陳顯寶-北京宅急送快運股份有限公司總裁介紹

陳顯寶簡介:

陳顯寶說，自己終于可以睡個好覺了。

2008年10月20日，他從弟弟陳平手中接過傳言“虧損過億、大量裁員、就要垮掉”的民營物流企業(yè)宅急送的總裁一職，之后陳顯寶的生活規(guī)律就被打亂了。晚上睡不著，飯吃的少。

“思考的問題多了，晚上躺在床上還要給各分公司打電話，或者等他們的電話。”陳顯寶對《商務周刊》坦言，從接手陳平工作的那刻開始，他的身上就只有挽救公司的責任。

僅用兩個月的時間，陳顯寶就取得了突破性的成功。2008年12月，宅急送在成本下降30%的同時開始扭虧為盈，步入恢復發(fā)展期。

快遞行業(yè)每年一、二月份是淡季 ，如果12月底不能實現(xiàn)贏利，第二年年初就更不可能。“當時的贏利，大家都很驚訝。”陳顯寶表示，已經(jīng)連續(xù)15個月沒有贏利的宅急送，此時能贏利就代表可以活下來。他還打算帶領宅急送在三年后再次向資本市場發(fā)起沖擊。

大哥出山

“外界很多人不知道我。”陳顯寶笑著說。

提到宅急送，人們第一想到的是陳平，陳顯寶的名字很少有人提起。“過去陳平對外，我對內(nèi)。”已經(jīng)在宅急送有10多年的陳顯寶看上去十分滿意自己的被“冷落”。

“盡管宅急送去年遇到了很大的危機，但好在還有陳顯寶在。”宅急送總裁辦編輯部主編韋燈明向《商務周刊》介紹，陳顯寶一直在宅急送的發(fā)展中充當重要角色，他在團隊管理、經(jīng)營控制上是強項，被稱為穩(wěn)健型的經(jīng)營者。

陳顯寶沒有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城市里，因為姑媽沒有孩子，他被送到姑媽所在的湖北大洪山革命根據(jù)地長大。

“我和陳平很大的不同就在于，他是從北京走出去的，而我是從山溝里走出來的，到縣里，再到省城，再到首都。”陳顯寶說。

陳顯寶畢業(yè)后就一直在當官，從縣里的農(nóng)村工作部科長到農(nóng)業(yè)局局長，又到鄉(xiāng)長。中專、大專、MBA學歷都是自學的，同時他還是國家三級籃球裁判，擅長乒乓球、高爾夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。

“我這輩子就愛學習。”陳顯寶很慶幸自己有這個愛好。他走向前臺，源于宅急送鮮為人知的戰(zhàn)略調(diào)整與家族企業(yè)改革。

2007年9月，為提高宅急送的競爭力及市場規(guī)模，陳平力排眾議，決定開始推進由普件物流為主向小件快遞的戰(zhàn)略轉型，將原來僅占公司業(yè)務20%的小件快遞業(yè)務比例上升至50%。

零散的小件快遞業(yè)務需要全國范圍內(nèi)建設大量網(wǎng)點，而以項目物流為主的普件，則對資本、設備、人力投入要求較低。但普件的利潤率低、門檻低、競爭對手多，并且易受經(jīng)濟大環(huán)境影響，失去一個項目物流客戶損失就是幾百萬上千萬。而小件快遞在業(yè)內(nèi)被稱為“蛋糕上的奶油”，利潤高、附加值高。

正是意識到這點，陳平加速了宅急送向小件的轉型。半年多的時間，宅急送在全國建網(wǎng)點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，包機費用增加幾百萬元，新招小件操作人員6000多名。也正是這次后來頗受爭議的轉型，為陳平后來的離開埋下了伏筆。

根據(jù)宅急送2008年9月數(shù)據(jù)顯示，宅急送快件數(shù)量環(huán)比平均每月增長16%，年比增長達到了180%；小件已占貨物總量的80%以上；10公斤以下貨物收入由過去占比不到20%增加到了51%。

相形之下是普件的萎縮。宅急送之前的主業(yè)與核心競爭力是普件快運，但在改革期間，普件業(yè)務逐漸萎縮。以至后來陳平也不得不承認，小件收入的快速增長被老業(yè)務的萎縮抵平，造成宅急送總收入增長停滯。

當時華平投資集團欲以3億元購買25%股份的意向，也讓陳平原本以為可以放開手腳進行業(yè)務轉型。然而，噩耗重擊了陳平。已經(jīng)和華平簽約了的3億元投資最終“未獲商務部批準”，被擋在了宅急送的賬戶外。

