張崇舜-江蘇新日電動車股份有限公司董事長介紹

張崇舜簡介:

張崇舜，1969年8月出生，浙江溫州人，江蘇新日電動車股份有限公司董事長。1999年后的短短的幾年時間里，這個曾經起早貪黑做著最低端生意的草根溫州年輕人，成了中國電動車行業的領軍人物。他的新日電動車，被業內人士公認為中國電動車行業的技術領跑者，更是這個行業標準的制定者。

現任社會職務

全國工商聯電動車商會籌備組組長；

江蘇省電動車協會副會長；

無錫錫山電動車協會會長；無錫市人大代表。

榮譽成就

2003年榮獲無錫市勞動模范稱號、

2005年被評為無錫市錫山區優秀民營企業家、

2006年被評為無錫市十佳青年企業家。

2008年因圓滿服務北京奧運會而榮獲國際奧委會主席雅克羅格、國際殘奧會主席菲利普克雷文、北京奧組委主席劉淇的感謝函及北京奧組委交通部的表彰獎狀。

2005年底，新日首次實現了產銷量全國第一，連年保持130％的增長率。2007年實現他多年的夢想產銷110萬輛。2008年新日接到的訂單超過200萬輛。3000輛兩輪電動車，25輛四輪電動車成為北京奧運會場館內指定用車。2009年將建成世界最大的電動車產業園，“到2010年，新日將成為百億元級的企業。”

記者的四點感受

對新日股份董事長張崇舜采訪結束后，記者及時記錄下了幾點感受：

一，張崇舜只是遍布中國的千百萬個溫州籍老板之一，他身上有著溫州人共同的特征：深入骨髓的商業進取精神，渾身散發出一種渴望，時刻準備行動。當然他們都具備非同尋常的吃苦耐勞、精明干練、通曉生意、蓬勃而堅韌的生命力等“草根精神”。這種精神本身就是一種動人的力量。

這種商業精神推動了這個時代的加速發展，但仍然為這個時代所欠缺。

二，張崇舜與上一代熱衷于“做生意”的溫州人又完全不同。這個“僅僅初中畢業”的年輕人對企業、時局、市場的規律把握得更準確，更能把握經濟大勢并巧妙借勢，他不像絕大多數同行那樣“以做生意的方式做企業”，他能看見未來的路徑，也知道企業肌體之間協同運作的技巧，他將企業運營的節奏，與時代發展的節奏、市場需求的節奏很巧妙地結合了起來。

這種精通生意又看透局勢，同時深刻理解企業發展規律并準確運用的企業家，不管是過去還是現在，都太少。

三，這是一個沒有“通常意義上的精彩故事”的企業家。他沒有九死一生、驚心動魄的故事，一切都顯得順風順水而平淡無奇。但你站在高處看全局，會發現他操作企業的全過程，其實就是一個更加高明而精彩的智慧故事；同時，這一過程本身，就是一單真正的大生意。

此故事非彼故事，此生意非彼生意。

四，以上三點，是這篇文章所要表達的主題。張崇舜是怎樣具體操作的，那是一個在時間和空間都很龐雜的系統，一點一點地把它解剖開來，那會是一件讓人愉快的事情。同時我們想說的是，幾乎每一個成功或不成功的企業，你都能從中總結出值得思考、借鑒的深刻內涵，每一個人每一個企業都是這個時代的案例，是這個時代的符號和寫照，同時也是一面鏡子，你可以照見一切，當然也包括自己。

“生意發燒友”是怎樣煉成的

1985年，我初中剛畢業就輟學了，跟隨父親學做生意，將自家廠里生產的螺絲螺帽等五金標準件賣給各地廠家。家里生意做得挺大，在溫州行業圈內頗有名頭。“賺錢發財”歷來就是溫州人血液里奔涌不息的傳統，因為溫州極少有廠礦企業，而且地少人多，除了自謀生路做生意，人們幾乎沒有其他安身立命的辦法。

