詹際盛-天天快遞有限公司總裁介紹

人物小結(jié):美國SRI公司亞太地區(qū)首席顧問，華林互動國際機構(gòu)特邀顧問，上海浦東經(jīng)理人進修學院名譽教授

詹際盛簡介:

詹際盛，1969年9月出生，現(xiàn)任海航天天快遞有限公司副董事長兼總裁，美國SRI公司亞太地區(qū)首席顧問，華林互動國際機構(gòu)特邀顧問，上海浦東經(jīng)理人進修學院名譽教授。詹際盛先生1993年進入快遞行業(yè)，1994年創(chuàng)立“天天快遞”，2000年，天天快遞以 “天天快”&“TTKD” 注冊了商標；

戴著眼鏡的天天快遞副董事長詹際盛看上去好似一介書生，當他伸出雙手，讓記者看他那因拿鋤頭干農(nóng)活而彎曲的小指時，記者才相信這位成功的企業(yè)家當年是從農(nóng)村走出來的。不過，詹總經(jīng)過多年的市場歷練和自我不斷學習的毅力，現(xiàn)已成為博學多才的企業(yè)經(jīng)營者，對天天快遞品牌建設(shè)有著獨到的見解，他結(jié)合自己多年的行業(yè)經(jīng)驗出版了《天天互動》等書籍，是一個有思想敢于拼搏的人。

天天快遞1994年在杭州成立，1999年總部落戶上海。目前，天天快遞在全國設(shè)立了15個集散分撥中心，主干線班車多達200條，享有的國內(nèi)航線資源有100多條，服務網(wǎng)點覆蓋600多個城市，偏遠城市如喀什、黑河等也有天天快遞的派送點。業(yè)務量每天已超過25萬票，在同行業(yè)中不算最大，但這幾年天天一直在“精”字上下工夫，講求“穩(wěn)步發(fā)展，長抓品牌”。從天天快遞的組織結(jié)構(gòu)上就能發(fā)現(xiàn)很有特色：總部不參與經(jīng)營，主要任務是品牌管理。它在上海有兩個機構(gòu)：天天快遞總部和天天快遞上海公司。直屬天天快遞總部直營的公司有三家，即上海公司、杭州公司和南京公司，北京公司由總部控股，其它公司都是加盟商。這種體系在同行看來有一定風險，但詹際盛董事長認為，加盟的模式分散了風險，只要兩者間的利益、成本分攤合理，管理措施到位，這種商業(yè)模式可以發(fā)揮出它更大的優(yōu)勢，在競爭中占據(jù)主導位置。

2006年，天天快遞獲得了中國馳名商標的榮譽，這是迄今為止快遞行業(yè)內(nèi)唯一一個獲得該稱號的快遞品牌。2007年，天天快遞的品牌評估價值達到了13.6億元。

天天快遞有專業(yè)的市場營銷隊伍，研究發(fā)掘適應市場需求的新服務產(chǎn)品，從而引導和帶動全網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)健發(fā)展。天天快遞的培訓工作十分到位，今年在各地培訓中層和基層員工的場次已不下20次，請的都是國內(nèi)知名的培訓師。今年10月，天天快遞在湖州職業(yè)技術(shù)學院設(shè)立了天天快遞委培的快遞專業(yè)大專班，為企業(yè)發(fā)展儲備合格人才。天天快遞總部對形象建設(shè)投入頗多，近一年來，已經(jīng)向100多個營業(yè)網(wǎng)點無償贈送統(tǒng)一標準的裝修。天天總部嚴格實行末位淘汰制，制定考核制度，積極開展服務達標活動，以每年淘汰5%的硬性指標，對不合格的加盟商進行清除，維護網(wǎng)絡(luò)優(yōu)良的運營質(zhì)量。

企業(yè)的發(fā)展離不開創(chuàng)新和改革，天天快遞通過實行分配制度改革，將計件制轉(zhuǎn)向固定工資加提成制，將管理更加科學化的同時激勵員工工作積極性。天天在信息系統(tǒng)管理方面投資巨大，目前已經(jīng)實現(xiàn)了快件分段實時跟蹤的功能，在不久的將來還會繼續(xù)推出手持終端進行快件的即時跟蹤掃描，讓客戶隨時都能掌握自己快件的信息。

