崔志成-北京第一機(jī)床廠廠長介紹

人物小結(jié)：

崔志成，男，經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任北京第一機(jī)床廠廠長。崔志成同志從2005年一上任，就與領(lǐng)導(dǎo)班子成員一道制定了企業(yè)"十一五"發(fā)展戰(zhàn)略，將目標(biāo)直指"成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)床制造與服務(wù)供應(yīng)商"，經(jīng)過近幾年的不懈努力，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連年攀升，在全國機(jī)械工業(yè)重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)排名由"十五"期間的第86名躍至2009年的第4名，企業(yè)得到蓬勃健康快速發(fā)展。

2005年作為北京振興現(xiàn)代制造業(yè)的標(biāo)志性工程，北京第一機(jī)床廠全部搬離大北窯，遷往了順義林河工業(yè)開發(fā)區(qū)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)水平的升級(jí)；實(shí)現(xiàn)了工藝流程再造；實(shí)現(xiàn)了體制、機(jī)制和組織創(chuàng)新；實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的歷史性突破。在崔志成同志的領(lǐng)導(dǎo)下，近三年多時(shí)間里，北京第一機(jī)床廠重型中、高端產(chǎn)品每年都保持50％的增長，數(shù)控產(chǎn)品占銷售收入的比例由"十五"末期的20％增長為現(xiàn)在的80％。

在北京第一機(jī)床廠積累了與日本大隈、日本圣和、法國菲莫爾康等知名企業(yè)合資合作的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，2005年起崔志成同志全程主持了對(duì)被譽(yù)為皇冠上的明珠、世界頂級(jí)的重型、超重型機(jī)床制造企業(yè)德國阿道夫.瓦德里希科堡有限兩合公司的全資收購工作。與科堡公司合作了二十余年的重型產(chǎn)品鋪設(shè)了迅速提升技術(shù)水平的途徑；同時(shí)有效地在經(jīng)營、營銷、采購、技術(shù)、服務(wù)多方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，為北京第一機(jī)床廠成為國際化、現(xiàn)代化企業(yè)做出了成功的嘗試。

2009年，在崔志成同志的領(lǐng)導(dǎo)下，北京第一機(jī)床廠下大力氣開拓國際國內(nèi)市場(chǎng)，全年機(jī)床產(chǎn)品新增訂單超過13億元。其中，數(shù)控機(jī)床訂單占訂單數(shù)量比例約76.5%，重型數(shù)控機(jī)床訂單約7.3億元，占訂單數(shù)量的55%。

同時(shí)，崔志成同志和領(lǐng)導(dǎo)班子注重產(chǎn)品研發(fā)管理，加大對(duì)技術(shù)研發(fā)的投入，自主研制開發(fā)了完全具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的一系列中高檔數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品，豐富了北京第一機(jī)床廠數(shù)控機(jī)床產(chǎn)品的系列，針對(duì)我國航天、航空、鐵路、發(fā)電、造船、軍工等重點(diǎn)行業(yè)對(duì)中高檔數(shù)控機(jī)床需求，做好替代進(jìn)口產(chǎn)品的開發(fā)制造。北京第一機(jī)床廠研發(fā)創(chuàng)新能力的提高得到市場(chǎng)的認(rèn)可，2008年北京第一機(jī)床廠再度被認(rèn)定為"國家級(jí)技術(shù)中心"。

崔志成同志具有極強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)，強(qiáng)化市場(chǎng)子戰(zhàn)略的實(shí)施，推進(jìn)成套一體化銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。他所提出建立機(jī)床4S店，自國內(nèi)首家常州服務(wù)中心成立后，目前已經(jīng)有4家先后建立，目標(biāo)是40余家專業(yè)的銷售服務(wù)中心覆蓋到全國，逐步構(gòu)建起北京第一機(jī)床廠與用戶之間快捷、便利的溝通、服務(wù)渠道和新的營銷網(wǎng)絡(luò)。

北一啟示錄：國企“走出去”能夠走好

“3年多的實(shí)踐證明，北京第一機(jī)床廠（以下簡(jiǎn)稱北一）并購德國阿道夫·瓦德里希科堡公司（以下簡(jiǎn)稱科堡）取得了初步成功。這說明，國有企業(yè)‘走出去’能夠走好，國有企業(yè)雖然有體制上的束縛，但仍然可以從容‘起舞’。”6月2日，在北一林河工業(yè)園區(qū)國際會(huì)議報(bào)告廳內(nèi)，一場(chǎng)實(shí)施海外并購戰(zhàn)略——剖析海外收購“北一模式”小型研討會(huì)在此舉行，并購事件主要決策者和參與者北一廠長崔志成表示：“從目前情況來看，比并購之初預(yù)計(jì)的還要好。”