1989年，摸爬滾打到20歲時，我已經是生意場上的“老江湖”了，對五金標件的產銷諳熟于胸。這一年我決定獨自去闖天下，帶了數十萬元資金，來到海南創業。我也像我父輩那樣給自己定了一個目標：“要在海南賺到1000萬元！”那時海南剛剛建省，中央財政和全國各地民間資金向海南滾滾涌去，各行各業建設熱火朝天，我來得正是時候，第一年就賺了40萬元。

我在海南吃過的苦，現在很多人聽來都覺得驚訝。我一個人，有足足兩年的時間，白天吃在當街店里，晚上就睡在后面倉庫。為了節約20元的搬運費，每次我都自己參與上貨下貨，平均每天要搬四五噸重的貨，后來200斤的貨我可以輕松舉起來放到比頭還高的貨架上，晚上沒事時我還要去練武防身。那時候年輕，仿佛永遠不知疲倦。

印象最深的一次，一天半夜來了一船12噸重的貨，晚上已經請不到搬運工了，然而第二天上午客戶就要來拉貨，船也不可能等。于是我就一個人從凌晨三點到六點將貨搬完，然后上午我又從倉庫里將6噸貨搬到客戶的車上！客戶們常常看到我這樣，都說：“小伙子真是不得了，不同他做生意都不行。”現在回憶起來，我真為自己感到驕傲。是啊，為了賺錢，這個陽光、懂事又勤奮的年輕人不顧一切，不打牌不抽煙不喝酒，一心一意做生意，沉浸在財富迎面撲來的快樂中。

最重要的是我精通業務，競爭對手沒法和我比。地上一袋貨我用腳踢一下，就知道里面裝的是什么型號的螺釘，用手抓一把就知道有多少顆，“就像過去那些賣糖的”。這提高了我的效率；對自己的數百種貨品，我熟知什么樣材質、什么樣價格的螺絲螺帽適合用在什么樣的產品上。于是我給正在進行產品設計的客戶們提供正確的介紹、提供維修，甚至是咨詢、培訓，很多客戶一看，這年輕人對產品這么精通，總是為客戶著想，用他的產品不會出錯，于是讓我直接介入到了不少客戶采購設計的環節中，成了他們的采購顧問。那時我就體現出了內行、吃苦耐勞、誠信、質樸、全心全意為顧客著想的作風，這讓我很快贏得了市場；更由于我的標件是溫州自家廠里生產的，價格比那些做貿易貨的競爭對手低，所以我一直生意興旺。那是一段單純而快樂的日子。

所以現在我總是告訴我的營銷人員，做銷售最重要的基礎是精通產品。能講解，能賣，能修，能三下五除二處理客戶產品的問題，他們就高興，就信服你，關系就融洽，生意就好做。這就是服務，是銷售的核心競爭力。品牌是產品的形象，銷售人員更是產品的形象。

1991年，我開始給新興的摩托車企業海南新大洲供貨，新大洲在全國的暢銷也給我帶來滾滾財源。規模效應使我的成本降得更低，生意越做越大了，以至于本地一家標準件廠無法再生產，只好委托我替他們采購。很快我就成了海南最大的標件供應商。

人們都說溫州人“很可怕”，當年這些充滿“草根精神”的溫州人究竟是怎么做生意的，看看我就知道了。

1993年我開始自己生產摩托車保險杠，還是為新大洲配套。那幾年海南房地產興旺，一家位于市中心的標準件廠覺得反正做不過我，決定用廠房的地皮做房地產。我成天動腦琢磨生意，就想方設法低價將他的設備買過來，自己在新大洲旁邊建了一個保險杠廠。其中用不了的沖壓設備，就一船拉到溫州賣掉，結果賺到的錢比買所有設備的錢還多。我等于是白撿一個廠，還解決了流動資金。

