劉衛(wèi)東-東風(fēng)汽車公司副總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

劉衛(wèi)東，湖北秭歸人，生于1966年，高級工程師。1988年畢業(yè)于武漢工學(xué)院（現(xiàn)武漢理工大學(xué)）汽車專業(yè)。2003年6月，武漢理工大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)碩士研究生畢業(yè)。 　

人物簡介：　

大學(xué)畢業(yè)后，劉衛(wèi)東先生先后任原二汽鋼板彈簧廠產(chǎn)品設(shè)計員、工藝員、副科長、副廠長。1996年7月任東風(fēng)鐘祥汽車彈簧有限公司總經(jīng)理。 　　

1998年4月，劉衛(wèi)東先生調(diào)任襄樊東風(fēng)汽車電氣有限公司董事、總經(jīng)理、兼任西門子汽車電機(上海)有限公司副董事長。1999年6月?lián)�任東風(fēng)公司載重車公司協(xié)作配套部部長。 　　

2001年4月4日，劉衛(wèi)東先生擔(dān)任神龍汽車有限公司總經(jīng)理，同年7月12日由中共中央組織部任命為東風(fēng)公司副總經(jīng)理。 　　

2003年12月10日，PSA標(biāo)致雪鐵龍集團任命劉衛(wèi)東先生為集團經(jīng)營管理委員會成員。 　　

2011年1月23日，劉衛(wèi)東總經(jīng)理調(diào)回東風(fēng)公司總部繼續(xù)擔(dān)任東風(fēng)公司副總經(jīng)理，同時擔(dān)任神龍公司董事，繼續(xù)分管神龍公司。

人物生平

低調(diào)上任 　　

2001年4月4日，劉衛(wèi)東調(diào)任神龍公司總經(jīng)理，神龍公司在東風(fēng)的地位舉足輕重，同時形勢也異常嚴(yán)峻。 　　

但劉衛(wèi)東上任3個月后，并沒有用英雄式的強硬態(tài)度來力挽狂瀾，而是選擇“自我克制”，用了3個月的時間對整個神龍公司進行徹底的調(diào)研。由于自我克制，他得以爭取到更多的時間去了解復(fù)雜問題的真相，和設(shè)計有效解決的方案。 　　

新任領(lǐng)導(dǎo)者上任之初的態(tài)度，一種是激情，一種是理智。“沉靜型領(lǐng)導(dǎo)者”不是用英雄式的強硬態(tài)度來達到目的，而是以理智的態(tài)度面對真實世界，實事求是和自我克制，冷靜思索而后才是富有創(chuàng)造性的變革。劉衛(wèi)東可謂深諳此道。 　　

為了執(zhí)著的妥協(xié) 　　

執(zhí)著和勇敢之不同在于前者是“理性的堅持”，而后者是“感性的沖動”。 　　

作為合資企業(yè)的經(jīng)理，劉衛(wèi)東把“妥協(xié)”視為必要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但他認(rèn)為，在妥協(xié)的過程中又必須發(fā)揮很高的創(chuàng)造力，所有的妥協(xié)都是為了朝最終的目標(biāo)邁進，是“因為執(zhí)著，所以妥協(xié)”劉衛(wèi)東認(rèn)為：合資雙方的文化沖突是不可避免的，但既然想把企業(yè)做好，那就要學(xué)會妥協(xié)，這就好比婚姻，雙方不應(yīng)該你贏我就輸，而應(yīng)互相妥協(xié)，最終達成共同的目的。 　　

在合資之初，雙方一直是對等的管理方式，所以管理崗位都是中法雙方各一，實行雙簽制。但在管理當(dāng)中雙方扯皮的事不斷發(fā)生，很多問題不能決策，效率低下。考慮到這種對等管理模式的弊端，神龍公司從2001年開始采用了A管理模式，所有部門都只有一個最高管理者，或者是中方或者是法方人員。但這種管理方式的弊病也很快暴露出來下面各部的部長是法方人員的時候，他就成了光桿司令，很難與下面的分部長溝通，下面的人也很難理解他的管理意圖。同時，法方部長與中方部長之間的溝通也很難，互相之間消息閉塞，需要上級協(xié)調(diào)的地方太多。而且與地方政府的交流也有很多問題，如果某個部的部長是一位法國人，當(dāng)中國政府部門來的時候，就只能是下面的一個分部長來接待，導(dǎo)致很多政府官員的不滿。一次國家技術(shù)監(jiān)督局的人來了，結(jié)果只有一個副部長前來接待，于是他們非常生氣，認(rèn)為神龍公司不尊重他們，給神龍造成了許多不必要的麻煩。 　　

