羅蘇-興發鋁材-廣東興發鋁業有限公司董事長介紹

人物小結:民營經濟標本式人物，是50個被表彰的鄉鎮企業家之一，被譽為“南海不倒翁”

羅蘇簡介:

羅蘇，1940年生于廣東南海，現任興發創新股份有限公司董事長，被譽為“南海不倒翁”。

1961至1984羅蘇先后擔任南莊鎮酒廠、醬油廠、農具廠、風扇廠和家具廠等廠廠長1984羅蘇創辦興發鋁型材廠1988當選為廣東50位優秀企業家之一1998羅蘇買下興發參評理由：廣東省最早一批優秀企業家中，碩果僅存的人物；南海鋁商的領軍人物羅蘇悠閑地泡茶、品茶羅蘇，南海最大的鋁材企業：興發鋁業的掌門人，人稱“不倒翁”。南海上空風云交匯的局勢下，他似乎是一個另類：每天雷打不動的登山，打太極，接著喝功夫茶，看書。

羅蘇是南海民營經濟的一個標本式人物。在鄉鎮企業的“旗幟”下經營40年之后，通過1999年“拍賣式改制”，他才搖身一變成為私企的老板。其40多年的經營活動，貫穿了南海從集體、國有經濟最終走向民營經濟勃興的整個歷史。他所參與創辦的集體企業有許多已經封存在往事之中，但這個人最終穿越了漫長的體制陷阱，最終在興發一個億元級以上規模的企業的歷程中完成了雙重的轉換：體制的和身份的。

羅身上聚集了那一代企業經營者曾經擁有的特點：出身貧寒，早年沒有什么像樣的教育，但在機會牽引型的發展潮流中，鍛煉出非凡的把握機會的直覺，樸素實用的本土化經營哲學，充滿自我的積累、樸素的賺錢要求，沒有品牌的過度操作，借用資本市場“圈錢”的游戲等等。在南海超前容納民間經濟的鄉土環境中，他們獲得了空前的成功。

但一段“蜜月”式的起飛之后，他們與南海共同面對困境，尋找新的動力、新的視野。品牌，上市，與跨國公司的合作，國際化，這些可能對南海民企有些陌生的字眼正在走進他們的命運之中；這是一場前進的運動，但的確充滿更大的風險，因為，他們的命運第一次可能不再完全由自己掌控，要在遠遠超出南海的空間和能力體系上達成。

年已60多的羅蘇再次踏上這些變革的鼓點，或許這些已經是他這一代南海企業家難以完成的任務，他能再次成功嗎？從廠長變成老板1998年，是羅蘇迄今長達40多年企業經營史的真實分水嶺，在1998年之前，他一直都是集體企業的廠長。據說，在1988年葉選平主持評選的廣東最優秀50個“企業家”中，羅是碩果僅存的人物。

在南海經濟，以“集體”的標準身份擴張的時期，羅蘇開始自己的職業生涯。自此，他所從事的行業五花八門，但直到80年代創辦興發鋁材以前，這些短缺時代的眾多商業機會，都沒有能演變為真正的企業成長。這就是為什么我們看到的羅蘇最終生存在一個鋁材企業，而不是什么家電企業、酒業公司等等。

1961年，南莊公社建了一個酒廠，羅蘇被任命為廠長，當時他21歲。這個共有九個人的工廠，年產值達到十多萬元。羅蘇和職工的工資都是每月26元。

1964年酒廠倒閉了，原因是社員沒有太多的糧票買酒。羅蘇又擔任公社一個醬油廠的廠長。生產的醬油主要銷往北京和東北，原料所需的黃豆則主要是從東北購進，由糧食局統一到東北購買，然后再賣給他們。這個共有25名職工的廠，年產值七八萬元，廠長和職工的工資是34元。這個廠到1972年由于黃豆供應不上而關閉。

接著羅蘇又被任命為南莊公社農具廠的廠長。當時，每個公社都有農具廠，農具廠把當地的私人手工業者組織起來，為當地生產鋤頭等小農具，這是集體通常采用的組建企業的方法。南海的其他企業家大致都有類似的經歷。當時農具賣給社員，非常便宜，農具廠虧損厲害，到1981年倒閉了。

從1981年開始，羅蘇又看到電風扇和家具的機會。電風扇需要電工技術，羅蘇從佛山、廣州、上海請來了幾個工程師。他們一般有幾個月時間在羅蘇的廠里工作，工資有100多元（而他們工作的國營企業只有50多元）。此時，羅的工資為65元。但電風扇、家具都在與順德企業的較量中敗下陣來，1984年這些企業關門。

隨后，羅蘇和南莊的干部到香港考察看到鋁材業的發展前景：建筑中大量用到的是鋁材。回來之后，他們向兩家銀行貸款500萬元、70萬美元，創辦興發鋁型材廠（簡稱“興發”）。“興發”是建立較早的鋁廠，當時廣東總共也才三家，另外兩家在廣州。當時，鋁業界唯一的一家中外合資企業華日加也才剛剛在深圳建立。盡管后來南海大瀝鋁材業大規模興起，但那已是1993年以后的事情。