1995年，我如愿以償，賺到了人生第一個1000萬元。

逼出來的電動車

其實我賺到人生第一個1000萬元時，并不懂得營銷的技巧，我只是憑自己為人處事和性格中的本分在做事，但也許這樣的無技巧才是真正的技巧；同時隨著生意做大，我覺得快樂卻越來越少了，螺絲螺帽畢竟是小得不能再小的生意，“你再怎么做，也翻不起什么浪來。”我有點犯愁。

1997年底，我還是不滿足，我決定第二次創業，我要做摩托車！其實早幾年前我在給新大洲配套的過程中就發現做摩托車并不復雜啊。于是我將心一橫，把海南的廠送給了姐夫，“斷了后路”，一心一意為摩托車而奮斗。那時我還悄悄給自己定了一個目標——從1998年開始，要在10年內做到10億元~30億元！

但我不可能直接建廠做摩托車，第一投資太大，第二我沒有摩托車生產“牌照”。當時我就想，別人的“牌照”我可以借來用啊，這叫資源整合。四外打聽，后來我找到了一家國有廠家的生產“牌照”（指上了國家摩托車生產目錄）來進入這個行業。

1998年，我同陜西寶雞國有渭陽摩托車廠合作，帶著一班人馬租賃渭陽的一個車間和工人，生產和銷售我看好的摩托車款型，我同對方商量定名為“渭陽新日摩托車”。我們事先談定，每生產一輛車我向渭陽廠上交30元租賃管理費，這樣我還可以保留可觀的利潤。但這樣一來，就產生了一個巨大的隱患——我生產和銷售的永遠只是別人的品牌，我做的就只是以短期賺錢為目的一單生意而已，我知道它注定不會太長久。當時我對大家說，“不管怎樣，先賺錢吧。”

國有老廠里來了幫溫州人，一潭死水里泛起了漣漪。

簽合同之前，我就帶著人天天跑市場，用當年在海南做標件的方法，與經銷商進行零距離接觸和服務，僅僅4個月，我的摩托車樣車在陜西就受到經銷商的廣泛歡迎。但出人意料又在意料之中的事很快就發生了，幸福生活還沒開始就結束了。產銷剛一上路，渭陽廠就不停地站出來說：“你這款車目錄上沒有，不能出廠；你那款車目錄上沒有，不能出廠……”還將他培養出來的骨干工人調走。我氣不打一處來，“這生意沒法做了！”

我毫不遲疑，轉身另尋出路。我不能在這兒被拖死。

經過這件事后，我太想自己辦廠了，我太想生產屬于自己的品牌產品了。這時候，我發現了電動自行車。我了解到電動自行車是三四年前在南京、蘇州一帶出現的輕便代步工具，頗受市場歡迎。在能源日益緊張、國家提倡節能減排的情況下，所有人都覺得“電動車是個大方向”。

我有點興奮，進一步調研后發現：1997年全國電動自行車年產量僅五六萬輛，行業整體技術水平不成熟，電池、電機、控制器、充電器等關鍵零部件還處在起步階段，國家對行業尚無規定，風險較大；但進入門檻低，產品、技術、市場、人才方面也有了一定的儲備，目前天津、江蘇、浙江一帶輕型電動車企業正如雨后春筍般冒出來——行業剛剛興起，此時進入正是時機。

“認準了這一點，我就一頭扎了進去。”1998年10月，我像所有溫州前輩那樣，說干就干，“用腳投票”，實地考察市場收集信息，我帶人從陜西開車跑向南京、蘇州，一路兜圈子，8天時間跑了7000公里，我們邊走邊考察，幾乎找齊了行業內最好的配套廠家。我早就想好了，要做就把事情做到最漂亮，做最優質的產品。此時我只要把錢投下去，就可以出產品了。但是我不想與市場上絕大多數電動車企業一樣，在市場不成熟的時候，貌似聰明地以“短平快”的生意理念來經營企業，我不想再吃渭陽那樣的虧，我想扎扎實實打好基礎，做品牌，做行業第一！而不是簡單做生意。

