劉曉星-康明斯(中國)投資有限公司副董事長介紹

人物小結：

劉曉星于1996年加入康明斯，曾擔任康明斯中國的法律顧問，并于2000年起先后擔任東風康明斯的副總經理和總經理。他對東風康明斯和康明斯中國市場的發展影響深遠。劉曉星著重強化康明斯與東風汽車的合作伙伴關系。他致力于東風康明斯產品線和客戶支持能力的建設，進一步提升了公司的市場地位。2008年，東風康明斯發動機產銷量達16萬2千臺，已經成為中國最大的中重型柴油機制造基地之一。2009年8月，劉曉星正式升任康明斯(中國)投資有限公司副董事長兼戰略規劃與合資合作執行總監。

“有的時候，思維能力比做事能力重要得多，思維的質量決定你未來的質量。為什么我們有的時候能做得很好，其實是因為我們的思維。我不是一個優秀的企業領導，但我一定是一個特別的企業領導，因為我更喜歡思考。” “無論你怎么總結過去，未來一定是設計出來的。”

2011年6月9日，全球最大的獨立發動機公司康明斯全球副總裁，這個極具戰略意味的職務迎來了第一個中國人。

他是劉曉星，2009年開始正式擔任康明斯中國的副董事長兼戰略規劃與合資合作執行總監，之前在東風康明斯發動機有限公司做了9年的總經理。

劉曉星，這個曾經在大學任教，有著豐富經驗的律師，從合資公司總經理一直轉戰到康明斯全球副總裁的人物，究竟是何人？

坐在筆記本電腦后面，劉曉星幾次用手扶住每隔一兩分鐘震動一次的黑莓手機，同行的記者提醒他先接電話，他笑著說，“沒關系，是郵件。”

這樣的郵件，劉曉星每天要收到兩百多封。“不要說回復，就是看完，也要很多時間。”讓他最懷念的是升任前的那兩年，“這兩年里，思考多，做得少一些。”和做事比起來，劉曉星說自己是一個更喜歡思考的人。

從興趣到責任

“我是從不同行業轉過來的，在新的領域工作的時候，不斷會有新的挑戰，最初這是一種樂趣；但當你真正在做事的時候，當工作深入下去的時候，則演變為一種責任。你希望你的員工過得更好，希望他們收入更高；希望你的股東得到更多回報；希望你的客戶能夠更廣泛地接受你，真的喜歡你的產品；希望你的供應商真正地成為你的合作伙伴，而不僅僅是一個買賣關系，你希望所有跟你利益相關的人都愿意跟你打交道，這就是一份責任，這種責任就促使你去動腦筋，怎么把事做得更好。”

一臺發動機幾百個零部件，劉曉星是公司內為數不多的能夠把所有零部件叫出名字并了解其功能作用的人。在東風康明斯的時候，下車間如果看到不認識的零部件，他就會問工人。一個發動機零部件很多，每次路過，他都會特別注意不認識和不了解的零部件。他參加公司質量評審會、產品評審會和與客戶業務會都會提很多技術問題并探究是否會有其他更好的技術方案，對技術的理解越來越深。劉曉星說，“學習就是一個心態，也是一種興趣，就看你是否愿意學它，如果有興趣，工作時順便就學習了，幾乎是不耗費你什么精力的。”

1996年，劉曉星進入康明斯做律師。這個做得“跟別人不一樣的律師”，在一年之后就進入了康明斯中國的高管層。

很多律師評估可行性研究報告、審閱法律文件、提供法律意見、談合同，劉曉星做律師不僅是停留在這一層面。他能從一份合同分析出一個合同里的商業構架，看到一個合同背后的商業邏輯。“合同理論有一個詞叫‘對價’，沒有任何一份不平衡的合同，也就是‘對價不均’的合同，能夠帶來一個雙贏的結果。合同本身是一個天平，合同本身的邏輯，就是商業的構架。當你進入合同文字背后的時候，你對業務整體的洞察和理解已經比其他人深了。”

劉曉星認為，雖然談合同的時候是一塊兒一塊兒的談，但每一塊兒都服務于合同整體的構架，而在理解整體合同的時候，也同時理解了每一個商業板塊里面的含義。這種能把握整體而同時理解細節的能力讓劉曉星很容易轉入管理層，也就是因為這個原因，他在管理企業時思維更系統，看得更深，也更長遠。

2000年，劉曉星被派任到東風康明斯，讓任何人都沒有想到的是，一做就做了9年。

這9年里，東風康明斯從一個每月產量只有幾百臺發動機的公司，到月產量兩萬多臺，這個飛躍引起了行業內的廣泛關注。如今，東風康明已經成為康明斯在全球最大的運營公司，也成為康明斯全球最成功的合資公司之一。同時，東風康明斯已然是合資公司在中國發動機行業內的一個標志性樣本。