羅蘇最終抓住了這一波全國基建擴張的機會。“興發”每年增長15～20%，到1990年產值超過一個億，隨后就向一個銷售規模10億級的企業攀升。到1999年，向政府上交了3個億。羅的薪酬也由每月六七百元，上升到年薪二三十萬。

羅用他樸素的哲學經營著“興發”：發展不能太快，投資不能太多；羅堅持不用貸款作固定資產投資，只用作流動資金，他擔心貸款太多風險太大，還債壓力太大。而90年代的一段時間，南海政府想讓興發上市，令人意外的是，羅竟然不愿意動用這一為當時企業夢寐以求的機會，他不愿意將財務都公開。

但1998年的“拍賣式”改制徹底改變了一切。

當時，羅向南莊鎮政府寫了一份企業轉制的報告，大概地講了戴著“集體面具”的企業如何難受，當時的南莊80%以上的企業都是鎮辦企業，到處都是集體經濟過度擴張留下的痕跡。

出人意料的是，1998年拉開的南莊鎮辦企業改制，采用了當時最為激進的方式—公開拍賣。這種方式核心是對企業進行初步的凈資產評估，然后公開競價，將企業拍賣出去。從1998年8月開始，南莊所有鎮辦企業采取公開投標的方式全部賣給私人。興發鋁型材廠當時凈資產被評估為4.5億，也進行了公開招標，但由于盤子太大，無人投標。鎮政府要賣給羅蘇。可羅沒有錢，怎么買？后來的方案是從銀行貸款2.5億，鎮政府負擔1.4億，羅蘇們拿出3000萬，再從銀行貸款3000萬，鎮政府那1.4億分五年還清。這樣羅蘇和當時的三個副廠長于1998年12月買下了興發。羅成為興發最大的老板。

但圍繞改制的風浪還是涌起，批判的聲音毫不容情：黑箱操作，為什么賣給羅蘇？羅的心態當時比較坦然：“你可以拿出去拍賣！我可以退休！”

關鍵時刻，羅40年的企業生涯和創辦興發的“硬通貨”還是發生了作用，政府、銀行、稅務都贊成將企業賣給他！隨后，羅頗富政治韜略地在企業內部進行了“關系平衡”，在管理層，以前的兩個副廠長分別以2300萬和1000多萬獲得了興發屬下的兩個公司，搖身變為老板，其他三個副廠長成為興發的股東、副總；在下層，工人沒有下崗，工資提升……改制最終平穩完成。

不搞家族制改制后的興發與以前有什么不同？利稅上繳3000多萬，這似乎與改制前差不多。企業的組織結構變化似乎也不大，只是羅蘇由廠長成為董事長兼總經理，其他三位副廠長成為副總經理，他的權限也沒有太大變化，在改制前他對企業就有充分的決斷權。但變化還是到來了。

首先，讓人驚訝的是羅沒有讓興發走上家族制的道路。這在私營企業發達的南海是有些另類。在改制前，羅的太太和子女反倒在興發工作，改制后卻離開了，經營陶瓷廠、汽車維修廠等。在董事會的管理章程里，對于企業的原材料供應鏈嚴格執行“親者疏，疏者親”的原則，借以杜絕關系與企業利益沖突的情況。羅做得十分決絕。其一個做煤油生意的兄弟，一年有一萬多噸的生意，但羅不準興發與他有生意往來。

羅的決絕與他對國企40年的樸素體會相關：“國企為什么垮臺？一個因素是皇親國戚多，大家安插自己的人，窩里斗，在興發不準管理層的親戚當部長、科長。”對于家族制，羅的體會也樸素得可愛：“我不搞家族制，一個是水平低；另外有一個大問題，比如我的老婆在這里工作，你當科長，我老婆工作不好，你怎么批評她？職位低，權力大，因為，我老公是老總！搞來搞去，工程師、技術人員等等認為有弊病不干了！興發怎么發展？”

上市還是賣出？在2001年南海知識經濟論壇上，羅蘇與前來“布道”的梁定邦懇談之后，興發上市的目標就浮現出來。

在90年代曾拒絕上市的羅蘇現在來了180度的大轉彎，除了改制的因素，更為關鍵的是企業生存環境變化的壓力。

一個具有前瞻性的預見是，在未來3～5年，在南海聚集的200多家鋁型材廠最終會被大的集團企業分割。實際上，“潘多拉的盒子”已經打開。南海的兩家鋁廠—南華和宏佳已經被當地一家大的鋁材企業收購。

就在南海的鋁業“大佬”們盤算自己在南海的版圖時，跨國公司的收購鏈條也已經深入到這里。2001年5月，美國鷹都鋁業—全世界第三大的鋁業公司參股當地一家鋁型材企業的五個公司，投入5億港元，占有26%的股份。當時，世界最大的鋁業公司—美國鋁業已經深入與興發進行了收購股權的談判。美國鋁業要求80％的控股，如果興發出讓的是50％就不買，據說收購金額達到10億人民幣；羅當時的底線是：最多賣70％，30％是自己的。結果，9·11事件后，美國經濟形勢動蕩，談判就停頓了。但在海外大買家的眼里，羅看到了自己企業的價值。說實話，羅當時希望將大股份賣給美國鋁業，以降低做企業的風險，他似乎還沒有扛旗做“民族企業”的那種沖動。