大家都知道，我從小就對銷售駕輕就熟，只要我手里有一個真正的好產品，我就有本事把它賣好，我太需要一個優質產品了。我發現，對于電動車，電機好，車就好。

我要生產最好的電動車，就要配上最好的電機。到哪兒去找最好的電機呢？

我一直記得1995年，我在海南見到過新大洲對他們試產的電動車做測試，那電機性能引起了人們交口稱贊，說“從來沒見過這么好的性能”。那時我也在場，我曾經好奇地問“是哪兒生產的”，對方答“中科院物理所三環公司”。我想這樣的電機一定不錯。那么這家公司無疑是在北京。這時，我把在北京做生意的溫州老鄉全部篩了一遍，找到自己的中學同學鄭重，我一個電話打過去，問：“有沒有關系幫我同中科院三環公司搭上線啊？”哪知道鄭重大笑：“我一直在給三環公司提供電機磁鋼啊！”

1998年11月，早晨北京地面的小水洼已經結了冰，上面是夜里刮來的風沙，踩上去，就會一不小心摔一跤。天冷得很。我穿著薄薄的單衣一個人到了北京。

一單大生意的良性循環

三環公司有幾款裝了自己電動機的車。我就從早到晚，在刺骨的寒風里騎著車滿大街亂轉，我仔細地體會電動機的性能，直到把頭天晚上充的電用完。一周時間，我灰頭土臉、冷得發抖地連軸轉下來，覺得那電機真的很好。后來我了解到，那是三環公司研發的一種新產品，普通的電機是有刷電機，那是無刷電機，行駛有力，不發燙，使用壽命是普通電機的三倍以上！行了，就是它了。

三環公司見這個溫州來的小老板，做事如此舍得吃苦，將來一定能成功，于是同意將技術轉讓給了我。

我拿著技術立即結束了陜西的生意，接著注冊了北京新日電動車制造有限公司，然后在密云租了廠房，我熟悉裝配技術、培訓操作工人，開始啟動生產，我帶著40來個人開始摸索著組裝我的“新日”電動車。那時的興奮和擔憂，真是無法言表。好在1999年下半年組裝的2000輛車在北京周邊上市后，呵呵，能賣。2001年擴大產能，年產量達到近2萬輛。

之后，我連續投了三年，虧了三年。配套商的錢我是一天也不能拖，市場運營的錢我是一分也不能少，我知道前三年肯定賺不到錢，但必須投入。要想一開始就賺錢，你就永遠做不成大企業，這叫“戰略性虧損”……

2002年，電動車市場突然開始爆發。我請來了曾經在陜西電信任職的趙學中出任總經理，然后我們確定了以快制勝的戰略，決定根據新日的生產實際，只做山東、內蒙、河南、北京四塊市場，推出廣告語：“新日電動車，來自首都的問候”。從這一年開始，新日賺錢了。

2003年，新日開始在電動車配套廠商最集中的江蘇無錫安鎮設廠，進軍南方市場。同時在與大學和研究所合作的基礎上，新日的技術有了比同行快得多的進步，質量也是一如既往地精益求精，“做最好的產品，只有這樣你才能將事情做大。”在銷售上，這一年全行業呈現出人意料的增長，因為“非典”襲來，人們單獨出門的行為，使電動車銷售出現井噴……

看到行業在快速發展，競爭越來越激烈，我想我也必須加快做大做強的步驟。

賣螺釘的時候，我就從來不直接與競爭對手打價格戰，這是保護自己的最好策略。但是我時刻都在和競爭對手比戰略、比策略，比自己是不是每一個環節都比對手做得更正確——

首先，我一心一意只做電動車。1999年時我剛30歲，曾經有不少溫州朋友約我一起去做房地產，做餐飲。但我沒有心動，我的夢想是做電動車行業第一品牌，要做到年產100萬輛。我只想干好這一件事，把它做成一單大大的生意。同時我相信我的堅定也會給經銷商以堅定的信心。何況我從小就對工業生產特別敏感，我在自己的優勢中生存；

