上世紀(jì)90年代初，他經(jīng)常在香港與大陸之間往返，也就此承擔(dān)幫朋友或熟人捎帶貨物于兩地的“任務(wù)”。

1993年3月，王衛(wèi)向父親借款10萬元在廣東順德注冊成立順豐速運公司。與眾多公司初成長時的經(jīng)歷一樣，王衛(wèi)成立順豐時公司只有5個人，王衛(wèi)自然也充當(dāng)快件員的角色。每天和員工吃住在一起，醒來就去跑市場。但價格比市場低30%的順豐一下子就吸引眾多商家的關(guān)注，王衛(wèi)和他的員工們開始有了收獲。而最初的這條深港貨運線，亦成就王衛(wèi)的第一桶金。

1996年，順豐開始進(jìn)入國內(nèi)快遞領(lǐng)域。以順德為起點，順豐很快地將公司業(yè)務(wù)布局到廣東省以外，并通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，擴張到華中、西南、華北，從2002年開始又正式向華東擴展。

2007年6月，順豐開通大陸（廣州、清遠(yuǎn)、韶關(guān)、東莞、深圳）和香港到臺北地區(qū)的寄件服務(wù)；

2008年4月18日起，順豐又在北京市開通俄羅斯快遞服務(wù)。

王衛(wèi)希望將順豐的“疆域”擴得更廣，但對于順豐的主營業(yè)務(wù)，王衛(wèi)卻力求精而不求廣泛。物流是王衛(wèi)堅決不同意做的業(yè)務(wù)之一，他一直堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。

自從順豐成立，王衛(wèi)將每年營收都投入一部分完善公司統(tǒng)一管理的自有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。據(jù)了解，目前順豐已經(jīng)建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場、2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋國內(nèi)20個省100多個大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。

王衛(wèi)是做快遞員出身，知曉一線員工的辛苦，所以通過采用分成的管理模式，激勵業(yè)務(wù)員把工作當(dāng)成自己的事情來做。順豐一線速遞員是按件計工資，有的工資高也出了名，而順豐業(yè)務(wù)的不斷擴大正是得力于眾多員工。

從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點鋪設(shè)中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。然而這種方式雖然有著高效率，但同樣導(dǎo)致順豐的品牌、服務(wù)不統(tǒng)一，客戶滿意度下降等弊端。

2002年后王衛(wèi)決定改革，回收分店產(chǎn)權(quán)，經(jīng)歷了各種考驗，最終成功“收復(fù)”，一統(tǒng)大權(quán)。

2003年初，順豐啟動全貨機航班承運業(yè)務(wù)，成為國內(nèi)第一家是使用全貨運專機的速運企業(yè)。而除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)230多條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)快件在全國各個城市之間的運送。

租用飛機是源于王衛(wèi)的大膽決策，而王衛(wèi)也趕到了一個好時機。2003年SARS肆虐之時，航空公司的生意滲淡，于是借航空運價大跌之際，順豐迅速出擊，與揚子江快運簽下合同。因為有全貨運專機這“獨門武器”，順豐實現(xiàn)全天候、全年365天無節(jié)假日派送，業(yè)務(wù)量和客戶滿意度節(jié)節(jié)上升。2003年之后，順豐貨量每年增速都在50％左右。

早在2006年，順豐就已經(jīng)向民航總局申請成立貨運航空公司，不過還未得到批準(zhǔn)。2007年3月，順豐表示計劃耗資1000萬美元，購買2架二手貨機。王衛(wèi)對于飛機貨運顯然更有遠(yuǎn)慮。