李立新-利時(shí)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié)：

李立新,1967年11月出生于浙江鄞州,全國(guó)政協(xié)委員,全國(guó)工商聯(lián)執(zhí)委,寧波市工商聯(lián)副會(huì)長(zhǎng),鄞州區(qū)工商聯(lián)會(huì)長(zhǎng),利時(shí)集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO。1986年9月,高中畢業(yè)到鄞縣賣面橋文化用品廠,任供銷員、銷售經(jīng)理,1993年11月,成立寧波利時(shí)塑膠有限公司,10年后成為亞洲塑料大王,并購(gòu)香港通達(dá)公司實(shí)現(xiàn)Ｈ股上市。2005年,收購(gòu)寧波新江廈股份有限公司,進(jìn)軍百貨、超市連鎖,在短短兩年間,將新江廈百貨由1家擴(kuò)展到5家,超市由15家擴(kuò)展到30家。2009年,利時(shí)集團(tuán)的銷售收入達(dá)55億元。2010年1月15日揭曉的2009年度“浙商新銳榜”,李立新成為以“轉(zhuǎn)型升級(jí)中的新動(dòng)力”為標(biāo)志的浙商新銳代表人物之一。在13名“年度新銳浙商”中,他是唯一的寧波籍企業(yè)家。

家用品制造是李立新起家的產(chǎn)業(yè), 90％以上的產(chǎn)品出口歐美市場(chǎng)。2005年,利時(shí)集團(tuán)收購(gòu)香港通達(dá)工業(yè)(集團(tuán))有限公司,坐上了亞洲塑料家用品行業(yè)的頭把交椅。2007年,胡潤(rùn)給中國(guó)內(nèi)地前400名富豪財(cái)富設(shè)定門檻為5億元,早在2003年,浙江利時(shí)總資產(chǎn)就超過6億元。當(dāng)年,浙江利時(shí)在寧波投資1億美元,建造全球先進(jìn)的家庭日用品制造基地。值得一提的是,利時(shí)是沃爾瑪在中國(guó)塑膠制品最大的供貨商。

成為日用塑料制品大王后的李立新,開始探索尋求多元化發(fā)展,但一直舉棋未定。2004年6月,著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授到寧波民營(yíng)企業(yè)調(diào)研,專程到利時(shí)集團(tuán)考察。他告訴李立新,“寧波民營(yíng)企業(yè)只在生產(chǎn)制造這四分之一領(lǐng)域打主意不行,不應(yīng)僅滿足于為零售巨頭做一個(gè)排隊(duì)的供應(yīng)商,還要在商業(yè)這四分之三領(lǐng)域想辦法,爭(zhēng)取那四分之三的利益。”吳敬璉認(rèn)為,從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)看,包括商業(yè)流通環(huán)節(jié)在內(nèi)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)潛力巨大。李立新驚醒了。企業(yè)方向在哪里？

三天沒睡看準(zhǔn)零售業(yè)

隨后的一件事情,讓李立新找到了事業(yè)的新方向。沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓,2004年力挫微軟總裁比爾·蓋茨,成為全球首富。當(dāng)時(shí)李立新拿著全球500強(qiáng)企業(yè)榜單,三個(gè)晚上沒睡覺。“這些企業(yè)所涉及的行業(yè)大致分為三類:軟件網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù),石油等不可再生能源,此外便是零售業(yè)。”李立新拿自己開刀:“我一個(gè)高中畢業(yè)生,說到底沒啥文化,搞軟件、網(wǎng)絡(luò)信息真的是一竅不通;能源不是沒想到過,可特殊的國(guó)情否定了我的想法;只剩下零售業(yè)這一條路,看似還算可行。”

確定零售業(yè)后,商品該如何定位,針對(duì)什么樣的消費(fèi)人群？這又是一個(gè)難題。狠狠地睡了兩天,細(xì)致的李立新發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)摹叭鍪诛怠笔敲嫦蛑械褪杖氲拇蟊婋A層,薄利多銷。李立新欣喜萬分,因?yàn)樗�知道這條路在中國(guó)無疑也將是一條成功之路。