其次，因為我的技術和質量，我要一步步將產品定位到中高端（平均零售價比同行高出200元~300元）。這一來保證了自己的利潤空間，第二避免了與同行的惡性競爭，第三良好的高端形象是將來做大的重要因素之一，第四自己新產品推出速度比同行快，也不斷地支撐了高端價位；

第三，周轉速度。2003年我們來到無錫配套廠集中的安鎮時，有人說應該去臺資和外資大企業集中的昆山等地，我們也去考察過，但我最終選擇了安鎮。我一直這樣認為，新日應該把自己安排到最容易成長的地方，昆山等地名氣大，但配套運輸半徑太大，明顯延誤周轉；而安鎮最小的配套半徑可以帶來最快的生產速度，“現在我們快到哪種程度？經銷商頭天下單打款，我們第二天上午就能將貨生產完發出去。這就叫速度決定成敗。”而且這也促使產銷的各個環節，都能將速度提起來；

第四，營銷的扁平化。我們一直以來的做法，都是將銷售渠道牢牢控制在自己手中，新日不與省級代理商合作，找上門來也不干，“因為他們通常都會占用你的流動資金”。新日選擇了扁平化，直接發展二三級市場即市縣級代理。這樣一來，取消中間環節省下來的利潤我就可以向兩頭分配，廠家和二三級商家都能賺到更多的錢。這樣，在保持零售價與同行相同的情況下，終端的經銷商獲得的利潤就會高于其他品牌，他們就會更加努力地向消費者推新日的產品，“其實這就是商戰，只是隱藏在暗處。”所以當別的品牌苦于大經銷商“店大欺客”遲遲不回款的時候，新日從二三級市場回籠現金流卻很通暢。

這直接加快了我的資金周轉速度，在零售中高端的價位下，各個環節賺到的錢就比別人更多，技術開發和行業領先地位就更明顯，然后周轉會更順暢，最終整個系統形成良性循環。這時我也可以理直氣壯地要求經銷商先打款，后發貨……

在此情況下，對二三級市場的經銷商的爭奪與掌控，就顯得異常重要。

因此我必須親自跑市場，為了經營好終端，我跑遍了全國800多個縣！

如何讓經銷商全力以赴

許多人都非常感興趣，我是如何讓二三級市場的經銷商賺到更多的錢，然后經銷商又如何力推新日的。

其實做生意的關鍵，就是找準經銷商的心態，也就是如何讓他們賺錢。只有把經銷商的利益安排好了，我們的發展才能使2004年之前列行業第一的一個品牌，現在只有我們產銷量的1/20。我們是如何做到的？

我首先讓經銷商體會到我們的優勢和付出，我作為老板，將800多個縣一個一個跑下來，本身就是對經銷商的尊重，他們也會很重視，對新日產生好感。然后因為我對生產、研發、維修、銷售、服務等什么都懂，就這些問題我給經銷商們上課，講得很細；而其他品牌的業務代表賣車根本不說技術，“把車拿過去賣就行了”。我的全面培訓（連車上一個小小的螺絲都能說出專業道道來）卻培養了經銷商對新日的深刻認識和親近感，這成了我的競爭優勢，成了車的賣點。他們向消費者介紹新日時，自然而然就會比別的車做更多更專業的介紹。這對促銷非常重要。

我會把車拆開，拿競爭對手的電機來對比，“你看我的電機如何如何的好”。消費者是外行，尤其是我重點進攻的二三級市場，消費者買車更愿意聽從經銷商的介紹而不看重廣告，所以我要重點培訓經銷商。讓經銷商看到我的產品確實比別的好，他們才會發自內心地愿意向消費者推介我的產品。

最關鍵的是，在這一過程中，我能讓經銷商賺到更多的錢，才是他們重點推我的動力。就舉例說2004年吧。通常，我給經銷商的價格，比2004年那個第一品牌給經銷商的價格低200元（他有廣告成本），這時我就給經銷商出主意，讓他將新日零售價提高到與那個車的零售價一樣貴，這樣經銷商賣新日就比賣那個車要多賺200元，他當然樂意全力推新日；同時新日確實比那個車質量更好，經銷商向消費者詳細一介紹，消費者就會買，甚至有的經銷商將新日賣得比那個第一品牌還貴！