如果不是這個更為超前的坐標，興發應該感覺日子不錯，全年10億級的銷售規模，借著中國鋁業在世界產業鏈條中低成本的競爭力，手里握著4000萬美元的出口訂單，而且在中國集裝箱所用鋁材，以前完全從韓國進口的格局里，興發正在擊敗一些從業30多年的韓國鋁業公司。

但多年來享受“本地大佬”風光的羅蘇日漸明白了自己在世界鋁業生物鏈中的位置：除了本地強勁的競爭對手，還有更為強大的跨國對手就在自己身后；本地的整合者，恰恰也是跨國并購的“可口點心”。在未來深不可測的較量中，羅能夠把握自己的就是興發的發展速度和規模。

在動用450萬收購了一家南海西樵的鋁材企業后，以南海為中心的收購計劃在羅的頭腦中清晰起來。但他現在缺乏的就是強大的資本杠桿。以興發以前的發展方式，他似乎難以扮演這樣的角色。所以，羅蘇談到上市顯得相當坦率：“上市有兩個好處。一個是圈錢，以目前的方式，企業搞不大，最多再增加產值5個億；如果是上市公司，利用資本市場，可以收購很多鋁型材廠，可以發展到三五十億的規模。”

因為對上市的執著，羅對于“買一個殼”這種中國民企擠入資本市場的通路并不太喜歡，福州有“殼”企業來找他，最終還是因為“買殼太爛”的想法而沒有實際的接觸。因為，就怕里面的問題搞不清楚，就怕擔保，如果負債幾個億，你怎么辦？沒有人能夠想到，國際化的鏈條最終將一個鄉企及其領導者推進到這樣的地步，他們深深卷入到重新塑造自己的變革流程中，而這些變革都不是出身鄉土的他們所熟悉的。他們終于在漫長的穿越運動中看到了自己的邊界，企業的遠景已超乎當初最激進的想像，而他們最終將變成什么樣子？羅又不知疲倦地上路了，正如40多年前，他剛被任命為最年輕的酒廠廠長時一樣。

1961年就開始擔任鄉鎮企業廠長的羅蘇說，上世紀80年代中后期到90年代前期是鄉鎮企業和民營企業發展的第一個春天，在80年代末省委、省政府召開的表彰鄉鎮企業家的大會上，羅蘇是50個被表彰的鄉鎮企業家之一。會議召開后的1990年，羅蘇領軍的興發鋁材廠產值突破億元大關。

今天，興發鋁材早已由鄉鎮企業轉制成了民營企業，羅蘇也從鄉鎮企業的廠長變成了民營企業的老板。沒有變的是羅蘇再一次走上了領獎臺，從省領導手中接過了“優秀民營企業家”的大獎牌。“給民營企業以國民待遇，民營企業家合法賺的錢受到合法保護，這兩條給民營企業家吃了定心丸，因此，我預料這次全省民營企業工作會議將是廣東民營企業發展的第二個春天。”羅蘇如是說。

“春天來了，就要放開手腳大干”。羅蘇向記者和盤托出了興發創新股份公司今年即將推出的幾個大動作：一是力爭在今年內完成公開上市的準備工作；二是與核工業西南物理研究院、南京大學聯合攻關，在國內第一家研制成功含納米技術的鋁型材，年內要將這一新產品推向市場；三是計劃購建一條新的鋁型材生產線，核心設備為進口的7500噸級擠壓機；四是建立一個鋁合金加工中心。預計到2006年，興發創新的產值可達到30億元以上。

14年前在鄉鎮企業表彰大會上同臺領獎的企業家里頭，目前仍在繼續經營企業的，可能就剩下羅蘇了。談起“中國企業家淘汰速度快”這一現象，羅蘇不勝唏噓，他總結自己成為“常青樹”的經驗，主要有兩條：

第一條是老板也要創名牌，要講誠信。“1999年企業轉制，我剛買下興發時，企業100%負債，很難找流動資金，怎么辦？關鍵時刻，中國銀行南海分行主動找上門來，給興發貸了5000萬元。為什么好事自己送上門來？因為我辦了幾十年企業，從未拖過銀行一分錢利息，我講求信譽第一。從這件事上，我琢磨出一個道理：企業要創品牌，老板也要創名牌。要創名牌，就一定要講誠信。”

第二條經驗是不能將早期創業成功的經驗一成不變地照搬。“上世紀80年代是改革開放早期，那時做生意，做老板，要先有膽識，后有見識。因為那時大家都沒有見識，誰有膽識去闖，誰就能成功。現在市場已逐步成熟，必須先有知識、學識和見識，才有講膽識，否則一定會撞得頭破血流。我懂得順應時勢，因而能把企業越做越大。”