接下去的一個(gè)月,他走出辦公室,實(shí)地考察市場(chǎng)。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的寧波,類似鄞州區(qū)這樣的核心經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)也沒有一家綜合性的百貨商店,農(nóng)民及民工們?nèi)粘５纳�活用品、食品等百貨都是在一些零零星星的小賣部、地?cái)偵腺I的。而那些小商鋪上賣的東西通常質(zhì)量無保證,食物也總是超過保質(zhì)期,有些商品竟還是假冒偽劣的,比如包裝跟“康師傅”幾乎一樣的“糠師付”方便面。

李立新回來后,輾轉(zhuǎn)審思后決定,他的百貨零售批發(fā)所針對(duì)的人群就應(yīng)該是這些中低收入的農(nóng)民和打工族。“他們不懂消費(fèi)法,不知道怎么樣保護(hù)自己的合法權(quán)益,我們就更應(yīng)該保護(hù)他們,讓他們享受應(yīng)該享有的權(quán)益。他們賺錢那么不容易,賣給他們的東西更要保證質(zhì)量。”

進(jìn)入新行業(yè),收購(gòu)是捷徑

雖說沒有接受過系統(tǒng)的商業(yè)理論教育,但李立新對(duì)于商業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的模式卻是如此系統(tǒng)和專業(yè)。“我堅(jiān)信一點(diǎn),那就是收購(gòu)一家公司,是進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的最佳捷徑。”這些理念似乎聽起來很大膽,但或許更多地顯現(xiàn)了李立新過人的智謀。

“萬事開頭難”,涉足一個(gè)新的行業(yè)絕非易事。通過收購(gòu)的方式,不但節(jié)約了資源,在更大時(shí)間上縮短了收益回報(bào)的時(shí)間,而對(duì)于企業(yè)來講,時(shí)間就是金錢。

2005年,萬事俱備。5月,利時(shí)集團(tuán)收購(gòu)寧波大型百貨公司新江廈股份有限公司46.6％股份,成為第一大股東。按李立新的策略,作為全國(guó)萬村千鄉(xiāng)連鎖示范試點(diǎn)企業(yè),新江廈連鎖超市今后瞄準(zhǔn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng),以城市大型百貨商場(chǎng)為依托,走鄉(xiāng)鎮(zhèn)化發(fā)展道路。他還賦予了新江廈新“生命”,那是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家對(duì)社會(huì)、對(duì)低收入人群的責(zé)任感,他說:“我要把超市開到農(nóng)民家門口,要讓他們安心、放心地買到價(jià)廉物美的商品”。

2006年11月,利時(shí)集團(tuán)全資控股新江廈股份和新江廈連鎖超市,全面進(jìn)軍商貿(mào)流通領(lǐng)域。目前,新江廈百貨和超市門店已達(dá)20余家,覆蓋寧波和周邊的海鹽,年銷售額30億元。而到2009年,新江廈百貨又將有3家大型百貨商城開業(yè)。李立新透露,他接下來準(zhǔn)備讓新江廈在中國(guó)上市。

提起“新江廈”,李立新顯得十分興奮。這是他事業(yè)發(fā)展中最為得意的一個(gè)孩子。

“收購(gòu)新江廈是我認(rèn)為做得最正確的決策,它帶領(lǐng)利時(shí)進(jìn)入了一個(gè)新天地的同時(shí),利時(shí)也更加壯大了。”事實(shí)證明,李立新收購(gòu)新江廈是成功的。它是利時(shí)在向多元化發(fā)展的道路上邁出的第一步,利時(shí)也由原來的第二產(chǎn)業(yè),部分轉(zhuǎn)向了第三產(chǎn)業(yè)。而其用短短的三年時(shí)間,在百貨零售批發(fā)行業(yè)內(nèi)所取得的成績(jī)更讓人看到了利時(shí)多元化發(fā)展步伐的穩(wěn)健和巨大潛力。

