盧伯卿-德勤華永會計師事務所有限公司首席執行官介紹

工作經歷：

1980年——1981年，美國伊利諾大學香檳城本校，會計學學士，會計學碩士；

1981年在德勤洛杉機事務所開始職業生涯；

1989年，任臺北德勤會計師事務所全球服務部總監；

1984年升任滬江德勤會計師事務所合伙人、總經理至今。

跳板上創業

1981年剛進入德勤時，盧伯卿只把這份工作看作是時間比較長的“實習期”，盧伯卿坦白交代當時的動機，“它是一個很好的跳板，等實習完了之后再想想自己到底想做什么”。二十余年下來，盧卻牢牢地釘在這塊“跳板”上，隨著業務發展從洛杉磯到臺灣，從臺灣到上海，直到這位滬江德勤會計師事務所合伙人、總經理看著德勤在國內從一個小小的辦事機構變成員工多達2500名的大事務所，還是沒離開過德勤。

“德勤公司的文化一直都是以人為主的，這點合我胃口”，盧伯卿從自己最初的工作體會中感知德勤的文化，悟到在這種以頭腦為最重要資產的行業里凝集人的重要性以及讓人駐留的原理，“到1997年的時候，事務所內所有的員工，我還都叫的出名字，知道他們的背景。”

如今員工多了，盧伯卿記不全了，所以每次員工培訓時他都會參加并做針對個人做筆記以加強記憶，“所有員工的照片我都有，每天早晨我把這些照片和筆記拿出來翻翻，到處走走，和他們聊聊。這一點是很重要的，對別人的尊重要有所表現，你連名字都叫不出來叫尊重嗎？”

“那時對會計沒有概念”

二十余年的執業會計師生涯使盧伯卿顯得很嚴謹，一碰到略有點敏感的問題就滴水不漏，但真得說到開心時，他還是會放聲大笑，眼神里露出幾分孩童般的狡狤——或許只有在這種時候，你才能看到盧伯卿童年時的影子。

高中聯考時，盧的成績不錯，順利地進入了臺北建業中學，但當時的高科升學率很低，競爭極為激烈，即使進得了大學也未必能考上好的大學，“當時的臺灣學校三天一小考，五天一大考，出來以后就是考試機器，這是臺灣的升學壓力所造成的。我到了新加坡之后讀的美國學校了，那是另外一種完全不同的教育體系了，”出于緩解孩子壓力的考慮，盧伯卿的父親選擇了他們兄弟仨去新加坡念完高中，隨后到美國念大學。

“當時我也想學國際貿易，但美國的大學根本沒有國際貿易這個科，也沒有這樣的系和學位。我父親就叫我讀會計。那個時候我不懂會計，根本沒有概念。”盧的父親自己就是一家公司的股東，知道有會計師、審計師這樣的職業，“父親認為會計比較好，到美國讀，不管怎么說能拿到一個執照，再怎么不濟事的執照你也可以混飯吃，就相當于學門手藝。

我父親以前也有一些朋友移民去美國，對于他們在美國的一些遭遇也有所耳聞，但如果我學了會計，就算世道再怎么不濟，也可以開一個小的事務所，也可以生存——為人父母總是這樣，希望孩子生活能平穩一點。”

從新加坡的高中畢業之后，盧伯卿和自己的同胞哥哥考進了伊利諾大學——美國最好的會計學校，但即便在這樣的好學校里，盧的成績還是很顯眼，“如果美國的學生選了一個科目，在進教室的時候一看都是黃皮膚的，他們馬上就會換科目——他們說，那些人都是讀書不要命的。”四年的大學盧伯卿花了三年時間就讀完了，又花了一年時間念完碩士，等到他與同學一起畢業時，同學們拿的都是本科文憑，而盧拿的則是碩士文憑。

雖然讀書很拼命，但平時有讓自己開心的機會，盧堅決不會放過。雙胞胎哥哥與他長得很像，“學校里經常有人把我和哥哥認錯，有的就會叫著我哥哥的名字和我打招呼，我就習慣了不解釋，裝作是我哥哥和他們打招呼。不過，我哥哥說他比較占便宜，因為常常都是女生來問他，男孩子來問我——因為我讀的文科班都是女生嘛！我和我哥哥從小都穿同樣的衣服，到大學的時候也差不多會穿同樣的衣服，有時候我們就會利用這點整人。”

一個讀會計專業，另一個選擇機械工程，倆兄弟只有一門數學課是重合的。大多數時候倆人都分別有個固定的座位——這也是教授和同學區分他們的唯一辦法，一旦他們想整人了，就來個互換位置，“教授就會叫錯人”。即便這已是多年前的事了，但盧說到這一段還是忍不住開懷大笑。