你想想，賣新日能多賺近一倍的錢，經銷商早就將新日當成他們自己的車在賣了。你說新日會不會賣瘋？

你想想，這樣的營銷策略，我怎么可能去給省級代理商說？這些大老板們不會自己去做零售，更不可能像我那樣去給終端零售商耳提面命，傳授秘笈，而且這樣的技巧也不能向他們公開。所以從整個新日的定位和技術前提來看，營銷只能扁平化，只能由我們自己去對二三級市場精耕細作，言傳身教。這樣整個通路，就幾乎完全掌控在我們手里，我們對流動資金的調度也就更加得心應手了。

我的企業，就這樣漸漸成為一個相對完善的運營系統，各個環節相互匹配、調適，經濟而高效地運轉著。

2001年時我就對所有經銷商說，三年以后我會是中國電動車的第一品牌，讓他們看到我的自信和努力，看到我怎樣在用心做事做人，懂技術，講誠信，讓他們看到我的方法，愿意和我一起努力。當然有的人懷疑，有的人相信，后來有人說：“當時我們就相信你能做到第一。”

而且這樣一來，經銷商就不會再找我要年終返點之類的政策了，我也因此獲得了這一策略本身帶來的超額回報。因為第一我讓他們賺到了比過去多很多的錢；第二未來我會成為第一，未來我還會給他們帶來更多的收入。

就這樣，我身體力行、踏踏實實地做市場，這本身就是一種理念的體現。我不像許多老板那樣一到下面就請吃請喝，我不喝酒，我來做生意就是做生意，不搞其他的。這樣的作風，得到了幾乎所有經銷商的贊賞。

從外地回到公司，我常常是直接就到車間去了。我記得1999年夏天時，我們舍不得買電風扇，我就把衣服一脫，光著臂膀就同工人們一起裝車。他們說我是工作狂，說我白天一定在市場，晚上一定在車間。確實是這樣，直到現在，我聽到搬運工人手不夠時，我仍然會將袖子一挽，和工人們一起卸貨。這種一直流淌在血液里的溫州人吃苦耐勞的精神，感召著一批又一批供應商、經銷商和我的員工。

價格之妙，存乎一心

2003年，“非典”拯救了新日，新日做到了行業第50名；2004年新日產銷10萬輛，行業前10名；2005年產銷21萬輛，總產值行業第一；2006年產銷55萬輛行業第一，超越式發展；2007年產銷量達到110萬輛，更是穩居行業第一，是第二、三、四名企業產銷量的總和。按每輛車2200～2700元單價計，營收在25億～30億元之間；2008年贊助奧運會，產銷200萬輛，成為行業絕對老大。

你不知道，這一組數字里，藏著一個特別之處：2005年之后連年爆發式增長的加速度，其實都源于2005年之前企業基礎建設的成功。這一年之前，新日做的大多都是基礎工作，如生產、研發、銷售布點、管理等，我按照大型企業高效運營的要求，先搭建、夯實自己的成長平臺，確實做到位了再談下一步的發展。因此新日2005年之前，基本沒有銷售員，只有我本人和另一個人。

我之所以將新日的發展節奏設計得如此穩健，是因為我認為企業建設是一個復雜系統的完善過程，只有整個系統的每一個環節都到位了、夠強了，沒有了“短板”，企業才能進入全面發展的下一步，比如大規模投廣告，大聲吆喝，否則廣告要么帶來種種風險，要么白白投在水里……

在這樣的指導思想下，后來競爭對手都不敢與新日硬碰硬；這也使新日2005年之前市場的擴張，基本以自然增長為主。“那才是真正的口碑傳播。”