要成功就要有超前眼光

選擇一個(gè)符合社會(huì)發(fā)展方向的行業(yè),或者說選擇一個(gè)能夠預(yù)見到在將來幾年有良好發(fā)展前景的行業(yè)。李立新認(rèn)為自己并沒有什么過人之處,但他發(fā)展的、超前的眼光卻證明他高人一籌。

李立新說,明年將在浙江臨安、桐廬、建德、龍游等二級(jí)城市陸續(xù)開一個(gè)面向中產(chǎn)階級(jí)的“寶潤(rùn)百貨”商場(chǎng),它的定位較之“新江廈”要相對(duì)更高,商品的品牌、價(jià)格都要高。對(duì)這個(gè)“即將出生的孩子”他充滿信心:“我選的那些城市剛剛富起來,一到節(jié)日總擠往大城市買東西,他們的購(gòu)買力我很看好”。據(jù)悉,寶潤(rùn)百貨的基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)完成,已進(jìn)入了招商階段,最快明年一季度就會(huì)陸續(xù)登場(chǎng)。

僅限于此,并非李立新個(gè)性。“利時(shí)準(zhǔn)備進(jìn)軍房地產(chǎn),并將投資確立為未來與家庭用品、商業(yè)連鎖并重的三大主業(yè)之一。”李立新透露,“未來我們的地產(chǎn)業(yè)務(wù)將集中在商業(yè)地產(chǎn),這將串起利時(shí)在家庭用品、商業(yè)連鎖中間的缺失平臺(tái)。”

從小商品起家完成資本原始積累,企業(yè)壯大后探索多元化,最終進(jìn)入金融、地產(chǎn)、股權(quán)投資領(lǐng)域,回顧李立新15年創(chuàng)業(yè)軌跡,曲線與萬向魯冠球、傳化徐冠巨、雅戈?duì)?600177,股吧)李如成等浙商大鱷驚人相似。

他仍在繼續(xù)說著,我的思緒卻飄開,眼前這個(gè)成功的男人這一路走來,比別人多經(jīng)歷了多少,又多付出了多少,恐怕是我永遠(yuǎn)無法體味到的吧。

家庭，孩子要吃得起苦

“我對(duì)兒子非常嚴(yán)厲。他怕我,是因?yàn)樽鹁此�的父親;他聽我話,是知道我是為他好。”

每周只要沒有特殊的事,都會(huì)陪兒子過完雙休日才回寧波。李立新說,他平日看書或是聽到什么、看到什么總會(huì)用心記下,每周總能收集起幾篇文章,或是幾本書,他會(huì)將它們交給兒子,要求他寫下讀書筆記和讀后感。“讀他做的筆記和讀后感,能讓我了解孩子的是非觀、價(jià)值觀,讓我明白他的想法。”而這樣互動(dòng)的過程,也是父子感情加深的過程。

1993年李立新用打工掙來的錢加上借來的錢,擁有了一條生產(chǎn)線的小廠。從廠長(zhǎng)到銷售員一人全兼。白手起家,艱辛的成長(zhǎng)環(huán)境使李立新知道自立的重要。李立新經(jīng)常將自己的經(jīng)歷講給兒子聽,他告訴兒子:“人一定要上進(jìn),要積極進(jìn)取,要不斷地學(xué)習(xí)。”

擁有大量外國(guó)雇員,賺老外錢的李立新并沒有送兒子出國(guó)的想法。“很多朋友把很小的孩子送出去是不明智的,孩子太小自控能力不好會(huì)出很多問題,有時(shí)會(huì)害了孩子。”李立新認(rèn)為,后天的努力其實(shí)更為重要:“我總是對(duì)兒子講,別人如果一天學(xué)習(xí)8小時(shí),那么你就必須學(xué)習(xí)12小時(shí);要是別人一天也學(xué)習(xí)12小時(shí),那么你除了也要學(xué)12小時(shí),更要學(xué)會(huì)有效地利用這12小時(shí),保證在相同的時(shí)間里學(xué)得比別人多,比別人好……”

面孔，叫賣“寧波模式”

