崔志成-北京第一機床廠廠長介紹

人物小結：

崔志成，男，經濟師，現任北京第一機床廠廠長。崔志成同志從2005年一上任，就與領導班子成員一道制定了企業"十一五"發展戰略，將目標直指"成為具有全球競爭力的機床制造與服務供應商"，經過近幾年的不懈努力，各項經濟指標連年攀升，在全國機械工業重點聯系企業主要經濟效益綜合指數排名由"十五"期間的第86名躍至2009年的第4名，企業得到蓬勃健康快速發展。

2005年作為北京振興現代制造業的標志性工程，北京第一機床廠全部搬離大北窯，遷往了順義林河工業開發區，實現了產業水平的升級；實現了工藝流程再造；實現了體制、機制和組織創新；實現了經濟指標的歷史性突破。在崔志成同志的領導下，近三年多時間里，北京第一機床廠重型中、高端產品每年都保持50％的增長，數控產品占銷售收入的比例由"十五"末期的20％增長為現在的80％。

在北京第一機床廠積累了與日本大隈、日本圣和、法國菲莫爾康等知名企業合資合作的成功經驗基礎上，2005年起崔志成同志全程主持了對被譽為皇冠上的明珠、世界頂級的重型、超重型機床制造企業德國阿道夫.瓦德里希科堡有限兩合公司的全資收購工作。與科堡公司合作了二十余年的重型產品鋪設了迅速提升技術水平的途徑；同時有效地在經營、營銷、采購、技術、服務多方面發揮協同效應，為北京第一機床廠成為國際化、現代化企業做出了成功的嘗試。

2009年，在崔志成同志的領導下，北京第一機床廠下大力氣開拓國際國內市場，全年機床產品新增訂單超過13億元。其中，數控機床訂單占訂單數量比例約76.5%，重型數控機床訂單約7.3億元，占訂單數量的55%。

同時，崔志成同志和領導班子注重產品研發管理，加大對技術研發的投入，自主研制開發了完全具有自主知識產權的一系列中高檔數控機床產品，豐富了北京第一機床廠數控機床產品的系列，針對我國航天、航空、鐵路、發電、造船、軍工等重點行業對中高檔數控機床需求，做好替代進口產品的開發制造。北京第一機床廠研發創新能力的提高得到市場的認可，2008年北京第一機床廠再度被認定為"國家級技術中心"。

崔志成同志具有極強的市場意識，強化市場子戰略的實施，推進成套一體化銷售和服務網絡建設。他所提出建立機床4S店，自國內首家常州服務中心成立后，目前已經有4家先后建立，目標是40余家專業的銷售服務中心覆蓋到全國，逐步構建起北京第一機床廠與用戶之間快捷、便利的溝通、服務渠道和新的營銷網絡。

北一啟示錄：國企“走出去”能夠走好

“3年多的實踐證明，北京第一機床廠（以下簡稱北一）并購德國阿道夫·瓦德里希科堡公司（以下簡稱科堡）取得了初步成功。這說明，國有企業‘走出去’能夠走好，國有企業雖然有體制上的束縛，但仍然可以從容‘起舞’。”6月2日，在北一林河工業園區國際會議報告廳內，一場實施海外并購戰略——剖析海外收購“北一模式”小型研討會在此舉行，并購事件主要決策者和參與者北一廠長崔志成表示：“從目前情況來看，比并購之初預計的還要好。”

3年多的實踐證明，北一全資收購科堡是成功的。收購后的科堡與收購前相比發生了天翻地覆的變化：銷售收入增長3倍，利潤總額增長5倍，合同訂單是從前的10倍，就業崗位增加40%。

“收購科堡公司，北一在財務上實現了贏利。戰略上實現了全球化，銷售上實現了國際化。成功的收購整合，為中國國有企業進行海外并購提供了生動案例，成為研究以小吃大的經典范本。”國家發改委相關官員給予北一并購科堡高度評價。

崔志成一直記得當時科堡員工的一句話，“對于北一這個母親來說，科堡這個孩子顯然有點太大了。”

一個僅在中國國內知名的國有企業，想要跨國并購德國一家擁有上百年歷史、在銑床市場份額上曾位居世界第一位的老字號、被譽為德國機床行業“皇冠上的明珠”的大型企業，其難度可想而知。當地媒體進行了充滿敵意的報道和極富鼓噪的渲染，散布中國人的收購目的就是獲得設備、技術和品牌，然后將機器、設備和生產線轉移到中國。

北一迅速制定出“參與不主導”原則，舉了一個很形象的例子，叫做“大樹理論”：德國科堡就像一棵百年大樹，它只有在德國這塊土地上才能夠枝繁葉茂，北一肯定要讓這棵樹生長好，一定還要讓它繼續在這塊土地上生長，任何砍下枝葉、企圖挖走大樹的做法不符合科堡的利益，也不符合北一的利益。