3年多的實(shí)踐證明，北一全資收購科堡是成功的。收購后的科堡與收購前相比發(fā)生了天翻地覆的變化：銷售收入增長3倍，利潤總額增長5倍，合同訂單是從前的10倍，就業(yè)崗位增加40%。

“收購科堡公司，北一在財(cái)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了贏利。戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了全球化，銷售上實(shí)現(xiàn)了國際化。成功的收購整合，為中國國有企業(yè)進(jìn)行海外并購提供了生動(dòng)案例，成為研究以小吃大的經(jīng)典范本。”國家發(fā)改委相關(guān)官員給予北一并購科堡高度評(píng)價(jià)。

崔志成一直記得當(dāng)時(shí)科堡員工的一句話，“對(duì)于北一這個(gè)母親來說，科堡這個(gè)孩子顯然有點(diǎn)太大了。”

一個(gè)僅在中國國內(nèi)知名的國有企業(yè)，想要跨國并購德國一家擁有上百年歷史、在銑床市場(chǎng)份額上曾位居世界第一位的老字號(hào)、被譽(yù)為德國機(jī)床行業(yè)“皇冠上的明珠”的大型企業(yè)，其難度可想而知。當(dāng)?shù)孛襟w進(jìn)行了充滿敵意的報(bào)道和極富鼓噪的渲染，散布中國人的收購目的就是獲得設(shè)備、技術(shù)和品牌，然后將機(jī)器、設(shè)備和生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到中國。

北一迅速制定出“參與不主導(dǎo)”原則，舉了一個(gè)很形象的例子，叫做“大樹理論”：德國科堡就像一棵百年大樹，它只有在德國這塊土地上才能夠枝繁葉茂，北一肯定要讓這棵樹生長好，一定還要讓它繼續(xù)在這塊土地上生長，任何砍下枝葉、企圖挖走大樹的做法不符合科堡的利益，也不符合北一的利益。

“參與不主導(dǎo)”的原則核心就是要將收購的目的定位于獲得科堡公司在品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、研發(fā)能力、人才等方面的優(yōu)勢(shì)，拓展未來的發(fā)展空間，所以保持和維護(hù)收購后科堡公司的完整性和提升盈利能力是工作重點(diǎn)。其次是要保留科堡公司現(xiàn)有的管理層，實(shí)施有條件的本土化管理，即在保持科堡公司現(xiàn)行管理制度不變的情況下，派出中方人員到科堡公司關(guān)鍵崗位，參與日常管理和決策，逐步過渡到完全的本土化管理模式。

“大樹理論”，極大豐富了“走出去”進(jìn)行海外并購的理論基礎(chǔ)，對(duì)中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)“走出去”夢(mèng)想有著重要的戰(zhàn)略價(jià)值。

矩陣管理

當(dāng)前，有志于對(duì)外擴(kuò)張的中國企業(yè)迫切需要通過不斷總結(jié)和反思，探索跨國并購整合的管理創(chuàng)新。“北一模式”的管理創(chuàng)新可以歸納為“矩陣圖”，即在給予德方管理層充分自主權(quán)的同時(shí)，北一能夠有效地對(duì)科堡進(jìn)行重大事項(xiàng)決策管理。

通過矩陣管理，把德方管理層與北一之間的決策權(quán)和職責(zé)充分細(xì)化，形成了“中方與德國管理層權(quán)利與義務(wù)框架”。“具體來說，北一把企業(yè)運(yùn)營所涉及到的方方面面總體歸納為56項(xiàng)，比如在財(cái)務(wù)上有9項(xiàng)，除去選擇審計(jì)事務(wù)所、年終收益表、與銀行簽訂長期授信協(xié)議和非正常情況結(jié)算四項(xiàng)之外，都由德方管理層自主決策。”崔志成介紹說。

透明的管理矩陣圖，確立了制約機(jī)制，明確規(guī)定哪些紅線是不能碰的。在制約的同時(shí)，在保證北一掌握主動(dòng)權(quán)的前提下，給予德方管理層必要的信任和尊重，通過管理雙贏實(shí)現(xiàn)效益雙贏。