劉衛(wèi)東上任以后，就嘗試了另外一種管理模式：如果某個部長是法方人員，那么這個部除部長以外，就從幾個中方分部長中選一位兼任副部長，但這個副部長對外的職位也是“部長”部長不在時他就代行部長的職責(zé)，同時負(fù)責(zé)中方人員與法方的溝通，此外還要負(fù)責(zé)與政府人員的溝通。 　　

這種管理模式是從正反兩方面教訓(xùn)總結(jié)出來的，實踐證明是一種很好的管理模式。劉衛(wèi)東認(rèn)為：在合資企業(yè)要學(xué)會如何協(xié)商和妥協(xié)，因為團結(jié)是第一位的，所以一切都是為了共同的發(fā)展。 　　

務(wù)實贏得了信任 　　

沉靜領(lǐng)導(dǎo)人不會高估事情成功的可能性和抬舉自己努力的重要性，他們會用更實際的態(tài)度專注于眼前該做的工作，所以他們非常務(wù)實。 　　

劉衛(wèi)東的務(wù)實首當(dāng)其沖體現(xiàn)在他的處事公平上。以前法方因為股本小，總想通過關(guān)聯(lián)交易賺錢。而現(xiàn)在雙方股份相等了，關(guān)鍵就是公平。在神龍公司與東風(fēng)汽車的關(guān)聯(lián)交易中，劉衛(wèi)東也是把神龍公司的利益放在了第一位，即使是東風(fēng)公司配套廠的配件，他也沒有在質(zhì)量和價格上有任何讓步，所以法國人認(rèn)為劉衛(wèi)東很務(wù)實也很公平，很信任他。劉衛(wèi)東的務(wù)實還體現(xiàn)在他對待法國人的態(tài)度上。法國人愿意到中國來，是因為海外工作的經(jīng)驗對他們來說很重要，所以與合作伙伴搞好關(guān)系是他們成功的基礎(chǔ)。劉衛(wèi)東曾對法國人講：“你們是商人，你們到中國來是做生意的，我們是你們的合作伙伴，我們雙方都要把神龍公司的利益放在第一位。你們也不要整天想著怎么跟我們斗，我們是‘地頭蛇’，你們斗不過我們的，你們要想的是怎么和來中國的日本人、德國人斗。把他們打贏了，我們神龍公司的利益才能最大化。”劉衛(wèi)東的這段話，法方管理者認(rèn)為很實在，以致成為神龍公司法方管理者的名言，即使崗位輪換，法方人員都會把這句話傳給他的接替者。 　　

信奉團隊精神 　　

劉衛(wèi)東認(rèn)為；除了思路的轉(zhuǎn)變之外，要想管理好合資企業(yè)，必須在企業(yè)中創(chuàng)造良好的團隊氛圍。特別是在現(xiàn)在變幻莫測的時代，在一群不同文化背景的人中間，自己不可能什么都懂，只能依靠團隊的力量。 　　

劉衛(wèi)東說自己很少一個人做出決策，需要的時候他會把相關(guān)的人招來，從高層到最低層的職員都會成為決策的智囊團。他會把底層的銷售代表都招回來，為的就是尋求給一個配套產(chǎn)品確定最合理的定價。他會花一個上午的時間，集中大家的思維，聽取大家的意見。他認(rèn)為通過這種方式不僅會增加下層人員的責(zé)任感和自豪感，還會把下面人的資訊都收上來，知道那些靠報表無法了解的事，增加資訊的全面性。 　　

當(dāng)然團隊精神中，更應(yīng)該包括中方團隊與法方團隊如何才能成為一個主體。在這方面，劉衛(wèi)東煞費苦心。為了讓法方人員能安心在中國工作，劉衛(wèi)東做了很多的工作。畢竟在武漢生活的外國人很少，他們生活起來就會有許多不方便的地方，教育、安全和醫(yī)療都是很大的問題。襄樊更是如此，為此神龍公司特意花800萬為襄樊工廠的法方人員買了別墅，又花200萬做了裝修，為的就是能讓他們安心工作，在中國有一個愉快舒適的環(huán)境。 　　

    每到新茶上市的時候，劉衛(wèi)東都會自己掏腰包買來送給法國人，這一切為的就是讓法國人從感情上愿意留下來。“我們畢竟是第三世界，他們來這 跟我們?nèi)シ侵薏畈欢啵�武漢的條件與北京、上海也沒法比。但他們?nèi)绻�能留下來，保持領(lǐng)導(dǎo)團隊的穩(wěn)定，對企業(yè)發(fā)展無疑是非常有利的。”