家，上海26家，深圳12家，武漢7家，杭州5家），這種發(fā)展速度并不樂觀，與洋快餐在中國的發(fā)展速度更是無法相比。永和大王集團(tuán)前總裁林猷澳說：“在資金上其實一直不缺乏，我們看中的是快樂蜂打敗麥當(dāng)勞的經(jīng)驗，在全球我想也是惟一的。”

到今年3月，永和大王門店數(shù)已增加到87家。陳覺中計劃在5年內(nèi)將永和大王中國地區(qū)的店數(shù)擴(kuò)張到500家，未來8年擴(kuò)張至1000家，并誓言成為國內(nèi)中式快餐第一品牌。