體會德勤的人情味

盧畢業時很多大會計師事務所都到伊利諾大學招人，同學們大多都選擇到伊利諾州最大的城市芝加哥就業，而盧伯卿因為大多數親戚在洛杉磯，就自然地選擇了在洛杉磯的Deloite（后來它把Touche合并進來后，形成了今天的德勤），“給我感受最深的是帶過我的一些人。他們這些會真的教你東西，會坐下來給你解釋你不懂的問題。

我們不總是跟同一個人，而是根據你做的不同的事讓不同的人來帶，但無論哪一個人都會真心誠意地教你一些東西，不是那種把東西丟給你做、少來煩我的類型。德勤公司的文化一直都是以人為主的，這點合我胃口。德勤有很多層次，但不會讓你感覺到有層層的管理者——不像一些其它單位，在那里一個junior就不太方便跟Partner談話。”

工作上的幫助還算是順理成章的，畢竟彼此的工作是相關的，但剛開始的幾個年頭里遭遇的兩件“私”事讓抱著“學完再走”態度的他生出幾分難以割舍德勤的感覺，“我到現在就只在這一個單位工作過，其中也有幾次想過要離開公司，可是最后還是留了下來。”

盧的一個很好的朋友（盧的小學同學，后來移民到美國）出了車禍，不幸去世了，“可是在他出車禍、有很多問題需要我解決的時候，我卻一點也不知道該如何解決，要找哪些人、哪個律師。于是我就詢問我的人事經理，人事經理告訴我，有個合伙人湯姆跟律師很熟，是這方面的專家。”

合伙人湯姆是個很大的部門的頭，比當時的盧伯卿高了很多級，但盧去找他的時候，他卻馬上放下手頭的事情，幫盧打了一堆電話，詳細地把所有該做的事情列出一張清單，然后給他介紹了一個律師，并親自帶他過去與這個律師見面。在處理這件事的過程中，湯姆始終關注著這件事，直到盧伯卿解決了這件事為止。

讓盧伯卿大吃一驚的還有一位同事——管費用報銷的出納Norman Thomson.Norman在60年代就進了德勤，到1981年盧伯卿剛進德勤時，她就已經歷了德勤的6任不同領導人，“你在報銷的時候，如果她認為你的報銷額已經超出了你的工資標準或者你寫錯了，她就會罵你，甚至不給你報銷。大家都很怕她。”盧剛進德勤，就有同事跟他著重“宣傳”過連主管都怕的Norman，但有一天他卻繞不過，不得不跟Norman打交道。

“我做新生的時候，有一天開車超速了，被開了罰單然后要去交錢。等我到了法院交錢的單位的時候，我發現我的皮夾給偷了——在排隊的時候被人偷了，那邊是治安比較差的地方，而且小偷專門盯著來交罰款的人，我的罰款就交不了，而車子又被押在停車場里出不來，我等于就被困在了那里。”

當時已經是下午四、五點鐘接近下班的時間，“走投無路”的盧伯卿只好借了一個電話打給Norman，Norman的回答讓他大出意外，“沒有關系，你不要著急，慢慢走，我在公司等到你回來，給你預支點錢再走。”

對湯姆和Norman，這兩件事或許是小事，但盧因此體會到了德勤的人情味。

兩度“創業”

德勤在臺灣的業務原本由臺灣的勤業會計師事務所代理——這家事務所代理了當時“八大”中的5家國際會計師事務所的臺灣業務。然而到了1986年，情況發生變化，由于勤業與菲律賓SGV集團的聯盟關系，在SGV集團在亞洲的大部分團隊加入了安達信之后，德勤在臺灣的業務只能另起爐灶。

1988年，先去臺灣組建業務的同事感覺人手不夠，打電話力邀盧伯卿支援。這通電話讓平穩地走在“上升通道”里的盧伯卿左右為難，“我15歲離開臺灣，其實對臺灣已經很陌生，但美國人以為我很熟悉臺灣。所以那時候考慮了很久，”讓盧猶豫的另一個原因是去臺灣就意味著要把過去所有的客戶“轉讓”出去，在臺灣重新開始。幾乎就是一個創業的過程，重歸故地的盧伯卿一個個拜訪過去由勤業代理的客戶，誠懇地跟他們談德勤長期扎根臺灣的決心和保持德勤國際服務水準的信心。

接下來的幾年里臺灣業務蒸蒸日上時，盧伯卿個人也是如魚得水——1991年盧伯卿升任合伙人，一般人需要12-15年才能得到的位置盧只花了10年時間，又一個轉折——用一句套話說就是“機遇與挑戰并存”的轉折出現在了眼前。1993年中國財政部開放了注冊會計師業務，五大都進來了。機會很好，但至此德勤只有建立于1983年的一個小小的分支機構，人手顯然不夠，德勤讓盧再次充當“先頭部隊”，“那時也是有一個挺大的風險，說不好就沒有地方回去，因為你把你的客戶都交給別人了嘛。”

