任洪斌-中國機械工業(yè)集團有限公司董事長介紹

人物小結(jié):中國機械工業(yè)集團有限公司董事長，中央企業(yè)青聯(lián)副主席，中國青年企業(yè)家協(xié)會常務(wù)理事，中華全國青年聯(lián)合會常委，，中國機械工業(yè)聯(lián)合會副會長，中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會副理事長，中國農(nóng)業(yè)機械協(xié)會副會長，中國對外工程承包商會副會長，中國機電產(chǎn)品進出口商會常務(wù)理事，中國人民外交學(xué)會理事，中國機械工程學(xué)會高級會員。

任洪斌簡介:

1963年生于遼寧省。

1985年6月加入中國共產(chǎn)黨。

1986年7月畢業(yè)于北京農(nóng)業(yè)工程大學(xué)農(nóng)機專業(yè)。

1986年7月參加工作，歷任中國工程與農(nóng)業(yè)機械進出口總公司業(yè)務(wù)員、駐孟加拉代表處總代表、出口五部總經(jīng)理兼北京華隆進出口公司總經(jīng)理、總經(jīng)理助理兼成套工程出口部總經(jīng)理、黨委副書記兼紀委書記、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總經(jīng)理兼黨委書記。

2001年8月任中國機械工業(yè)集團公司總裁、黨委副書記兼中國工程與農(nóng)業(yè)機械進出口總公司總經(jīng)理、黨委書記。

2001年10月任中國機械工業(yè)集團公司總裁兼黨委副書記。

2004年12月任中國機械工業(yè)集團公司總裁、黨委書記。

2008年任洪斌任中國機械工業(yè)集團公司董事長。

任洪斌—國機神話   

目前，國機集團的核心子公司中國機械設(shè)備進出口總公司(CMEC)正積極準(zhǔn)備赴港上市，年底前將公布融資細節(jié)。至今國機集團在A股有三家上市公司，鼎盛天工(600335.SH)、軸研科技((002046.SZ)、中工國際(002051.SZ))。

作為多家上市公司的老總，任洪斌到底有什么“武林秘笈”，使得國機集團主營業(yè)務(wù)收入連續(xù)多年保持20%以上的高速增長？

任洪斌是個直爽、干練而不乏幽默的東北漢子。

現(xiàn)在的任洪斌已經(jīng)是中國機械工業(yè)集團公司(簡稱“國機集團”)的總裁，作為國資委直屬的大型中央企業(yè)，國機集團在全球100家最大國際工程承包商中排名第47位。而在2001年8月底上任國機集團總裁時，任洪斌是當(dāng)時全國近二百家央企中最年輕的總裁，因此他被稱為“少帥”總裁，中工國際是國機集團旗下的其中一家上市公司。

在任洪斌的第一個任期內(nèi)，國機集團主營業(yè)務(wù)收入連續(xù)四年保持了20%以上的高速增長，經(jīng)營額翻了一番多，2005年達到500億元；利潤總額增長了2.5倍。2006年經(jīng)營額再創(chuàng)佳績，達到了650億元。

任洪斌到底有什么“武林秘笈”，使得國機集團取得了這么良好的發(fā)展業(yè)績？

解決兩個問題

2001年8月底，任洪斌以新任總裁的身份來到國機集團總部上班。當(dāng)時的國機集團總部還在北京西城區(qū)三里河一棟不起眼的6層小樓里辦公。那里給他留下的第一印象是：沒有生氣，缺少人氣。他發(fā)現(xiàn)集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員和總部中層干部的年齡都比他大，員工絕大多數(shù)是原機械部機構(gòu)改革分流過來的機關(guān)工作人員。而且，擁有的近60家子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散、規(guī)模參差不齊、實力相差懸殊，整個集團管理松散，缺乏凝聚力。集團總部沒有經(jīng)營、沒有收入、沒有明確的主業(yè)，只是以管理為主，靠收取子公司管理費生存。

