孫堅(jiān)-如家連鎖酒店-如家酒店集團(tuán)CEO介紹

人物小結(jié):

孫堅(jiān)，男，1964年生于上海。1987年畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)。1989年赴澳學(xué)習(xí)市場營銷課程并一直從事零售商業(yè)工作。1997年回國后加入泰國正大集團(tuán)旗下易初蓮花超市有限公司任市場部總經(jīng)理。2000年加盟英國翠豐集團(tuán)下屬B&Q百安居（中國）連鎖超市管理系統(tǒng)有限公司任市場副總裁，2004年升任營運(yùn)副總裁兼華東地區(qū)總裁。2005年1月起加入如家酒店連鎖任CEO。2006年10月，孫堅(jiān)先生帶領(lǐng)如家在美國納斯達(dá)克成功上市，如家酒店連鎖因此成為中國酒店服務(wù)行業(yè)海外上市的“第一股”。

孫堅(jiān)20多年的職業(yè)經(jīng)歷確實(shí)與狹義上的原創(chuàng)型創(chuàng)業(yè)者無緣，但是，作為如家的CEO，恐怕沒有人會忽視這位儒雅掌門人的創(chuàng)業(yè)功力，因?yàn)槿缂艺�是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，成功越過了從快速成長期到成熟期的關(guān)鍵過渡。

熟悉孫堅(jiān)的人都會被他的個人魅力所感染。這是一個似乎不會說“不”的人，因?yàn)闊o論和誰交流，當(dāng)他在傾聽你的時候，“是”與“對”的肯定詞語總是從他的口中不斷地流出，始終流露著微笑的眼神也不離你左右，他總是要讓人感受到他在認(rèn)真地傾聽、積極地認(rèn)同，或許這正是一個服務(wù)型行業(yè)老大需要具備的特質(zhì)之一。

人物簡介：

1964年生于上海。

1987年畢業(yè)于上海醫(yī)科大學(xué)衛(wèi)生管理專業(yè)。

1989年赴澳學(xué)習(xí)市場營銷課程并一直從事零售商業(yè)工作。

1997年回國后加入泰國正大集團(tuán)旗下易初蓮花超市有限公司任市場部總經(jīng)理。

2000年加盟英國翠豐集團(tuán)下屬B&Q百安居(中國)連鎖超市管理系統(tǒng)有限公司任市場副總裁，2004年升任營運(yùn)副總裁兼華東地區(qū)總裁。

2005年1月，加入如家快捷酒店任CEO，帶領(lǐng)如家從酒店規(guī)模不到50家發(fā)展到目前的160多家，成為中國開業(yè)酒　店數(shù)最多的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌；酒店城市分布從10多個城市拓展到目前的40多個城市。

2006年10月，帶領(lǐng)如家在美國納斯達(dá)克成功上市，如家酒店連鎖因此成為中國酒店服務(wù)行業(yè)海外上市的“第一股”。

其提出了酒店連鎖企業(yè)著名的“外部五角”、“內(nèi)部三角”管理理論并付諸實(shí)施，為經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的發(fā)展以及如家酒店連鎖的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化、系統(tǒng)化的經(jīng)營提出理論支持和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

2008年孫堅(jiān)先生入圍“中國改革開放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號。

一線CEO

孫堅(jiān)日常的工作就是到全國各地去巡店，他要知道這個擁有1000多店的龐大王國每天究竟在發(fā)生著什么樣的事情。如今，當(dāng)他在每個巡視的店中，都能看到員工發(fā)自內(nèi)心的微笑的時候，他知道如家的基因正在轉(zhuǎn)化為每個員工的基因。然而，如家這樣的溫馨的氛圍，在2004年是看不到的，這可能與一個企業(yè)文化發(fā)展的積淀程度有關(guān)。

在2005年，他剛進(jìn)如家的時候，他每天向每個同事都是問好，但很多同事都繞著他走開，“當(dāng)我去辦公區(qū)域看大家的工作環(huán)境時，員工都緊張，不自在，臉上的笑容很僵硬，看到這樣的現(xiàn)象，我覺得如家應(yīng)該建設(shè)一個輕松愉快的工作環(huán)境和工作氛圍，讓員工在輕松、愉快、自然的工作環(huán)境中發(fā)揮自己真誠的服務(wù)。”如果員工不能從心里感受到愉快，又豈能為你在顧客面前裝出真誠的微笑？

這些細(xì)節(jié)所反映出的管理問題，恰恰是如家在進(jìn)入了擴(kuò)張高速期之后，內(nèi)功修煉的征兆，否則，如同那些在高速成長期倒下的“英雄們”一樣，如家恐怕也將會遭遇“成長的煩惱”。其實(shí)，這些問題也正是如家請來孫堅(jiān)的目的。

制造如家“復(fù)印機(jī)”

經(jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，就是以較低的成本為顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、人性化和理性化的服務(wù)。如家的成功正是對這一本質(zhì)的付諸，而要實(shí)現(xiàn)這些的關(guān)鍵就是人才。只有人才實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，才會有企業(yè)真正的成功，而如家復(fù)制人才的關(guān)鍵所在就是：大影印機(jī)復(fù)制小影印機(jī)，小影印機(jī)再復(fù)制更多的影印機(jī)，不斷精密地自我復(fù)制。

