王洪杰-康明斯(中國)投資有限公司副董事長介紹

人物小結：

曾長期供職于中國重型機械行業，在生產、研發、技術改造、市場拓展和企業管理等領域有著豐富的實踐經驗。1994年，王洪杰作為美國康明斯公司在中國首批聘請的高層管理人員加盟康明斯。在此后的15年間，王洪杰全面參與了康明斯在華的業務發展與戰略規劃的制定。2004年2月，王洪杰先生就任康明斯(中國)投資有限公司副董事長，同時繼續兼任康明斯東亞地區發動機事業部總經理。作為康明斯在華最大業務的“掌舵人”，王洪杰為康明斯在汽車、工程機械、船舶、鐵路、礦山及油氣田領域的戰略規劃和市場開拓做出了卓越貢獻。

品質決定命運

少年時代的艱苦生活給了王洪杰一顆堅韌的心，以及樂于面對挑戰的品質。

1965年，17歲的王洪杰以優異的成績考上了中國的頂級高校——清華大學。1970年，獲得了清華大學電子工程學士學位的王洪杰被分配到內蒙古第二機械總廠。從研習書本到觸摸機械，從象牙塔到廠房，王洪杰面對人生的一大挑戰。

這種時候，是最考驗一個人的品質的時候。

在一個全新的環境里，王洪杰迅速調整自己的狀態，發揮自己善于學習的特長，很快就從技術人員成長為工程師。在當時俄語依然是中國主流外語的時候，他敏銳地感覺到英語的重要性，1974年開始通過廣播自學英語，這為他以后參與合資談判以及長遠的職業生涯奠定了語言基礎。

1986年，王洪杰以內蒙古第二機床總廠中方談判組組長的身份參與同美國特雷克斯的合資談判。當時的中國合資企業非常少，相應的法規也不健全，困難非常大。但早已經習慣于在壓力中求生存的他最終完成了中國第一個大型軍轉民項目，并成功組建了全國國防科工委系統的第一個中外合資公司——北方重型汽車有限公司。

但這些成功只能作為王洪杰挑戰更高目標的臺階。1994年，時任北方重型汽車公司董事長兼總經理的他再度挑戰自己，遠渡重洋加盟美國康明斯公司。

就是這樣一個骨子里喜歡挑戰的人，為康明斯開拓了巨大的市場，為中國的發動機行業書寫了新的篇章。

緣起

1919年，康明斯發動機公司在美國印第安納州的小城哥倫布市正式成立。歷經80多年的發展,康明斯已經成長為一家業務遍及全球160多個國家，擁有33000多名員工的大型跨國企業，而哥倫布小城依然是康明斯的總部所在地。

1994年王洪杰加入康明斯之后，進入了印第安納這個富有農業氣息的州郡。

康明斯總部當時聘請了一家咨詢公司，圍繞中國做戰略規劃和風險評估。經過調查分析之后，這家咨詢公司給出了一份厚達好幾百頁的報告，結論是：中國市場很大，但是還不成熟；共產黨專政，加上中國臺灣潛在的戰爭威脅，中國的政治風險非常大。因此，不推薦康明斯到中國發展。

當時康明斯的很多高層都在會上，聽完那家咨詢公司的報告之后，出于康明斯的優良傳統，高層們要聽取大家的意見。那時王洪杰加入康明斯還不到兩個月，職位也比較低，只是一個總監。當眾多高層把詢問的目光投向這位來自中國的新同事時，王洪杰認真而堅定地闡述了自己的觀點：“中國是一個巨大的市場，改革開放已經深入人心，這個方向不是能輕易改變的。你們也清楚地看到了中國這幾年的迅猛發展了，中國在未來10年、20年、50年……都會保持這樣的發展勢頭。”

后來，憑借王洪杰的堅持和分析，康明斯高層在調查和研討之后認同了王洪杰的觀點。

“中國這么大一個市場機會，我們不進入，別人就進入了。機會錯過之后，中國市場也許就沒有我們立足之地了。現在康明斯的高層對這個說法肯定很認同，但在十幾年前還需要許多溝通的工作。”說起這個剛進入康明斯就深遠影響了后來的事件，記者已經在想象《三國演義》里頭諸葛亮舌戰群儒的場景，王洪杰卻似乎有點慶幸，“還好當時我是康明斯經過嚴格挑選后進入高層的第一個中國人，所以他們慎重考慮了我的意見。經過考察后，我們就加快了在中國的前進步伐。”