“作為一家民營(yíng)企業(yè),我們已深切體會(huì)到這項(xiàng)政策的好處;同時(shí)建議在全國(guó)推廣‘寧波模式’。”今年3月4日,全國(guó)政協(xié)社會(huì)福利保障組分組討論會(huì),一位新政協(xié)委員的發(fā)言引起了人們的關(guān)注。他就是李立新,發(fā)言所稱“寧波模式”,是浙江寧波市2007年11月開始推行的外來務(wù)工人員“社保套餐”政策:農(nóng)民工不用交一分錢,企業(yè)每年一次性繳納178.35元,農(nóng)民工就可享受工傷、大病醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)和生育五大保險(xiǎn);其中工傷保險(xiǎn)、大病醫(yī)保、生育險(xiǎn)與現(xiàn)行政策規(guī)定一致,養(yǎng)老保險(xiǎn)與現(xiàn)行低標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)待遇一致,失業(yè)險(xiǎn)按照標(biāo)準(zhǔn)的50％享受一次性生活補(bǔ)貼。

“寧波模式”提案很快在兩會(huì)造成轟動(dòng)效應(yīng)。不僅全國(guó)數(shù)十家中央、地方媒體紛紛報(bào)道,不少代表、委員還上門“取經(jīng)”。該模式的局限性是只能保證社保資金在寧波范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移,不能在全省、全國(guó)轉(zhuǎn)移。“我期望通過不斷吶喊,集中各方智慧和力量,在借鑒‘寧波模式’基礎(chǔ)上,制定出臺(tái)一個(gè)適用全國(guó)的外來工社保模式。”

李立新對(duì)農(nóng)民工問題一直給予了高度關(guān)注,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),李立新多年捐助已超過3000萬元。“我沒想過什么回報(bào),做人要懂得‘知恩圖報(bào)’;沒有農(nóng)民工,中國(guó)經(jīng)濟(jì)不會(huì)取得今天的輝煌。”李立新表示,農(nóng)民工工資跟不上經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)比例,其付出的與得到的相去甚遠(yuǎn)。“現(xiàn)在社會(huì)及企業(yè)是時(shí)候回報(bào)了。”說這番話時(shí),李立新眼里閃爍的是感恩與真切。

用30％利潤(rùn)換一個(gè)高管

自1996年起,利時(shí)開始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng),但幾乎完全依賴美國(guó)日用塑料制品江湖的老大ALCO。ALCO的巨大訂單讓利時(shí)的年銷售額迅速增至數(shù)千萬美元。但水漲船高,利時(shí)所承受的風(fēng)險(xiǎn)也變得越來越大。“最高峰時(shí)ALCO訂單占利時(shí)50％的產(chǎn)量,要是突然‘翻臉’,那利時(shí)……”一個(gè)商人、一個(gè)企業(yè)家一定要居安思危,要未雨綢繆。那個(gè)時(shí)候的李立新開始有些不安了,感到危機(jī)四伏。

很快李立新獲悉:受亞洲金融危機(jī)影響,香港一家上市公司、同時(shí)也是亞洲最大塑料制品企業(yè)軍心動(dòng)蕩,美國(guó)籍總裁馬文做得不開心。馬文掌控該公司美國(guó)每年1.5億美元銷售,手里握有多條大連鎖店渠道,這正是李立新急缺的。

幾經(jīng)周折,馬文開出了條件,相當(dāng)于當(dāng)時(shí)利時(shí)三分之一年利潤(rùn)。李立新“舍得”,沒有片刻的猶豫,他贏了。“我絞盡腦汁并且開出了極其高昂的代價(jià)將馬文‘挖’了過來,但那些與之后他給利時(shí)創(chuàng)造的巨大財(cái)富相比,其實(shí)并不多。”李立新就是這樣一個(gè)平和的人,也只有這樣性格的人可以品味到“舍得”帶來的“甜”。