本地化是個用得很濫的詞，但對盧來說很實際。初進入內地市場，盧認清了兩個短時間不能改變的事實：一是市場目標只能是外商企業，另一個更麻煩，“人員需要很多的培訓，大學生剛畢業出來的水平和我們想的差的太遠了，專業知識差的太遠，本身的思想、思考都離要求差距太大。”為了解決人員技能上的問題，德勤投入了大量的培訓，但有了合乎要求的人才后“危險”才剛剛開始，“這個行業在忙季的時候，需要投入非常多的時間和精力，自然是會有壓力的。

加上早期加入德勤的這批人也是最搶手的一批人——很多跨國公司在財務管理也需要本地化，所以我們也有一些同事到很大的跨國公司做CFO.他們所拿到的報酬也是很好的，而且工作相對比較穩定。我們也流失了一批真的很好的人。”

人才流失痛歸痛，但路還得往前走，在建立了成熟的人才發展計劃之后，盧現在每天做的一件事情就是在辦公室里到處走走，跟員工保持溝通。

除了內部培訓以外，德勤還輸出培訓力量在一些必要的項目上，“現在‘五大’在中國有多少人？不到1萬個人，中國這么多企業，靠這1萬個人，怎么推動？我們去年在上海一所學院里就培訓了6萬多人。生意當然是重要的，但我們也要注重職業素養，但更重要的是你怎樣推動整個環境的變化。”類似的推動大環境變化的事情德勤做得很多，所以盡管業務額很大，盧伯卿說德勤在內地直到今天還沒到回收利潤的時候，但盧不認為這樣是錯的，在他眼里按地區的業務額在過幾年之后排進德勤國際范圍的前5名到前6名是很現實的期望，“對國際組織來講，需要的是成長，以我們這個行業來講，增長點在哪里？最亮麗的增長點在中國。這是不可爭論的事實。一年都是30%的速度在增長，哪有一個國家是30%的速度在增長的？那是不可能的事情。”

合一的力量

我們做財務和咨詢的人，整天和數字打交道，久而久之，對于在旁人眼里沒什么特別的數字，也能琢磨出些特別的味道。就拿“一”這個不起眼的數字來說，大家也許覺得它平凡無奇，不過是正整數里最小的一個而已。然而，在中國傳統文化里，“一”卻被賦予了萬物本初的意義。《說文解字》中早就記載，“惟初太極，道立于一，造分天地，化成萬物，凡一之屬皆從一”。用更加為人熟知的道家經典來解釋，就是 “道生一，一生二，二生三，三生萬物”。

“一”還有一個非常重要的含義，那就是“合”。“合”寓意融合，是中國傳統文化中重要的組成部分。近年來大力提倡的包容性發展觀，也是對“和合”理念的闡釋和升華。

“合”上可至天地萬物，下可及工作家庭，但萬變不離其宗，借用《禮記·大學》中的警世名句，可以概括為“修身、齊家、治國、平天下”。

從個人角度講，首先必須摒棄單打獨斗、個人英雄主義的思維，將自身充分融合到組織和群體中去，這樣才能獲得更大的成功。歷經工業化和信息化進程的洗禮，人類社會已經進入到了高度細分化、專業化的時代，生產效率得到了前所未有的提高，同時也創造了無與倫比的巨額財富。在這樣的大環境里，任何人都不能憑借一己之力搏擊商海，唯有團結所有能夠團結的力量，才能求生存、謀發展。

從組織內部看，凡事不能只靠一把手或者少數高層領導的個人智慧，而更應該盡可能地挖掘和借助群體的力量。這不但有利于決策本身的質量，而且有助于后續的實施。無法落地的戰略注定只是空中樓閣，而具體執行的效率和效果則很大程度上取決于中層管理者甚至基層員工對目標的認同度和參與度。只有整個組織中的絕大多數成員都能夠齊心協力，才能夠真正形成合力，充分發揮集體的潛力。

推而廣之，組織也不能只依靠自身的實力孤軍奮戰，也必須團結其他組織，找到共同的利益目標和價值訴求，組成聯盟或者團體共同謀求發展。這種理念在國際舞臺上得到了廣泛運用和印證。歐洲國家聯盟、北美自由貿易區、亞太經合組織、東南亞國家聯盟等，都在努力推動和加速區域一體化進程，借以化解地區爭端、加快經濟發展、提高人民生活水平。

“合一”才能成就“第一”。無論是一個項目團隊還是一個商業企業，抑或是一個產業聯盟，甚至是一個主權國家，如果能夠以“合一”為目標，內外兼修，化個體行動為集體力量，必將能夠創造出真實而持久的生命力，惠及并帶動其中的每一個成員發展壯大，同時又在這一過程中不斷形成更加強大的凝聚力，吸引并團結更多的參與者。

這樣的“合一”是無往而不勝的，又是和諧而包容的。

這就是“一”的力量！