其實某一個品牌賺錢不賺錢，經銷商們很快就會知道，因為他們是一個圈子，圈子里的傳播幾乎同步。我遇到的最好玩的情況是，比如大陸鴿、小羚羊等當時的大品牌在蘇州開經銷商會議，每一年的會上總會有人說：“今年我做了一個叫新日的牌子，質量好，服務好，賺錢多。”于是這兩家企業的經銷商大會常常也成了新日的經銷商大會，他們會成群結隊找上門來。自從新日在無錫設廠，每年如此……

其實經銷商生意做得好不好，關鍵在于你能不能看到生意各個環節背后的關聯。我舉個例子，安徽馬鞍山一個大經銷商，很牛，做了五六個電動車品牌。有一年他進了8000輛電動摩托車來賣。正好我在那里，我告訴他說，“你賣了這個車一定會虧。”他很吃驚，我就告訴他為什么，但是他不信。第二年，他果真虧了。原來他低進低出，利潤也就低，表面看當時他賺了錢，但他不懂這種電動摩托車技術不成熟，返修率特別高。但我懂啊，我一算，他一年之后花在這種車上的維修費用會比他從這種車上賺到的錢還多，這不就虧了嗎？而且后面還會有很多麻煩，賣得越多，虧得越多，麻煩也越多。但是你又必須講誠信，你必須把維修接下來，除非你不做了。

所以非低值易耗的大宗產品，在質量不是完全讓人放心的情況下，低進低出，快速脫手賺快錢，表面看是一種很聰明的生意方法，其實是大忌。我第二年去的時候，他果真告訴我，“張總，你估計得對，我虧了。”我告訴他，還有辦法。我說，“你不是有很大的銷量了嗎，你把價格提高，以前賣一輛車賺150元，你立即把價格提高到賣一輛賺500元。”他把價格提起來之后，銷量降下來了，但總的利潤沒變，關鍵是這時他的維修量就小了，而且也有錢去搞維修了，完了還有可觀的利潤。呵呵，這就是生意經，就是對價格靈活運用的魅力。這樣一來，馬鞍山的這個大經銷商就一心一意跟著我做新日，而且踏踏實實賺了錢。之前他做了五六個品牌，三年之后他就只做新日了。

我一直認為，做生意確實要會算，我讀書的時候，數學成績就好。在我看來，做銷售其實很簡單，一是要讓經銷商賺錢，二是要懂產品，其實這兩者就是一個系統，真正懂產品的經銷商才能真正賺大錢。

大規模品牌推廣與奧運制高點

一個企業就是一個龐大復雜的系統，與宏觀經濟相關的環節節奏要求相對慢，與微觀操作相關的環節節奏就必須快。這就叫進退有序，張弛有度。比如我給自己定的發展戰略，以十年為一個周期，夠慢吧，但我定了就不會變；同時在有慢的環節做基礎的情況下，我的資金流、信息流、物流的周轉速度，就可以要求快。

我要求把采購、生產、物流的時間盡量卡得最短，把資金利用率提高。那么怎樣才能提高資金周轉率？

我只說生產排單這一最簡單的環節。當然你得什么都懂，然后先做好預算。銷售、生產、研發、制造的每一個工藝、一個零部件的生產需要花多少時間，各個配套廠的運輸半徑需要花多少時間（這就是我不把廠設在昆山而設在無錫的原因），一切生產工藝和銷售速度等環節都爛熟于胸，也形成動態報表，然后一系列的工作就會很清楚，下計劃就會很有準備；銷售預測下來的同時，許多環節就已經在同步推進了，配件生產就已形成外單并發了出去。就這樣，各部門協同配合，時機恰到好處。這樣，我的周轉率就能做到比別人高——這其實是最重要的生意經，是做好企業和生意最大的法寶。