2000年4月,馬文走馬上任利時(shí)總裁。美國(guó)職業(yè)經(jīng)理人很快向中國(guó)老板證明了自己的價(jià)值:迅速組建利時(shí)海外銷售網(wǎng)絡(luò)。2002年,利時(shí)銷售突破8億元,2004年突破15億元。同年底,馬文主動(dòng)要求續(xù)約,將任職期限從3年延長(zhǎng)至8年。至此,利時(shí)成為國(guó)內(nèi)行業(yè)江湖老大,構(gòu)筑了塑膠產(chǎn)品的全球營(yíng)銷網(wǎng),完成從銷售國(guó)際化到管理國(guó)際化的華麗轉(zhuǎn)身。

2005年李立新收購(gòu)?fù)ㄟ_(dá)工業(yè)29％的股份,成為這家已有26年歷史的亞洲最大家居用品制造商的第一大股東。這一舉動(dòng)印證了他“大舍才能大得”的理念。李立新看中的不僅是通達(dá)當(dāng)時(shí)超過6000款的產(chǎn)品,他更為看中通達(dá)工業(yè)的海外銷售網(wǎng)絡(luò)。“高價(jià)收購(gòu)?fù)ㄟ_(dá)股份(002560,股吧)的背后,我看到的是通達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò),這一網(wǎng)絡(luò)能給利時(shí)增加3億元的年銷售額。

4000萬給研發(fā)團(tuán)隊(duì)當(dāng)見面禮

李立新喜歡讀書,經(jīng)濟(jì)、軍事、人文、地理無所不讀。廣泛的知識(shí)積累、敏銳的市場(chǎng)感覺、勤于思考的習(xí)慣,讓他形成了獨(dú)到的創(chuàng)新思維。李立新認(rèn)為,一家企業(yè)、一個(gè)品牌,其活力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都離不開自主創(chuàng)新。

創(chuàng)新的形式是多樣的,對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,不同的階段創(chuàng)新的內(nèi)容都不同。“創(chuàng)新其實(shí)是伴隨著創(chuàng)業(yè)的,一個(gè)年輕的企業(yè)要存活下來,那必定離不開創(chuàng)新。”李立新對(duì)此深有感悟:“如果一個(gè)企業(yè)今年因?yàn)樾б娌缓枚鴾p少對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的投入,那么我可以肯定它明年效益會(huì)更差。假若還不加大力度搞研發(fā),‘滅亡’則是必然的結(jié)果。”

“作為一個(gè)以制造業(yè)為主業(yè)的企業(yè),其生存的必然條件就是技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新,而這就需要‘夠牛’的研發(fā)能力。”挖人成為首選,有了馬文在前,所有人都相信李立新會(huì)挖到一個(gè)牛人。

2005年,李立新所在的行業(yè)中最好的研發(fā)人才,是供職于某公司的喬尼,在全球塑膠業(yè)界享有很高的知名度。這一次,李立新又讓所有的人大吃一驚。他不僅要得到喬尼,還要喬尼帶的10人研發(fā)團(tuán)隊(duì),這些成員全部來自美國(guó)。數(shù)次專程前往,不下十種攻心策略,花費(fèi)3個(gè)月的時(shí)間攻下了這座技術(shù)“堡壘”。喬尼帶著他的團(tuán)隊(duì)一共10人,“嫁”到了寧波。初到“利時(shí)”,李立新就為他們準(zhǔn)備了一份“見面禮”———4000萬元,用于研發(fā)不銹鋼廚房用具。

“過去高薪聘請(qǐng)的都是企業(yè)高層,并不會(huì)因?yàn)樾匠晟系膽沂庖�起員工間的不平衡,可研發(fā)團(tuán)隊(duì)是要與一線的工人共同工作的。”或許,這是很多企業(yè)在“挖”到高級(jí)技術(shù)人才后遇到的最為頭痛的問題,也是企業(yè)管理學(xué)研究中的瓶頸。

利時(shí)在那個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻,又一次平穩(wěn)地走了過來。一方面,喬尼團(tuán)隊(duì)到利時(shí)后,短短的5個(gè)月就顯示出其強(qiáng)勁的專業(yè)能力,新產(chǎn)品層出不窮,產(chǎn)品質(zhì)量完全和國(guó)際接軌,還接到世界500強(qiáng)企業(yè)之一的德國(guó)漢高公司的巨額訂單。另一方面,李立新一貫堅(jiān)持的企業(yè)理念“以人為本,創(chuàng)造價(jià)值,分享價(jià)值”,所有的員工各取所需。