有知情人士分析，國機集團的整體狀況不容樂觀，對任洪斌本人來說，這無疑是一次前所未有的挑戰(zhàn)。

然而，任洪斌在很短的時間內(nèi)就找到了解決問題的方法。經(jīng)過一些日子對國機集團的了解，任洪斌意識到，要改變國機集團的現(xiàn)狀，就必須迅速轉(zhuǎn)變觀念，按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事。任洪斌認為，“無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，其根本都是企業(yè)，我不相信國有企業(yè)就搞不好。”

在第一次與國機集團總部員工的見面會上，任洪斌要求總部每一位員工思考兩個問題。其中一個問題是：每一位員工在集團公司中的工作是否不能被取代？

之后，國機集團總部率先實施公開競聘上崗的做法。一開始有很多員工不能接受，各種議論和傳言滿天飛。

任洪斌立即做出了回應(yīng)：如果哪個中層干部真正想好了不參加競聘，他就可以不用在原來的崗位干了。雖然阻力很大，但任洪斌始終認為，“企業(yè)就非得這么做才能發(fā)展”。因此，“不換思想，就換人”成為了任洪斌當(dāng)時進行人事改革的重要原則之一。

任洪斌在接受媒體采訪時說，“很多當(dāng)時很好理解我這個問題的員工，都通過競聘獲得了滿意的職位，很快成長起來了。但沒有意識到我這個問題含義的員工，結(jié)果失去了職務(wù)或調(diào)離了原來的崗位。”

2004年，國機集團又進行了三次以公開競聘的方式選擇人才的成功嘗試，對包括中國機械設(shè)備進出口總公司等在內(nèi)的國機集團下屬重要企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等重要職務(wù)進行了公開招聘。

任洪斌提出的要求總部每位員工思考的另一個問題是，國機集團作為企業(yè)的生存基礎(chǔ)是什么？

當(dāng)時國機集團經(jīng)營主業(yè)沒有確立起來，總部又缺乏經(jīng)營能力，談不上對全集團眾多子公司經(jīng)營工作的有效指導(dǎo)和管理，這顯然是違背企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。任洪斌認為，服務(wù)只是國機集團總部業(yè)務(wù)的一部分，這是比較被動的。作為企業(yè)來說，要發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，就應(yīng)該承擔(dān)項目，開展經(jīng)營活動。

“非實體經(jīng)營”這個詞產(chǎn)生了，這是國機集團獨有的經(jīng)營概念或理念。任洪斌認為，叫什么名并不重要，重要的是大家要認可這一思路。這個思路是指，要充分發(fā)揮國機集團的整體優(yōu)勢，利用國機集團的品牌和其他無形資產(chǎn)，積極承攬國內(nèi)外大型綜合性業(yè)務(wù)，并組織國機集團所屬企業(yè)共同實施，帶動企業(yè)共同發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，把屬下的工貿(mào)企業(yè)和科研院所用多種紐帶連接在一起，形成強大的凝聚力及市場影響力。而且，“非實體經(jīng)營”項目選擇的一大原則是：國機集團下屬公司靠自己的實力無法拿到的項目，國機集團總部才出面解決，這樣可以避免總部與子公司爭項目、搶市場。

繼續(xù)“上市”路

這些年來任洪斌通過解決“兩大問題”，確定了以經(jīng)營為中心，使國機集團取得了成績。但任洪斌并不因此而變得飄飄然。他表示，國機集團到了今天這種狀況，才是風(fēng)險最大的時候。2005年底，國機集團遷址到中關(guān)村辦公。他告誡正在享受現(xiàn)代化辦公環(huán)境的員工們，一旦從這一現(xiàn)代化的寫字樓中搬出去，到時會連原先那個破舊小樓都去不成了。

隨著企業(yè)的發(fā)展，國機存在著一些隱憂。據(jù)有關(guān)人士分析，國機集團下屬企業(yè)之間業(yè)務(wù)仍比較孤立，沒有形成整合效應(yīng)。特別值得注意的是，國機集團生產(chǎn)、制造這一環(huán)節(jié)比較薄弱，上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套還不夠完善。

顯然，任洪斌已經(jīng)意識到了這些隱憂。來自國機集團的資料顯示，該集團正在布局以海內(nèi)外工程承包為主體，以國內(nèi)貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為支撐的“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略。其重點培育的“四大戰(zhàn)略板塊”已經(jīng)形成，即工程承包與成套設(shè)備、工程設(shè)計與施工監(jiān)理、科研開發(fā)與產(chǎn)品制造、國內(nèi)外貿(mào)易。