其實王洪杰不必為此感到慶幸，因為以他的品質和他的所知，只要他在場，那么這個事件的走向應該就是現在這個樣子。

康明斯在中國

康明斯在中國已經取得的成績是巨大的，為此而做出的努力也是巨大的。

早在1975年，康明斯前任董事長埃爾文?米勒對中國進行了歷史性的訪問，成為最早來華尋求商業合作的美國企業家之一。在那個酷熱的夏天，66歲的米勒十分注重自身的形象，他那嚴謹的西裝領帶打扮，代表了一種禮儀，更代表了一種態度。

與30年前的米勒一樣，2005年10月8日至15日，康明斯董事會成員和康明斯領導層一行再次前往康明斯在中國的合資和獨資工廠及分銷服務網點，并會見了一些主要的合作伙伴，在短短8天的時間中先后訪問了上海、無錫、重慶、襄樊、西安和北京6地。康明斯董事長兼首席執行官蘇志強在談及此行的感受時說，康明斯董事會全體成員已被中國的飛速發展和康明斯員工辛勤工作所取得的優秀成績深深打動，“我們都覺得不虛此行，為康明斯在中國的發展壯大感到非常欣慰。”

的確，康明斯的人都不會忘記初入中國市場的那段艱難時光。外界在贊嘆康明斯在中國市場上進行的那一系列大氣而瘋狂的合資時，王洪杰卻在憶苦思甜：“1996年4月的時候，東風汽車與康明斯有意成立合資企業，生產康明斯C系列發動機。萬事開頭難，合資公司初始階段面臨著包括資金方面在內的諸多壓力。我們先從市場入手，建立組織機構，引進一些SKD機器并對部分零部件進行國產化，從而提高產品在中國市場的競爭力。到1999年正式建廠的時候，合資公司在中國的發動機已經銷售到2000多臺，從而為合資企業的建立奠定了堅實的基礎。”

本土化的戰略早在那時已經埋下。據康明斯負責新興市場和業務的集團副總裁曹思德（Steven M?Chapman）介紹，如今康明斯在中國的獨資和合資企業里，除了少數幾個領導外，其余全為中國人，“即使在位于美國總部的研發中心，也有十分之一的員工為中國人。”

“我們在挑選康明斯中國業務負責人時，也是優選那些能熟練掌握中文并具有國際背景尤其是亞洲工作經驗的人，擁有這樣的‘中國通’，可以讓我們清楚地了解中國用戶的真實想法和需求，拉近與客戶之間的距離，從而推動我們的業務發展。”曹思德說。

王洪杰對康明斯在華發展所做出的突出貢獻得到了高度認可：2005年，他作為九位康明斯全球優秀代表之一，榮獲以康明斯前任首席執行官埃爾文?米勒命名的首屆康明斯杰出貢獻獎。九位獲獎者都是米勒先生所倡導的正直誠信和開拓創新的價值觀和理想信念的杰出代表，同時也是康明斯全球員工的楷模。

對于康明斯在中國所取得的成績，王洪杰表示：“康明斯進入中國市場時間較早，至今已有30年的歷史。其間公司在中國市場的策略非常明確，沒有像其他國際競爭對手一樣出現‘中國戰略’上的反復。同時，康明斯對于包括東風在內的合作伙伴的選擇非常準確，所以發動機業內很多人士對康明斯的評價是‘步伐穩健，先到先得’。”

王洪杰認為，為了保持這樣的領先地位，康明斯應抱有居安思危的態度。由于中國市場發展迅速，市場準入門檻不斷降低，國際競爭對手進入的難度也不斷降低，先到者的既有優勢面臨不斷挑戰；其次由于本土企業成長迅速，與國際同行差距不斷減小，康明斯在中國的已有成績也面臨挑戰。為此康明斯采取了以下措施：加大投資力度；加快新產品的引進步伐；擴大與現有合作伙伴間的合作，同時不斷尋求新的戰略伙伴；強化中國市場本地的研發力度；發揮全球網絡優勢，幫助國內OEM客戶走出國門。

在2005年10月14日康明斯全球董事會訪華新聞發布會上，康明斯董事長兼首席執行官蘇志強先生宣布了公司面向未來5年的中國戰略：將新增投資5億美元，大幅度提升包括東風康明斯、無錫霍爾塞特、無錫新時代和上海弗列加在內的康明斯中國生產基地的產能，并且加大渦輪增壓器、濾清器和交流發電機等零部件產品的出口力度，公司將加大分銷服務體系建設力度，進一步提高康明斯在中國市場的售后服務能力；在研發方面，與東風公司合作的發動機研發技術中心一期主要為中國市場服務，從二期開始融入康明斯全球研發網絡，面向國際市場開發產品；康明斯還計劃在華生產發動機燃油系統；與此同時，康明斯將全面擴大在華采購零部件的規模。

如此看來，喜歡壓力和挑戰的王洪杰，在未來的幾年里，真的會如魚得水。