從最早進入康明斯，出于興趣，劉曉星只是希望不斷地學習新東西，于是他慢慢地有了成就感，到現在，支撐他的“完全是一種責任。”在劉曉星看來，“合資公司的成功，不是某一個人的成功”。

合資總司的成功，不是某一個人的成功

“把天平放得平、注重雙贏多贏而不計較小事。” “合資公司的成功，不是某一個人的成功，而是在一個好的大環境做事，利益相關方都給你支持。回頭說東風康明斯的成功，主要是這么多年中國經濟一直高速發展，行業一直在不斷地成長。嚴格地講我們還應當做得更好，但是在跨國公司的這個體制里面的合資公司，涉及的內部利益相關方太多，不太容易象本地合資公司那樣做到以快速反應抓住機會增長。”

東風康明斯的成功，是否有特定的成功經驗？劉曉星給出的答案是，“一個正常做事的心態。”

這個道理在劉曉星看來其實很簡單，合作的格局一定是雙贏或多贏；一個事業，與它利益相關的人，所有人都要從中受益。“我們一個生產發動機的公司，有許多與我們經營相關我們稱為利益相關方的主體，有股東、員工、客戶，有供應商、經銷商、服務站、我們所在的社區，方方面面的利益相關方都應該從我們的經營中受益，與我們一起發展或因為我們的發展而過得更好。”這是企業存在的意義，也是調動所有人積極性的基礎。“基于這樣的心態，你才能調動所有人的積極性，所有資源的積極性，大家才會全力給你支持，這沒有秘訣，這是一種心態。”

50對50的合資公司失敗的案例不少，不是股權最后變更變為一方控股就是一方撤出，大多數情況是“因為在合資公司里面明顯地分為‘你我’或‘中方外方’，但是康明斯做合資公司的時候，沒有在合資公司里面分‘你我’，大家都為合資公司著想。”

合資公司的競爭力在于將各方獨有的不同的優勢以合作的方式集中在一起形成合力并最終形成公司的競爭力。從合作的角度出發調動方方面面的積極性并將其優勢形成合力，劉曉星認為這是一個合資公司成功的關鍵，但并不是所有合資公司都可以做得到。

在劉曉星看來，“你我”的問題在合作伙伴的層面才存在，而進入合資公司內部就不應該再有“你我”之分。合資公司的問題，分為很多層面，“最高的層面叫做合作伙伴的問題，第二個層面，是股東層面，董事會層面問題，再下面，叫管理問題，再下面是公司運行問題。在合資公司里面，如果不把這些問題分清，在運行層面去談合作伙伴問題，合資公司必然分為兩派、三派；同樣，合作伙伴和股東直接介入公司的運行，也會也會造成很多矛盾。”

去哪？很關鍵

“不能說我是一個優秀的總裁，甚至不能說是一個非常合格的總裁，為什么呢？我是一種偏重于想要把業務做好的人，但作為一個總裁，你要把握好很多平衡，包括員工期望與股東期望的平衡、甚至生活和工作的平衡等，而我更愿意花更多的精力服務于客戶，跟客戶打交道做業績。業績可能還可以，但是如果說是一個優秀的總裁，我說不上。但是我對自己這些年非常滿意。滿意首先是因為我的心態，追求不能太高，其次我想做的事情，都做成了。”

劉曉星認為，未來，一定是設計出來的，弄清楚方向目標，也就是“去哪？”很關鍵。

在行業內不能盲目地隨波逐流，“朝什么方向走、怎么走都要構畫好，才能一步步做起來。”

剛到東風康明斯的時候，劉曉星知道，那時的規模和狀況，自己肯定是不滿意的。他首先做的是設計東風康明的未來。

劉曉星的戰略目標包括，“產品多元化，發動機的產品系列化差異化；客戶多元化，不僅服務東風，還服務于東風之外的客戶；市場多元化，產品不僅應用于汽車，還應用于工程機械、船舶、發電機組等。”通過這幾個多元化的戰略，東風康明斯的基礎發生了質的轉變。先有這樣的策劃，然后所有人一起為這個目標努力并達到目標，這就是劉曉星的滿意之處。

劉曉星對平衡有著不同的解讀，“為什么說利益相關方要平衡，平衡不是說大家要分一樣的東西，而是分他想得到而應該得到的東西，這是利益相關方以不同的方式參與與業務相關的活動得到的回報。不同的利益相關方參與的方式不同，期望得到的東西也不同，而能夠把應該屬于不同的利益相關方的不同的東西分到他們手中并使方方面面滿意，才算做到了真正的平衡。”