與此同時(shí)，北一在整合經(jīng)理人的協(xié)助下，與律師、北一和科堡公司的高管等各個(gè)方面保持密切聯(lián)系，針對(duì)每一事項(xiàng)拿出解決方案，督促有關(guān)人員加快工作進(jìn)程，以最快的速度處理問題，任何的拖延和猶豫都會(huì)增加成本和變數(shù)。

“北一模式”證實(shí)，如果能夠在非常短的時(shí)間內(nèi)，比如半年左右，就可以在經(jīng)濟(jì)效益上超越企業(yè)被收購前的同期水平，實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，可以有效增強(qiáng)所有人的信心，使收購策略和整合工作得到實(shí)踐的檢驗(yàn)和肯定。因此，北一構(gòu)建了有效的運(yùn)營機(jī)制，快速實(shí)施整合計(jì)劃，從2005年10月入住科堡公司到2006年3月，北一的整合在科堡公司取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。科堡公司不但經(jīng)營狀況良好，且訂單銷售創(chuàng)歷史新高。

無縫整合

近年來，中國企業(yè)海外收購額在逐年放大，企業(yè)界的熱情不斷增高，但是由于方方面面的原因，“走出去”后，令人心痛的失敗案例不在少數(shù)。決策時(shí)的志存高遠(yuǎn)與并購后的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)給中國跨國并購的先驅(qū)者們留下許多痛苦回憶和慘痛教訓(xùn)。其中，缺乏收購整合經(jīng)驗(yàn)、漠視文化差異風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致中國企業(yè)，特別是中國國有企業(yè)跨國收購整合效果不理想的主要原因之一。

“德國工會(huì)組織非常強(qiáng)大。有員工在北一入駐企業(yè)后召開的全體員工大會(huì)上，當(dāng)面質(zhì)問‘工會(huì)把Herkules（原母公司）告上法庭，請(qǐng)問你們準(zhǔn)備怎么對(duì)付工會(huì)？’”崔志成感受到帶有敵意的質(zhì)疑。

北一成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)了無縫整合。整合成效直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，因此整合階段通常被認(rèn)為是最難處理的階段，因?yàn)樗�有的收購風(fēng)險(xiǎn)和文化碰撞會(huì)在這個(gè)階段全面爆發(fā)。北一對(duì)科堡的整合，不是只在整合階段才考慮整合的問題，而是把整合的準(zhǔn)備和鋪墊工作貫穿于從前期的盡職調(diào)查開始，一直到跨國收購的全過程。

其間考慮到方方面面的因素，從生產(chǎn)、采購、研發(fā)、市場(chǎng)等方面的整合，到中德雙方文化差異的整合以及受不同文化背景熏陶的人的整合，涉及并購談判策略、工會(huì)關(guān)系協(xié)調(diào)、企業(yè)職工安撫、技術(shù)中心建立等關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營的所有方面。

無縫整合的效果取得讓人滿意的成績：除去一名銷售人員因?yàn)樽陨碓�因離開外，整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)居然全部都愿意與并購后的公司簽約，員工凝聚力得到空前加強(qiáng)。

北一啟示錄

崔志成認(rèn)為，北一并購科堡成功的因素有：一是并購時(shí)注重優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成整合協(xié)同優(yōu)勢(shì)。二是并購和整合同步進(jìn)行，提高并購成效。三是并購后主動(dòng)加強(qiáng)技術(shù)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)追趕和超越。

崔志成說：“北一并購的基本原則是：用得著、買得起、管得住、養(yǎng)得活。”他提醒正在準(zhǔn)備“走出去”的國內(nèi)企業(yè)要尊重常識(shí)、放平心態(tài)。中國國民經(jīng)濟(jì)研究所所長、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱補(bǔ)充說：“企業(yè)并購還有一個(gè)重要原則，那就是看得懂，北一正是看懂了，才會(huì)成功。”

實(shí)踐證明，中國作為全球加工制造中心的地位已毋庸置疑。有遠(yuǎn)見的中國企業(yè)和企業(yè)家勢(shì)必要適時(shí)“走出去”，選擇跨國并購的方式，搶占先機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)于全球市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)飛躍式發(fā)展。

但是跨國收購是極其復(fù)雜、極富挑戰(zhàn)性的投資活動(dòng)，尤其是并購后的整合，更是投資風(fēng)險(xiǎn)的集中爆發(fā)期，中國企業(yè)在這方面已經(jīng)交了不少學(xué)費(fèi)。海外收購“北一模式”可以令人從更深層次摸索出一條適合中國企業(yè)實(shí)際、有助于中國企業(yè)走出國門，走向海外的捷徑。