“現(xiàn)在喬尼已經(jīng)退休了,但是他把兒子留在了利時(shí)。”這個(gè)10人的老外研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)今天的利時(shí)而言已不再是新生力量,但仍將是利時(shí)在塑膠行業(yè)中保持領(lǐng)先地位的保障。

要給鈔票也要給知識(shí)

以人為本在李立新的心里。有人就有網(wǎng)絡(luò),在利時(shí)發(fā)展的各個(gè)階段,李立新以其準(zhǔn)確的判斷、果斷地決策找到自己要的人,利時(shí)恰逢其時(shí)地不斷壯大。善待員工在李立新的手里。企業(yè)愛員工,員工愛企業(yè),“雙愛”產(chǎn)生“雙贏”,極大地提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。利時(shí)在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也與員工分享了價(jià)值。

“多往他們口袋里裝鈔票,多往他們腦袋里裝知識(shí)。”李立新在用人方面有自己獨(dú)到的見解。采訪中,李立新總能用十分精辟淺顯又絕對(duì)幽默的話語來表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

在談到如何留住人才時(shí),他幽默地打了個(gè)比方:“這就像男人怎樣才能抓住一個(gè)漂亮女人。假如一個(gè)男人整天想著怎么管著、看著漂亮的女朋友,整天電話追著問這問那,那他肯定到頭來要失去的;另一個(gè)男人想的不是怎么管理漂亮女朋友,更多時(shí)候想的是如何不斷地提高自身,如何賺更多的錢,如何成功。”的確,后者不斷提升自身價(jià)值的同時(shí)也創(chuàng)造了財(cái)富,同時(shí)也能讓女人過上好日子,女人自然死心塌地。

怎么樣讓員工心甘情愿地為你做事,而不是想著跳槽。李立新認(rèn)為企業(yè)用合同、聘約等方式在法律層面上留住了人才。可“身在曹營(yíng)心在漢”,關(guān)鍵問題是如何讓員工留下后發(fā)揮其最大價(jià)值。一是高薪,這是個(gè)最俗的方法,俗歸俗但不可否認(rèn)這點(diǎn)絕對(duì)重要。而另一方面,就是給員工提高的機(jī)會(huì),“不進(jìn)則退”,社會(huì)不停地在進(jìn)步,人則必須不停地學(xué)習(xí),接觸新事物,思想是絕對(duì)不能停滯的。所以我要求員工每年定期培訓(xùn),不僅企業(yè)高層管理人員,更多的還是基層,比如生產(chǎn)第一線的員工們。

據(jù)悉,今年年初利時(shí)集團(tuán)設(shè)立了一個(gè)培訓(xùn)基金,由總公司撥款,對(duì)利時(shí)旗下30多家子公司的管理人員、技術(shù)人員和一線員工進(jìn)行定期培訓(xùn)。李立新告訴記者,他經(jīng)常親自聘請(qǐng)各地優(yōu)秀的培訓(xùn)老師來企業(yè)講課。此外,也選派優(yōu)秀員工和管理人員外出參加各種職業(yè)管理培訓(xùn)。

他說:“我們要通過各種培訓(xùn)學(xué)習(xí),形成一個(gè)積極向上的企業(yè)文化氛圍,努力做到讓員工和利時(shí)共同成長(zhǎng)。”畢竟,當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,企業(yè)文化將凸顯其重要性。

凡成大事者定要“舍得”

李立新一直在走這樣一條路:“產(chǎn)品走出去,人才引進(jìn)來”。凡成大事者定要“舍得”。因唯有大舍才能大得,然小舍亦小得,不舍則不得。多年前的三清山,有心的李立新在與一位僧人的談話間悟透了這一佛學(xué)哲理。不斷的“舍得”將利時(shí)集團(tuán)引向了今天的成功。