“陳平的改革過于迫切，以至于在融資還沒有到位的時候，就開始了對公司業(yè)務和架構的大調(diào)整，從而釀成了危機。”民營快遞天天快集團總裁、中國快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇對《商務周刊》分析。

對于陳平來說，創(chuàng)業(yè)以來的最大危機到來了。

2008年9月，宅急送宣布裁員3000人，其中70%是還在試用期內(nèi)的小件快遞工，其他人采取放假的方式遣散。1個月后，陳平因“身體原因”，開始休假，再也沒有回到宅急送。

離開宅急送后，陳平創(chuàng)立了以小件業(yè)務為核心的新公司“星晨急便”。對于傳言說宅急送將來和星晨急便要合并，陳顯寶表示可能很小。“陳平是把在宅急送的所有股權都退出了，兩家公司沒有任何關系。”

“陳平是一個有激情、有理想、能把全部心血傾注事業(yè)上的企業(yè)家。”談及弟弟陳平，陳顯寶表示，企業(yè)陷入困境也不是他愿看到的，關鍵在于戰(zhàn)略的選擇和時機的把握。

從2008年開始，中國快遞市場競爭更加激烈，聯(lián)邦快遞等外資企業(yè)也與民企血拼低價。夢想把宅急送變成中國聯(lián)邦快遞的陳平，也和聯(lián)邦快遞犯了同樣的激進錯誤。早在2008年初，美國華[0.25 0.00%]平投資已對宅急送過激轉型、急速擴張等表示異議，但陳平仍沒有踩剎車。而作為公司的第一大股東，陳平的二哥、泰康人壽董事長陳東升，則一直對陳平的轉型持保守、猶疑態(tài)度，只是出于對兄弟的信任和尊重才一直有限度支持，在美國次貸危機爆發(fā)后，他更堅持隨著金融危機影響的擴散，宅急送必須穩(wěn)健過冬。

“陳平感性、積極，我理性、穩(wěn)健。”作為三兄弟老大的陳顯寶，顯然也并不贊成陳平冒進的戰(zhàn)略轉型。

回憶去年10月至12月的日子，陳顯寶稱自己“及時剎了車”。他將普快分公司全部合并，經(jīng)營戰(zhàn)略重新調(diào)整回提升普件業(yè)務上，同時穩(wěn)健發(fā)展快件業(yè)務，這顯然與陳平所癡迷的主攻小件業(yè)務的發(fā)展方向不一致。

“陳平轉型是對的，但策略出了問題，這是戰(zhàn)術問題，不是戰(zhàn)略問題。而陳顯寶現(xiàn)在堅持轉型是對的，同時轉型的節(jié)奏也是對的。”徐勇說。

在宅急送的很多員工看來，陳顯寶善于用人，把人用到極致，無論對宏觀、微觀還是階段性的把握他都能很到位。

陳顯寶把宅急送的調(diào)整分為三個階段：12月底前，解決生死問題；3月份解決溫飽問題；6月份解決發(fā)展問題。

陳顯寶坦承自己的壓力很大，2008年12月份的贏利給他帶來了很大的釋放，但并不輕松。直到今年3月份他才有了一個全面的釋放。

“3月底之后，我的微笑才是真正發(fā)自內(nèi)心的微笑。”陳顯寶告訴記者，在這之前他的笑都是苦笑，擠出來的笑。

乾坤待定

“一個人要有追求，但不要奢求。”陳顯寶常拿這句話來勉勵自己。

陳顯寶表示，陳平改革中好的方面，適合企業(yè)發(fā)展的就保留，不利于當前發(fā)展的也堅決調(diào)整，而不是全部打回原狀。“雖然我是家族人，但我也是一個職業(yè)經(jīng)理人，要完成董事會的目標。”陳顯寶說。

與陳平的擴張思維不同，陳顯寶穩(wěn)健了許多。家族企業(yè)、裙帶關系，這是民營企業(yè)的通病。公司發(fā)展初期可以適應，但是隨著公司的發(fā)展，這種復雜的人際關系不解決，公司將很難做大。

陳平也在2008年9月20日的博客上反思，宅急送從創(chuàng)立到現(xiàn)在，十幾年留下了很多錯綜復雜的人際關系，包括二線、三線與一線的人員比例嚴重失調(diào)，機構臃腫、人浮于事等諸多問題。尤其是各地分公司沿襲了家族企業(yè)模式，吸納親友組建隊伍，當宅急送總公司成立起來后，這些創(chuàng)業(yè)元老在人才、資金、車隊等自給自足的區(qū)域里呈現(xiàn)各自為政的勢頭。