任洪斌勾畫好了國機集團的未來，“到2020年，國機集團的銷售收入要達到1200億元，成為‘世界五百強’，這是很保守的數(shù)字，我相信肯定能提前完成。”

按照任洪斌的戰(zhàn)略，一大工作重點就是要繼續(xù)推進重組進程。近幾年來國機集團針對下屬70多家二級子公司進行了戰(zhàn)略重組。目前，子公司數(shù)目已減少為43家，2020年還將減至30家以下。

日前，國機集團正式審定并通過了新一輪資產(chǎn)重組方案，計劃將核心子公司中國機械設(shè)備進出口總公司(CMEC)整體改制，申請H股上市。CMEC赴港IPO已經(jīng)進入倒計時狀態(tài)，相關(guān)上市工作正在有序推進，年底前將公布融資細節(jié)。任洪斌表示，還將用幾年的時間推動下屬子公司的上市，國機集團未來至少要擁有10家左右的上市公司。據(jù)了解，在任洪斌上任前，國機集團還沒有一家上市公司，但目前為止，國機集團在A股有三家上市公司，鼎盛天工(600335.SH)、軸研科技((002046.SZ)、中工國際(002051.SZ))。

“然后，到了適當(dāng)?shù)臅r期，整個國機集團將整體上市。”任洪斌解釋道，“一方面，資金緊張仍是我們面臨的問題之一，我們需要融資；另一方面，上市后，能完善法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理也會更加科學(xué)、規(guī)范。”

任洪斌-國機改革路   
 
三年，云譎波詭的改革陣痛

上任之后，任洪斌開始走訪下屬企業(yè)。也正是通過走訪，任洪斌越來越感覺到自己所肩負的責(zé)任。特別是在新疆考察企業(yè)時，看到有的職工生病了看不起醫(yī)生，孩子上學(xué)交不起學(xué)費，任洪斌受到了強烈的震撼，“我管的企業(yè)還有這么困難的職工，如果在我任上不把這些問題解決好，我的責(zé)任就沒有盡到，我在良心上也過不去。”

2002年，任洪斌邁出了他改革人事制度的第一步——在國機集團總部率先實施公開競聘上崗。隨之，他又開始了在更大范圍內(nèi)的人事制度改革，自2003年開始，先后進行了六次以公開競聘的方式選擇所屬公司高級管理人才的成功嘗試，對包括中國機械設(shè)備進出口總公司等在內(nèi)的國機集團下屬重要企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等重要職位進行了公開招聘，尤其是把重要子公司的一把手職位拿出來在全社會公開競聘，開了國有大型企業(yè)人事制度改革的先河。

改革力度那么大，自然觸動了一部分人的利益，遭致一些人的不滿和不解，甚至有人到處告狀……

毫不夸張地說，改革的頭三年，這樣的“詭譎”一直伴他左右，那可是三年啊！一千多天啊！能睡著覺嗎？“要說一開始就睡得很香也不對，但是后來就釋然了。上級領(lǐng)導(dǎo)與團隊的信任是給我的最大力量，我覺得所有的付出都是值得的……”

那時，“無欲則剛”這個詞反復(fù)出現(xiàn)在耳邊，他終于有所了悟：“我不是為了自己，不是為了私利，而是為了一份責(zé)任，所以決不縮手縮腳怕前怕后；大部分人，會理解的；一時不理解的，未來也會理解……”

改革人事制度后，任洪斌又作出了一項在當(dāng)時頗具爭議的決定：以投資收益的方式取代原先向子公司收取的管理費。集團總部與子公司簽訂資本運營協(xié)議，明確集團與子公司的“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”，每年子公司的部分收益上繳集團總部作為國有資產(chǎn)經(jīng)營的資本收益，并提出了由集團總部牽頭開展“非實體經(jīng)營”的創(chuàng)新思路。

爭議又來了。“大多數(shù)集團企業(yè)的總部以管理為主要職責(zé)，很少有直接做經(jīng)營的，你任洪斌搞什么經(jīng)營，這不是老子和兒子搶飯吃嗎？”