在做好這些的同時，我們從來沒有停止過對技術研發的大量投入。

幾年來我們與合肥工業大學、清華大學、中科院、西南大學等科研院所聯合進行研發，買斷他們的新技術，于是最新的技術只有新日的車上有，就形成了新的賣點。同時我們自己的設計公司也將幾十款設計專利與新車推出快速結合。這樣，獨特的技術和設計就使新日電動車與其他通用組件拼裝出來的電動車，產生了巨大的區隔——從而形成了“獨特的新日”與“同質化的大眾車”兩大截然不同的陣營，這讓銷售和消費認知也變得更鮮明。從而為做品牌打下了最大的差異化的基礎。

好了，我們今天已經談到的所有內容，就形成了新日電動車——性能卓越、外觀漂亮、產銷高速、配套有力、誠信可嘉、快樂融洽的新形象，這些所對應的，就是企業經營管理的各個環節，我相信它們都已做到了較高的水準——這時候，我認為，應該進行大規模的推廣了。

2006年底，我請了成龍做形象代言人。

央視和各地衛視廣告推出之后，新日車在全國2000多個網點的銷售又創了新高。同時各個終端與廣告形成的熱銷之勢同步配合，多建店，建大店，及時更換有成龍的新門標和招貼、廣告、POP等，形成賣場熱烈的銷售氛圍（其實更換終端門標和營造熱銷氛圍我們每三年就要做兩次，買贈、特價、路演活動等一有節假日就推出，讓新日車總是高頻率亮相，終端一直保持熱度）。就這樣，配合著廣告和經銷商發自內心的認同，新日車一直保持著熱銷。

呵呵，我聽說，有一個大牌電動車的老板2007年巡查自己的市場，結果發出這樣的感嘆：“從浙江到山東一路考察過去，新日的陣勢讓我驚訝。”

品牌形成持續推動力之后，我保持中高端價位不降價，要讓消費者認識到新日電動車永不貶值。我用這種方法，淡化消費者對價格的敏感，強化他們對產品的價值認同，于是他們就很樂意掏錢買車，此時經銷商、供應商、員工都可以賺到更多的錢，結果當然是我賺得最多，而消費者也很高興，這就是多贏，皆大歡喜。

在這種情況下，我對經銷商先款后貨的政策就執行得更加徹底了，這頭現金入賬，那頭采購有一個月的賬期，所以新日的現金流很充足，我也就可以很輕松地考慮什么時候上市的問題了。

2008年8月，我的新日兩輪和四輪電動車因為節能、環保、降耗和無噪音，成為北京奧運會各個場館內用車，顯然，新日車代表著中國，迎來了全世界的目光。

這就是我將做企業，當成一單大生意來做時，得到的回報。

在第八屆創業中國高峰論壇暨2009年中國十大行業“隱形”十大新領軍人物、十大創業新銳和十大創業領袖冠軍揭曉盛典上，新日電動車董事長張崇舜在此次評選活動中榮獲 “2009中國十大新領軍人物”光榮稱號。

張崇舜以其創新、激情、遠見和雄心等優勢，通過自身的不斷努力和超越，帶領新日電動車創造其發展史上一個又一個新高和突破，改變了整個電動車行業的版圖，成為引領電動車行業未來的新力量。憑借這些成績，張崇舜被“第八屆創業中國高峰論壇”評為“2009中國十大新領軍人物”。

在張崇舜的帶領下，新日電動車已發展成為一個商業模式新穎、成長速度快、行業領導力強、市場占有率高的成長型企業。憑借高品質的產品和服務，新日電動車完美服務2008年北京奧運會，為人類歷史上首次實現奧運場館核心區域的零排放做出了巨大貢獻。同時，新日電動車不斷加大科研投入，2009年初推出了具有行業影響力的四大技術：晶膠電池、磷酸鐵鋰電池、脈沖式智能充電器、磁王雙動力電機。并參與2009年地球第三極珠峰大行動，進行世界上海拔最高的電動車實驗，建立世界上海拔最高的電動車租賃站，為探索珠峰地區的綠色環保交通方式做出巨大貢獻，實現了電動車行業的突破性發展，引領了整個行業的創新和發展。