“參與不主導”的原則核心就是要將收購的目的定位于獲得科堡公司在品牌、市場網絡、技術、研發能力、人才等方面的優勢，拓展未來的發展空間，所以保持和維護收購后科堡公司的完整性和提升盈利能力是工作重點。其次是要保留科堡公司現有的管理層，實施有條件的本土化管理，即在保持科堡公司現行管理制度不變的情況下，派出中方人員到科堡公司關鍵崗位，參與日常管理和決策，逐步過渡到完全的本土化管理模式。

“大樹理論”，極大豐富了“走出去”進行海外并購的理論基礎，對中國企業尤其是國有企業實現“走出去”夢想有著重要的戰略價值。

矩陣管理

當前，有志于對外擴張的中國企業迫切需要通過不斷總結和反思，探索跨國并購整合的管理創新。“北一模式”的管理創新可以歸納為“矩陣圖”，即在給予德方管理層充分自主權的同時，北一能夠有效地對科堡進行重大事項決策管理。

通過矩陣管理，把德方管理層與北一之間的決策權和職責充分細化，形成了“中方與德國管理層權利與義務框架”。“具體來說，北一把企業運營所涉及到的方方面面總體歸納為56項，比如在財務上有9項，除去選擇審計事務所、年終收益表、與銀行簽訂長期授信協議和非正常情況結算四項之外，都由德方管理層自主決策。”崔志成介紹說。

透明的管理矩陣圖，確立了制約機制，明確規定哪些紅線是不能碰的。在制約的同時，在保證北一掌握主動權的前提下，給予德方管理層必要的信任和尊重，通過管理雙贏實現效益雙贏。

與此同時，北一在整合經理人的協助下，與律師、北一和科堡公司的高管等各個方面保持密切聯系，針對每一事項拿出解決方案，督促有關人員加快工作進程，以最快的速度處理問題，任何的拖延和猶豫都會增加成本和變數。

“北一模式”證實，如果能夠在非常短的時間內，比如半年左右，就可以在經濟效益上超越企業被收購前的同期水平，實現短期目標，可以有效增強所有人的信心，使收購策略和整合工作得到實踐的檢驗和肯定。因此，北一構建了有效的運營機制，快速實施整合計劃，從2005年10月入住科堡公司到2006年3月，北一的整合在科堡公司取得了明顯的經濟效益。科堡公司不但經營狀況良好，且訂單銷售創歷史新高。

無縫整合

近年來，中國企業海外收購額在逐年放大，企業界的熱情不斷增高，但是由于方方面面的原因，“走出去”后，令人心痛的失敗案例不在少數。決策時的志存高遠與并購后的嚴酷現實給中國跨國并購的先驅者們留下許多痛苦回憶和慘痛教訓。其中，缺乏收購整合經驗、漠視文化差異風險是導致中國企業，特別是中國國有企業跨國收購整合效果不理想的主要原因之一。

“德國工會組織非常強大。有員工在北一入駐企業后召開的全體員工大會上，當面質問‘工會把Herkules（原母公司）告上法庭，請問你們準備怎么對付工會？’”崔志成感受到帶有敵意的質疑。

北一成功的關鍵點在于實現了無縫整合。整合成效直接關系到項目的成敗，因此整合階段通常被認為是最難處理的階段，因為所有的收購風險和文化碰撞會在這個階段全面爆發。北一對科堡的整合，不是只在整合階段才考慮整合的問題，而是把整合的準備和鋪墊工作貫穿于從前期的盡職調查開始，一直到跨國收購的全過程。

其間考慮到方方面面的因素，從生產、采購、研發、市場等方面的整合，到中德雙方文化差異的整合以及受不同文化背景熏陶的人的整合，涉及并購談判策略、工會關系協調、企業職工安撫、技術中心建立等關系到企業運營的所有方面。

無縫整合的效果取得讓人滿意的成績：除去一名銷售人員因為自身原因離開外，整個營銷團隊居然全部都愿意與并購后的公司簽約，員工凝聚力得到空前加強。

北一啟示錄

崔志成認為，北一并購科堡成功的因素有：一是并購時注重優勢互補，形成整合協同優勢。二是并購和整合同步進行，提高并購成效。三是并購后主動加強技術學習，實現追趕和超越。

崔志成說：“北一并購的基本原則是：用得著、買得起、管得住、養得活。”他提醒正在準備“走出去”的國內企業要尊重常識、放平心態。中國國民經濟研究所所長、著名經濟學家樊綱補充說：“企業并購還有一個重要原則，那就是看得懂，北一正是看懂了，才會成功。”

實踐證明，中國作為全球加工制造中心的地位已毋庸置疑。有遠見的中國企業和企業家勢必要適時“走出去”，選擇跨國并購的方式，搶占先機，競爭于全球市場，實現飛躍式發展。

但是跨國收購是極其復雜、極富挑戰性的投資活動，尤其是并購后的整合，更是投資風險的集中爆發期，中國企業在這方面已經交了不少學費。海外收購“北一模式”可以令人從更深層次摸索出一條適合中國企業實際、有助于中國企業走出國門，走向海外的捷徑。