經(jīng)過多方考察，他確定了“非實體經(jīng)營”的運作模式：以集團的平臺參與海外重大項目的競爭，拿到項目后再組織下屬企業(yè)分解執(zhí)行。“非實體經(jīng)營”的運作標(biāo)志著國機集團逐步從以管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營為中心。目前，國機集團在手執(zhí)行和跟蹤的非實體經(jīng)營項目總金額已達28億美元！

但任洪斌并不滿足于此。思維敏銳的任洪斌在國機集團系統(tǒng)內(nèi)大量資金流動的背后，看到了暗藏其中的巨大存貸利差問題。于是決定成立國機集團的財務(wù)公司，為集團內(nèi)部提供金融服務(wù)。至2006年底，財務(wù)公司至今已累計為成員單位辦理資金結(jié)算流量超過330億元，數(shù)千筆業(yè)務(wù)無一差錯。而且，任洪斌給國機財務(wù)公司的目標(biāo)是3年做到贏利，而這個20多人的公司，2005年一年便為集團節(jié)省財務(wù)費用2000萬元，2006年的贏利目標(biāo)達到5000萬元，2007年有望突破1億元。

國機集團要發(fā)展，另一個迫在眉睫的重要工作就是要對復(fù)雜的公司構(gòu)成和雜而無序的業(yè)務(wù)鏈條進行整合，使各企業(yè)之間、各主要業(yè)務(wù)之間形成有機整體，產(chǎn)業(yè)鏈上下游相互支持、相互依存，實現(xiàn)業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)的再造。

在深入調(diào)查、分析和研究的基礎(chǔ)上，任洪斌與決策層提出了“以工程承包為主體，以國內(nèi)外貿(mào)易和高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化為兩翼”的“一體兩翼”戰(zhàn)略發(fā)展思路。圍繞這一發(fā)展戰(zhàn)略，國機集團從調(diào)整存量資源入手，對現(xiàn)有企業(yè)進行了大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，二級公司的數(shù)量由原有的70多家重組成現(xiàn)在的40多家。

重組使優(yōu)勢資源進一步向優(yōu)勢企業(yè)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中。中國機械設(shè)備進出口總公司與中國機械對外經(jīng)濟技術(shù)合作總公司都是國機集團內(nèi)以工程承包為主業(yè)的老牌外貿(mào)型企業(yè)，兩家企業(yè)資源類同，市場重疊，經(jīng)常發(fā)生相互競爭的現(xiàn)象。經(jīng)過重組，匯聚了雙方優(yōu)勢資源，消除了內(nèi)部競爭，經(jīng)營額和銷售收入比上年增長33%，利潤水平也有了較大幅度的提高。目前，重組后的公司已整體改制，正在申請H股上市。

1351項專利，力主科技創(chuàng)新

30多家原機械工業(yè)部核心科研院所和設(shè)計院為國機集團科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了獨特的資源。任洪斌要求他的團隊必須發(fā)展好這一產(chǎn)業(yè)，用科技創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新使這些有著幾十年歷史沉淀的科研機構(gòu)重新煥發(fā)生機，并成為推動國機整體發(fā)展的強大推進器。

任洪斌提出，到2010年打造全國機械領(lǐng)域綜合技術(shù)水平最高、研究開發(fā)及產(chǎn)業(yè)化能力最強的大型高新科技型企業(yè)集團的目標(biāo)。幾年的快速發(fā)展印證了任洪斌的想法。國機集團科技成果可謂碩果累累：截至2006年末，共獲得國家級科技成果獎500多項，省部級科技成果獎2500多項，已授權(quán)專利1351項，有多項成果榮獲國家科技進步一、二等獎。“我們企業(yè)的專利數(shù)在160多家央企中排名第五，我們制造的航天軸承助推‘神舟六號’在太空翱翔。”任洪斌驕傲地告訴記者。“作為國民經(jīng)濟脊梁的國有大型企業(yè)集團要在國際競爭中立于不敗之地，必須具備強大的科技創(chuàng)新能力。國機集團作為中國機械工業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，推動行業(yè)的技術(shù)進步是我們應(yīng)盡的一份責(zé)任。”任洪斌如是說。

