劉德樹-中國中化集團公司總裁介紹

個人簡介：

姓　　名：劉德樹

性　　別：男

民　　族：漢

國    籍：中國

出 生 地：河北玉田

出生日期：1952年11月

政治面貌：中共黨員

信    仰：共產主義

職    業：中化集團總裁、黨組書記

畢業院校：清華大學 中歐國際工商學院

主要成就：發展中化集團

人物小結：

劉德樹，男，中國中化集團公司總裁、黨組書記。歷任中國機械進出口總公司先后擔任副總經理、總經理等職務。在外貿、機械、能源、農業、化工等行業有30余年的工作經驗，具有豐富的業務管理經驗和很強的企業領導能力，對相關行業發展趨勢和特點、企業管理理論和實務有深刻理解。兼任中國中化股份有限公司董事長、中化化肥控股有限公司董事長、中化泉州石化有限公司董事長、遠東宏信有限公司董事長。畢業于清華大學精密儀器系，后獲中歐國際工商學院EMBA學位，是中國共產黨第十六、十七次全國代表大會代表，第十屆、十一屆全國政協委員。

企業家所獲榮譽：

2004中國年度管理100人

2004中國十位最具價值經理人

2004中國十大投資明星

“我們的計劃是，在未來的3－5年內，將總公司的優質資產逐漸注入上市公司旗下，實現有限多元化與專業化的結合，就像GE那樣。”7月25日，接受本報記者專訪的中國化工進出口總公司（以下簡稱“中化集團”）總裁劉德樹對記者說道。

就在前不久，中化集團旗下惟一的上市公司中化國際（600500）股東大會通過決議，同意公募增發不超過135000股，募集資金收購母公司下屬的中化國際化肥貿易公司90％股權和中化巴哈馬有限公司100％股權。該項交易總額17.04億元人民幣。

化肥業務是中化集團最優質資產之一，2002年度銷售額近34億美元，已成為中化集團中利潤貢獻最大的部分。 pppp此次收購能否如愿以償，還有待中國證監會和國資委的批準。

但無論如何，在劉的布局中，這是經歷了綜合商社模式之痛和亞洲金融危機的中化集團在完成管理變革之后朝著新的戰略布局挺進的一個重大手筆。

非常時期的變革

“要是沒有這幾年的苦練內功，中化不可能去做這件事情。”談到以此次化肥收購事件為序幕的產業重組戰略，在媒體面前一貫低調的劉德樹這樣認為。

1998年年初，劉德樹從中國機械進出口總公司總經理的職位上空降至中化集團就任總裁，其時不到46歲的劉剛剛從中歐國際工商學院獲得EMBA學位。

當時擺在劉面前的是正受亞洲金融危機沖擊的中化，在財務和管理以及發展戰略上問題重重的“第一綜合商社”。

在尚未入主中化之前，劉曾聽別人給他講了一段在飛機上親耳聽說的對話：甲問：“最近生意怎么樣？”乙說：“錢不好賺。”甲又問：“那去北京干啥呢？”乙答：“去中化呀，中化的錢好賺。”

此事對劉的觸動很大。劉很清楚，在多年貿易壟斷政策的喂養之下，中化的營收一直是頗高的，但內部管理尤其是財務較為混亂，要從根本上解決問題，必須背水一戰，變革求新。

“企業領導人必須面對現實。”是劉和中化領導層常放在嘴邊的一句話。針對中化斯時的現狀，“止血－＞變革－＞求新”的變革三部曲思路基本確立。

通過中央政府的支持，中化先穩住了那些急于追貸的外資銀行，同時立刻開始在內部進行大整頓。

在當年綜合商社的擴張思路下，各路諸侯各自為政，在投資決策和資金管理上擁有超常的獨立性，總公司財務和管理幾乎處于失控狀態。

“甚至連公司領導層都搞不清楚公司到底有多少財產，有多少資金可以調配，有多少貸款和債務。”劉德樹這樣描述。

一道鐵血令被下達到各子公司和法人機構：四種權力必須限時上交：投資決策權、資產處置權、關鍵崗位的任免權以及財務上的支配權，這幾種權力幾乎是決定一個機構命運的關鍵因素。在削藩集權的同時，中化成立專門的資產管理部，對旗下所有資產進行清理。

這些對于習慣獨踞一方的眾諸侯來說，意味著長久以來的優厚利益將面臨重新洗牌，推行的難度可想而知。

第一刀便遭到了抵制

首個決定清查的海外機構是中化旗下的倫敦船務公司，然派駐前往執行清查任務的審計小組被拒之門外長達一個多月之久，正在倫敦拜訪歐洲銀行的劉德樹一聽，大為震怒，立即讓主管財務的副總裁給該公司負責人打電話，未果，而當晚劉在下榻的希爾頓飯店收到了威脅信。劉深知此次清查行動意義重大，如果這一刀決心不大的話，那之后的幾百個法人機構的清查工作無疑將半途而廢，中化的清淤之舉將毀于一旦。

劉當即指令中化歐洲集團總經理與英國司法部門取得聯系。第二天，在英國警察和司法部門的護駕下，審計小組進駐該公司，開始清查工作，發現該公司私分公司資產高達數十萬美元。

此次敲山震虎之作給公司上下以極大震撼，也讓隨后的清查和整頓工作進展順暢不少。

在長達2年多的轟轟烈烈的“削藩變革運動”中，共計有289家二級、三級甚至四級機構被關閉或出售，主業逐漸清晰，初步完成總公司集權的管理模式，建立了一套嚴密的管控體系，管理改善工程得到較為全面實施。

基業長青之秘籍

1999年，劉德樹乘勝追擊，啟動了“管理改善工程”，建立了以風險管理為核心，貫穿事前防范、事中控制、事后監督評價三大主要流程，涵蓋資金管理、績效管理、會計管理、審計稽核等在內的內部管控體系，每個主要流程之下，又有一套從總公司到子公司的多極網絡層層支持。如在審計方面，就設置了三級審計網絡：審計稽核委員會、總公司審計稽核部，各經營單位審計稽核部。