堅持中低端市場

最初進入快遞行業(yè)，于詹際盛而言，最直接也最簡單明了的目的，就是“為了生存、為了發(fā)財”。

而那時候，他甚至還不知道自己做的事情叫“快遞”。

1994年之前，20多歲的詹際盛做過多個行業(yè)，飯店、工廠，但這些地方，顯然沒有讓他感覺是謀生的好去處。

一個偶然的機會，詹際盛聽說有人在做“幫人出差”的活，比如，晚上從杭州出發(fā)，第二天一早替別人把東西送到上海的某個地方，可以收100塊錢。

詹際盛也開始“幫人出差”。

后來，他又聽說，杭州的一個鐵路拖運站，貨到之后，用戶須持通知自己去取貨，他又開始幫別人代辦提貨。

“代人提貨，幫人出差”的活還可以“當天收現(xiàn)錢”，這讓詹際盛覺得是“可以混飯吃的”，由此開始了自己的“快遞”生涯。

1994年10月，詹際盛在杭州注冊成立了自己的快遞公司，天天快遞。

時至1997年，天天快遞已在上海、南京、寧波、蘇州、常州、紹興等6個城市建立網(wǎng)點。如今，根據(jù)天天快遞的官方網(wǎng)站介紹，其網(wǎng)絡(luò)已遍布國內(nèi)1200多個城市，網(wǎng)點達3000多個，從業(yè)人員約有30000人，按全國的快件量計算，總營業(yè)額達十幾個億。

除了天天快遞，同時期成立并發(fā)展起來的民營快遞公司還有宅急送和順豐等。

事實上，直到20世紀90年代上半期，EMS幾乎是國內(nèi)快遞業(yè)務的唯一經(jīng)營者。但是，郵政的特快專遞服務，由于價格偏高、服務時效不夠快和運營體制不夠靈活，難以完全承擔特快專遞服務的全部業(yè)務，在此背景下，中國民營快遞業(yè)應運而生。

目前，業(yè)內(nèi)排名不錯的民營快遞公司如圓通、中通、韻達、申通快遞等都成立于2000年前后。

據(jù)統(tǒng)計，截至2008年年底，在國家郵政局備案的快遞企業(yè)有5600多家，其中幾十家是EMS的分支機構(gòu)，98%以上的是非郵政企業(yè)。

準入門檻低是民營快遞公司遍地開花的其中一個原因，但同時也帶來激烈的行業(yè)競爭。

加盟方式成為眾多民營快遞公司迅速鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)、占領(lǐng)市場的常用手法。

天天快遞也不例外。1998年，天天快遞將總部從杭州移至上海，并開啟了加盟體制，目前其在全國的加盟公司達150多家。

據(jù)公開資料，圓通、申通、宅急送、韻達、中通等品牌均采用了加盟模式，順豐是民營快遞公司中，少有的、一直堅持全部直營的企業(yè)。

一位業(yè)內(nèi)人士認為，加盟模式可以低成本地迅速鋪設(shè)全國網(wǎng)絡(luò)，但可靠性不強，一旦出現(xiàn)問題，加盟公司可能互相推脫責任。

在匯豐直接投資中國區(qū)首席代表梁英杰看來，一般而言，直營的模式更便于管理，加盟模式，在管理上比較松散，要管理這樣一大批人，還是比較有難度的。

有報道稱，申通、圓通等多家公司正在提高直營比例。

“直營肯定是要的，”詹際盛認為。

目前，天天快遞在上海、南京、杭州、武漢四地共有4家全資子公司，在北京擁有一個控股公司。

但未來，天天也不打算再擴大直營的比例，詹際盛覺得，堅持低端市場路線“還是加盟的模式更適合中國的發(fā)展，同時建立激勵機制很有必要”。

為方便管理，目前天天快遞在全國設(shè)有30個集散分包中心，由總部直接運作，各個加盟商到中轉(zhuǎn)站進行交接。總部負責“把中轉(zhuǎn)站維護好，價格維護好”。