為改變家族管理模式，宅急送管理層新建了三個委員會，即決策委員會、運營委員會和預算委員會，力求實現(xiàn)公司內(nèi)部的三權分立。

陳顯寶介紹，今年3月份以前宅急送先后調(diào)整了9個分公司老總，打掉了6個利益集團，比如黑龍江有個內(nèi)部盜竊集團，具有半黑社會性質(zhì)，陳顯寶一下子就清理了16個人。

此外，為度過當前經(jīng)濟寒冬，宅急送開始內(nèi)部抱團。2009年，宅急送實行了員工持股計劃，對干部和優(yōu)秀員工配股。通過員工持股，讓干部員工既是企業(yè)的經(jīng)營者，也是企業(yè)的所有者。持股人每年可以得到分紅，按照宅急送常年的水平計算，每股可贏利0.3—0.5元，除了分紅，剩下的則轉變?yōu)橘Y產(chǎn)。

陳顯寶說，今年一個很樸實的目標，就是要讓宅急送的全體干部員工普調(diào)一級工資，讓各級干部特別是各單位一把手拿到高額獎金。現(xiàn)在看來，這個目標并不難實現(xiàn)。

在戰(zhàn)略調(diào)整上，陳顯寶在上任后提出“贏利、穩(wěn)定、質(zhì)量和規(guī)范”的八字方針，“經(jīng)過半年的調(diào)整，宅急送的確出現(xiàn)了好轉，但危機依然存在。”徐勇認為宅急送只有確定了正確的市場定位，即主業(yè)到底做什么才能繼續(xù)發(fā)展。

在徐勇看來，小件快遞是行業(yè)中利潤最高的一個項目，宅急送要做最有影響力的快遞企業(yè)，不做小件是不可能的。陳平走后，外界又擔心宅急送會再做戰(zhàn)略調(diào)整，重普運而輕快遞，陳顯寶給予了否定。

“小件是未來，無論從現(xiàn)實意義還是戰(zhàn)略意義上講，都要做大做強，不會因為一時的失敗就放棄了。快件和普件將并重發(fā)展。”陳顯寶表示，普件是宅急送的固有優(yōu)勢，要迅速恢復并做大，做成行業(yè)領導者；小件的發(fā)展要穩(wěn)健、有序發(fā)展，用4年的時間打造一個全國的小件平臺，到了成熟的時候，快普業(yè)務自然就分開了。

但對陳顯寶來說，這個目標得以實現(xiàn)的前提是能否擁有足夠的資金。陳平也曾經(jīng)多次感慨，“做了這么多年宅急送，最深的體會就是缺錢。”

宅急送最初起家于陳東升和陳平兄弟1994年湊的50萬元，此后又有過兩次融資。1995年日本長野縣一城株式會社社長小林利夫對宅急送投資180萬元，獲宅急送37.8%股份；2002年，物美關聯(lián)企業(yè)注入4000萬元，其中2000萬元貸款，另外2000萬元購買10.3%股權。

但陳顯寶并不擔心。“前幾天銀行5500萬元的貸款已經(jīng)下來了，我們現(xiàn)在資金很充足，不存在現(xiàn)金流問題。”陳顯寶認為宅急送目前還在恢復期，盡管恢復的比較快，但還不想融資，“現(xiàn)在已有很多企業(yè)想給我們投資，但我暫時不想接受。”

不過徐勇認為，宅急送要想三年內(nèi)在快件領域進入市場前茅，每年至少要投入5億元，現(xiàn)在的貸款只有幾千萬元，實在太少。

為了節(jié)約成本，除進行機構和人員調(diào)整外，陳顯寶對網(wǎng)絡也進行了優(yōu)化，使運營成本大幅下降，為贏利創(chuàng)造了條件。去年，宅急送一個月要9700萬元的開支，現(xiàn)在只要6200萬元。

目前，宅急送重點發(fā)展長三角、珠三角、環(huán)渤海三大區(qū)域。“過去我們是全國撒胡椒面，現(xiàn)在是抓重點。”陳顯寶說。

4月29日，宅急送華東基地牽頭組織蘇、浙、滬、皖四分公司召開了長三角精品快遞業(yè)務第一次聯(lián)席會議，響應總公司“快件提速”。

不過，民企競爭對手順豐已把“即日遞”的產(chǎn)品打進了宅急送的北京根據(jù)地，開通了京滬即日快遞服務。這匹從珠三角殺出的土狼，正在加速打通北方長三角、環(huán)渤海兩大經(jīng)濟區(qū)。

對于剛從生死危機中解圍出來的宅急送來說，要迎戰(zhàn)的還不只是一兩家對手的挑戰(zhàn)，更重要的是在民營快遞市場站穩(wěn)腳，也只有搶先突圍，才算得上真正的王者。