如今，國機的科技創(chuàng)新，活力四射，科技產(chǎn)業(yè)年增長率30%以上，對集團的利潤貢獻率也超過了30%。按照任洪斌的設(shè)想，未來幾年，國機科技產(chǎn)業(yè)的利潤貢獻率有望超過工程承包和貿(mào)易等傳統(tǒng)主業(yè)。

600億美元，賺國際大錢

隨著國機集團改革力度的加大，整體競爭能力不斷提高，任洪斌把眼光投向了更加廣闊的國際市場。

僅2006年，國際工程承包及設(shè)備成套業(yè)務(wù)新簽項目合同總額55億美元，正在執(zhí)行的工程承包及設(shè)備成套項目627個，合同總額76億美元；目前跟蹤的國際工程承包項目440多個，總金額600億美元。國機集團已連續(xù)多年入選全球225家最大國際承包商前50強，全球200強工程咨詢設(shè)計企業(yè)前100強。

現(xiàn)在，這個幾乎“橫空出世”的企業(yè)，引起了國內(nèi)外很多同行的關(guān)注，前不久，任洪斌到歐洲訪問，一家著名跨國公司的老總對他說：我們一直在關(guān)注和研究你們……

目前，國機集團在保持電站出口第一的同時，已將國內(nèi)日趨成熟的先進電力技術(shù)輸出到國外，第一個將我國21萬千瓦火電機組、32萬千瓦火電機組、3.6萬千瓦燃氣輪機機組成功打入國際市場，并成功簽署了迄今為止我國單個電站項目合同金額最大的尼泊爾水電站項目。

近年來，國機集團根據(jù)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，積極開拓通訊、鐵路、建材、冶金、礦產(chǎn)資源等領(lǐng)域的國外工程承包項目，其中，孟加拉22萬線通訊項目是迄今為止我國最大的高科技成套設(shè)備出口項目；菲律賓北呂宋鐵路一期一段項目得到了我國政府和菲律賓政府的高度關(guān)注和大力支持；特立尼達和多巴哥電解鋁廠項目則成功地把世界領(lǐng)先的中國電解鋁技術(shù)輸出到國外，這些項目的實施，有力地支持了國內(nèi)電力設(shè)備生產(chǎn)制造企業(yè)的發(fā)展和技術(shù)升級……

由此，國機集團已成為我國機械工業(yè)駛向海外的最大“航母”！2005年10月，國機集團公司正式遷址中關(guān)村國機大廈。任洪斌從他23層的辦公室窗口向下眺望時，總能看見大廈廣場前的那面國旗在獵獵飄揚，而這是在原來集團總部那座六層小樓上看不到的景致……

國機集團年內(nèi)不會整體上市

關(guān)于業(yè)內(nèi)對2008年國機集團整體上市的猜測，該集團董事長任洪斌昨日向上海證券報記者明確表示，針對企業(yè)目前的實際，會把集團的所有資源在未來幾年都放到不同的上市公司板塊里，國機具有集研發(fā)、勘察設(shè)計與生產(chǎn)制造等多個門類的復(fù)雜特征，選擇整體上市還是分開上市等一系列具體規(guī)劃的制定還需要綜合測算與分析，2008年集團整體上市條件還不成熟。不過，該集團計劃通過海外并購提升企業(yè)的研發(fā)能力。

目前國機集團在A股有三家上市公司，鼎盛天工(600335.SH)、軸研科技(002046.SZ)、中工國際(002051.SZ)。據(jù)了解，在重點推進核心業(yè)務(wù)企業(yè)的改制上市方面，國機集團旗下蘭州石油機械研究院的改制上市取得了重要進展，2008年有望在國內(nèi)A股市場上市；CMEC（中國機械設(shè)備進出口總公司）的改制上市在積極穩(wěn)妥地推進，上市方案已報送國務(wù)院國資委和證監(jiān)會；中國重型院和中進汽貿(mào)改制上市的基礎(chǔ)工作基本完成，2008年將改制為有限責(zé)任公司，完成上市的關(guān)鍵步驟。有消息稱，CEMC擬在香港上市。

