吳雪松-哈爾濱哈飛汽車工業(yè)集團有限公司總經理介紹

人物小結：

吳雪松，男，1967年生，研究生畢業(yè)，工程師，曾任長安汽車精密機器廠計劃處副處長，長安汽車銷售公司計劃調度處副處長、銷售部副總監(jiān)、總監(jiān)，河北長安汽車公司總經理兼黨委副書記，重慶長安汽車股份有限公司副總裁。 2009年12月?lián)�任哈爾濱哈飛汽車工業(yè)集團有限公司總經理，2011年1月?lián)�任中國長安汽車集團科技與管理信息化部總經理。

有人說，重慶人就是生在南方的東北人。這句話，真的在吳雪松身上得到了印證。重慶人的耿直，與東北人的豪爽，兩者摩擦出的火花，正成為重新點燃哈飛這個曾經輝煌，卻日漸沒落的中國老車企的希望火種。

2010年1月，吳雪松，受長安汽車集團徐留平之命，擔任剛剛加入大長安平臺的哈飛汽車總經理。這家有著30年歷史、曾經與五菱齊名的中國老牌車企，此時正因為與長安的關系，成為業(yè)界關注的焦點——哈飛與長安的重組，是中國汽車央企間，迄今為止規(guī)模最大的重組，同時也是汽車行業(yè)地域跨度最大的重組。而這，本就是一樁充滿意見分歧的整合。

作為長安的高管空降兵，吳雪松將帶領哈飛走向何處，從某種程度上來講，將不止是決定哈飛未來的發(fā)展，甚至關乎長安整合策略的成敗。

初入冰城

初入冰城的吳雪松，最頭疼的不是哈爾濱的寒冷，不是背井離鄉(xiāng)的孤單，而是買不到愛吃的辣子。這對于一個土生土長的重慶人來說，不能不說是種煎熬。但哈飛擺在面前的百廢待興的嚴峻局面，讓吳雪松只能暫時忘記這思鄉(xiāng)之苦。

彼時的哈飛，品牌去留成謎、產品亟待更新、資金緊張到發(fā)不出工資的地步、經銷商因銷售困境而躁動不安……如何重整河山、再造一個新哈飛？作為集團領導的徐留平每天思考的問題，成為了新哈飛一把手的吳雪松，必須要去面對和解決的一道難題。

轉變，要從何做起？吳雪松的答案是：意志。“幾年時間，換了幾任領導，哈飛再也禁不起這樣的折騰了！”這是當初哈飛內部員工發(fā)出的聲音。事實上，幾年來頻繁的人事調整，不僅沒有把哈飛越變越好，反而將哈飛愈發(fā)推向了危險的邊緣。

“對于新來的領導，我們只有一個要求，就是要把家搬到哈爾濱，這樣我們才有安全感。”這個對未來領導極樸素的要求，充滿了東北人的直白，和哈飛人對未來的不安。動蕩的環(huán)境，不僅影響了幾年來哈飛的發(fā)展，更消磨了團隊的意志。

于是，吳雪松就真的在哈爾濱安了家。

如今的吳雪松，盡管面色依然白皙，帶著南方人特有的書卷之氣。但吃著鍋包肉喝著哈啤的他，舉手投足間已愈發(fā)像一個東北人了。“吳總現(xiàn)在很少回重慶了，春節(jié)都是和家里人在哈爾濱過的。”

吳雪松的舉動，讓哈飛的老員工們感動。因為這個不再住酒店的新老總，讓他們看到了作為領導者的決心與擔當，也讓哈飛人重新燃起斗志，看到了希望。

這個車不能輸

如果說在冰城安家只是一種象征意義，那么吳雪松針對老哈飛的痼疾所展開的全面革新，則是真正能將哈飛拖出泥潭的真功夫了。

2011年4月，哈飛的首款寬體微客——哈飛駿意在哈爾濱正式下線。引四方關注的，不僅在于這是一款能夠叫板上汽通用五菱的高端微客。更重要的是，這是哈飛汽車加入長安大平臺后，兩方合力打造的首款產品。駿意，正是新哈飛6大平臺、19款車型的龐大十二五規(guī)劃的開端。

一年零三個月的時間，吳雪松和他的團隊以超出業(yè)界預期的速度，帶來了這個競爭力強悍的作品。作為哈飛的扛鼎力作，駿意在動力、能耗、空間、安全等幾大方面，幾乎全面針對上汽通用五菱的競爭車型而設計，其技術指標全面超越目前主流的微客車型。

如此不惜成本地打造一款車，一方面是哈飛要借駿意在目前處于高增長的中高級寬體微客市場站住腳跟，實現(xiàn)銷量和利潤的全面增長。另一方面，也是為整合后的新哈飛打響沖擊市場的第一炮。

“這車我看成！”下線儀式結束后，眾多圍著新車久久不肯離去的經銷商，是哈飛駿意的第一批、也是最核心的顧客。獲得他們的一聲“好”，給予他們對未來發(fā)展的信心，是駿意的意義，也是使命。

涅槃重生

對于吳雪松來說，駿意的下線只是哈飛重生的一個表象。而哈飛內部錯綜的痼疾，如同一個重病的病人，仍需時日調理治療。病來如山倒，祛病如抽絲。

“哈飛有著全國一流的生產線！”時至今日，哈飛人仍為此感到驕傲。然而有著先進技術和充裕產能的哈飛，在過去幾年里并沒能將其好好加以利用。事實上，作為一個曾經輝煌的品牌，哈飛目前的產能和銷量并不匹配。為了改善哈飛的生產效率，吳雪松首先考慮的是調整生產布局。隨著長安整合的深入，目前哈飛剩余的產能將被用來生產長安品牌的部分車型。

再者是一直以來困擾哈飛的資金問題。曾經因為員工工資發(fā)不出來和銀行貸款還不上去而苦惱的哈飛，由于有了長安的支援而得到了很大程度的緩解。“中國長安拿出了一系列資金來支持哈飛的發(fā)展，經營班子就可以一心一意地抓經營。”徐留平談及哈飛重組，首先談起的就是最實在的“錢”的問題。就在今年三月，長安集團剛剛為哈飛補充4.5億資金，用來償還銀行貸款和運營需求。

而在產品設計和采購成本上，加入大長安的益處對哈飛來說更加凸顯。特別是大采購的整合，有效地降低了哈飛的生產成本。“比如說鋼材和油品，以前我們跟大公司談，因為量小價格就很難談。”吳雪松對此頗有感觸。

但長安的整合并非只有優(yōu)勢，沒有挑戰(zhàn)。實際上，長安、哈飛、昌河三大品牌相對重疊的品牌定位和產品線，一度是業(yè)界不看好對此次整合的重要原因。哈飛如何能在細分市場之內，針對另外兩個品牌制定出適合自己的再細分市場的產品與定位，將是考驗吳雪松對企業(yè)和市場判斷力的關鍵點。此次下線的駿意，定位高端微客市場，與上汽通用五菱宏光和東風小康V系列等車型直面競爭，就是為了跳脫過去低端形象，開拓新的細分市場的一次有力的嘗試。

再進哈飛位于哈爾濱平房區(qū)的廠區(qū)，整潔有序的場面已無破敗之像。老哈飛已成歷史，新哈飛正在蘇醒。在吳雪松的領導之下，這個歷史悠久的老牌車企，將在形勢嚴峻的新一個五年，重新回到主賽場上。涅槃重生，時間見證。