拒絕討價還價

從價格上看，天天快遞自成立以來，一直堅持“低價”路線，主打中低端市場。

以上海同城的快遞價格為例，天天快遞的價格是1公斤以內(nèi)8元/票，每增加1公斤加收6元，這只是天天的指導價，其熱線接線員告訴記者，具體價格還可以與快遞員協(xié)商，同城價格最低可達5元/票。

異地件以上海至青島為例，天天快遞采用15＋10的模式，即1公斤以內(nèi)15元，每增加1公斤，續(xù)加10元。

而以順豐為例，價格明顯不同，其同城價格為10＋2模式，異地件采用20＋10的模式。

“在這樣一個價位下，后來者也很多，我們壓力也確實蠻大的，”詹際盛說。

不過，詹際盛表示，天天快遞未來仍將堅持以中低端市場為主，“因為有人愿意接受價格相對便宜一點的服務”。但在實行加盟體制的快遞品牌里面，天天快遞要走高端路線，以服務質(zhì)量取勝。

目前，在全部直營的體制下，順豐快遞實行全國統(tǒng)一價，而對于加盟體制下的民營快遞品牌而言，實現(xiàn)全國統(tǒng)一價不太現(xiàn)實，客戶討價還價的現(xiàn)象比較普遍，甚至一些加盟商為了生存，采取價格戰(zhàn)迎合客戶。

對于買東西“討價還價”，詹際盛原本感覺“很好玩”，但一則新聞改變了他對此的看法。

在一則新聞里，一位心理學家認為，中國人“討價還價”的做法增加了社會購買成本，把時間浪費在了討價還價上。

受到啟發(fā)的詹際盛發(fā)現(xiàn)，在快遞行業(yè)同樣如此，“為什么我們不能明碼標價，客戶和快遞企業(yè)都把更多精力放在如何改善服務、開發(fā)新產(chǎn)品上？”

“比如在淘寶，大家明碼標價，讓市場去選擇，讓快遞公司靠服務生存，”詹說。

明碼標價背后，是消費者對服務質(zhì)量的認可。

詹際盛也有同感，接下來，提高服務質(zhì)量、提高速度、降低差錯率是他要帶領(lǐng)天天快遞努力的方向。

在民營快遞里面，快遞員手持終端可能是順豐獨有的特征，一方面方便時時跟蹤，保障物品安全，另一方面也便于提高速度。

詹際盛表示，目前，天天快遞還只做到對快件的“節(jié)點跟蹤”，下一步他計劃要完善信息化平臺，做到時時跟蹤。

在百度貼吧里，輸入“天天快遞”，可以看到眾多評論，但抱怨聲也頗多。

詹際盛的理解是，有抱怨不一定是壞事，“可以幫助我們發(fā)現(xiàn)問題，便于改正”。

有這樣一個小細節(jié)。

詹看到有客戶抱怨中秋月餅缺損的事情。他認為，這也不排除是員工所為。對此，他采取的方法是，給員工增加一頓夜宵，晚上12點一頓，凌晨三四點再加一頓。

目前，天天快遞平均每個月的快件延誤率控制在3%。，破損率為0.2%。，丟失率為1%。，錯發(fā)率為0.03%。。

詹際盛認為，未來找準自己的市場定位，保障服務質(zhì)量，民營快遞公司的市場機會還是很大的。

尤其是電子商務的發(fā)展，在梁英杰看來，會給電子商務帶來很多商機。

目前，詹際盛及其三個兄弟共同擁有并經(jīng)營天天快遞這家企業(yè)。

詹認為，家族管理對于天天快遞的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，但未來他希望，天天快遞能夠引入第三方戰(zhàn)略投資者，并進入資本市場。

管理上的“去家族化”也是他一直在做的事情，詹際盛稱，“目前家族成員都不在主要崗位上，主要是監(jiān)督崗位，天天的中高層管理人員大部分都是外聘的。”