任洪斌表示，國機集團目前上市資源豐富，當(dāng)年機械工業(yè)部撤銷時將最好的一部分資源劃入了集團，按照滾動發(fā)展要求，集團今年將啟動1-2家企業(yè)改制工作，為培育上市公司做好準(zhǔn)備。集團將結(jié)合核心企業(yè)的改制上市，按照減少管理層次，進一步實行扁平化管理的要求，積極推進相關(guān)資源向上市企業(yè)集中，以改制上市帶動資源整合；積極做好已改制企業(yè)的資產(chǎn)調(diào)整，達到減少管理層次，進一步做強做大改制主體的目的。

據(jù)了解，目前國機集團已利用國內(nèi)大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)公開上市發(fā)行股票的契機，充分發(fā)揮集團財務(wù)公司的金融平臺作用，積極進行資本運作，成功獲得了中國工商銀行、中國遠洋、中國人壽、中國平安、廣深鐵路等企業(yè)的戰(zhàn)略配售股份；在各家銀行取得綜合授信額度超過200億元；繼成功發(fā)行14億元短期融資債券后，目前正在積極運作發(fā)行8億元十年期債券和12億元一年期短期融資債券。

任洪斌透露，借國家開發(fā)銀行支持裝備制造業(yè)振興的契機，國機集團與國家開發(fā)銀行或?qū)⒂诮�日簽�?00億至200億元中長期融資協(xié)議。與此同時，國機集團還將通過海外并購提升企業(yè)的研發(fā)能力，擬對國外相關(guān)研發(fā)機構(gòu)的并購著手進入相關(guān)領(lǐng)域。據(jù)透露，目該國機集團已鎖定了美國若干研發(fā)機構(gòu)，4月份相關(guān)并購事宜或?qū)⒂羞M一步進展。

任洪斌-印象   

任洪斌少年老成，處處透著東北漢子的直爽與干練。

上學(xué)時，作為學(xué)生干部的任洪斌，敢說敢為。

工作后，本來被學(xué)校視作骨干青年教師培養(yǎng)對象，一次不經(jīng)意的嘗試，進入了中國農(nóng)業(yè)機械進出口總公司。

轉(zhuǎn)行后，曾經(jīng)打過雜，干過業(yè)務(wù)，帶著手下一班兄弟，創(chuàng)下海外市場的廣闊天地。

升職后，怕自廢“武功”，耽誤青春，帶領(lǐng)國機集團進行大刀闊斧的改革，使國機集團獲得了超常規(guī)的發(fā)展。

任洪斌很倔，“不換思想，就換人”是他的經(jīng)典語錄。

任洪斌也很柔情，在這個人員逾7萬的大型企業(yè)里，他不允許有任何一個因貧困輟學(xué)的職工子女，不讓一個考上大學(xué)的貧困職工子女上不起學(xué)；他倡導(dǎo)創(chuàng)立“國機集團愛心基金”，身體力行將北京市獎勵他個人的8.4萬元捐出；這些年國機捐助了多所希望小學(xué)。

任洪斌還很善于溝通。建立財務(wù)公司，為了打消子公司顧慮，任洪斌會一個一個和子公司老總談。

任洪斌心胸豁達，公司新大樓裝修辦公室，別人問他有什么要求，任洪斌說：“鐵打的營盤，流水的兵，你們不要顧忌我個人的喜好。按照國機集團老總的辦公室來裝修就行了。”他覺得自己只不過是國機歷史中的一個階段，前有古人后有來者，他認定無欲則剛。

任洪斌喜歡的書是《藍色巨人》。那本書是原商務(wù)部呂福源部長在他上任時送給他的。它使他明白，遇到困難要敢于面對，不要躲避，但要掌握做事的節(jié)奏。

任洪斌堅信不管做什么說到底都是做人。他要求自己始終保有寬容心、同情心、敬畏心與平常心。因為寬容心使人與周圍和諧；同情心使人溫暖；敬畏心使人清醒；平常心使人知足安穩(wěn)。

他追求的精神境界是：望遠能知風(fēng)浪小，凌空乃覺海波平——跳出來看問題。