對于經(jīng)濟(jì)型酒店來說，服務(wù)質(zhì)量就是生命。隨著如家規(guī)模的不斷壯大，如何保證每間店都符合統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、每家店都保持精致的風(fēng)格，如何在快速擴(kuò)張中保持質(zhì)量的穩(wěn)定，這一系列問題都與如家如何保證標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實(shí)施有關(guān)。這種方法就是連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的打造、復(fù)制、貫徹、執(zhí)行。就是在這樣的背景下，孫堅(jiān)在2005年1月正式加盟如家。孫堅(jiān)到如家的主要任務(wù)就是如何讓如家的標(biāo)準(zhǔn)貫徹執(zhí)行下去，并規(guī)模化復(fù)制如家。

孫堅(jiān)掌管如家主要做了兩件事。第一是打根基，第二是貫標(biāo)準(zhǔn)。

上任伊始，他就認(rèn)識到要想有效控制分店，需要對管理層、員工、客戶三個層面進(jìn)行有效的標(biāo)準(zhǔn)化管理，把各地員工放在同一個平臺上；要想有效地完成標(biāo)準(zhǔn)化管理必須建立一個強(qiáng)大的中央控制平臺，如果沒有這樣一個重要前提，標(biāo)準(zhǔn)化管理就很難推行下去。在如家，這樣的中央控制平臺包括4項(xiàng)內(nèi)容：中央管理平臺、中央采購平臺、中央財(cái)務(wù)平臺以及中央信息平臺。通過中央管理平臺可以加強(qiáng)控制，通過中央采購平臺可以控制成本，通過中央財(cái)務(wù)平臺可以有效地預(yù)警，通過中央信息平臺則有利于加強(qiáng)溝通。

同時，在如家店長層面，孫堅(jiān)推行了KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理，通過銷售、客源、成本等四個方面考核每個門店店長的工作，店長的工作都是通過標(biāo)準(zhǔn)來做保障的。店長每天要找兩個顧客填意見表，查兩間房，每周或者每十天要開一次員工會，調(diào)查員工滿意度，同時要關(guān)注基礎(chǔ)設(shè)施，關(guān)注成本，關(guān)注人才的培養(yǎng)，還要研究客源結(jié)構(gòu)，因?yàn)椤八�是保證未來發(fā)展穩(wěn)定性的東西。”

除了對于四個平臺的搭建之外，如何能夠讓這些標(biāo)準(zhǔn)貫徹下去，并讓員工自覺地嵌入到平臺中，是能否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵。他上任半年后，便用一次實(shí)際行動來影響周圍的人自覺嵌入。在他上任后的第一個半年管理大會上，孫堅(jiān)不看任何資料，把110位店長的名字、在哪個店工作以及詳細(xì)的店址都一一說了出來，最后只漏掉了一個。晚上做夢的時候?qū)O堅(jiān)又夢到了這個名字，第二天早上又當(dāng)眾重述了一遍，他想傳遞一個信息給員工，“現(xiàn)在我們是一個團(tuán)隊(duì)。”

標(biāo)準(zhǔn)化的人才源于標(biāo)準(zhǔn)化的人才打造體系。如家有自己的如家管理學(xué)院，目前已經(jīng)招收了16期店長班。60天在學(xué)院受訓(xùn)，40天在未來工作單位實(shí)習(xí)，長達(dá)100天的培訓(xùn)，已經(jīng)是業(yè)界最長的。但對于孫堅(jiān)來說，仍然不夠，他要求的是時時刻刻的學(xué)習(xí)。如家培訓(xùn)學(xué)員沒有寒暑假，一年到頭都在上課。所有的店長在職半年到8個月之后，都會分批回學(xué)院再受訓(xùn)。16位管理店長的城區(qū)總經(jīng)理，也有一年兩次、每次三天的回學(xué)院受訓(xùn)。除了這些中高層管理人員外，各店的值班經(jīng)理有2~5次、客房主管有3~5次回學(xué)院上課的標(biāo)準(zhǔn)。離開培訓(xùn)學(xué)院之后，每個分店也是一個分校，各店的店長、助理店長每周都要抽出2個小時給所屬員工上課。每半年一次的明查，也是按如家的16本標(biāo)準(zhǔn)手冊逐項(xiàng)檢查，也是對于員工的一次上課。

如此，如家已經(jīng)建好了“理想模板”：一個清晰的定位，一套緊密為腦定位建立的標(biāo)準(zhǔn)操作手冊，一套有關(guān)日常運(yùn)營的酒店管理系統(tǒng)以及員工按照標(biāo)準(zhǔn)自覺嵌入系統(tǒng)的思維。只要資金充裕，如家就可以“按動電鈕”，選擇合適的時機(jī)和地點(diǎn)復(fù)制出一個個新“如家”。

如家的沉淀

經(jīng)歷了初期的高速成長，歷經(jīng)孫堅(jiān)領(lǐng)導(dǎo)的五年多的內(nèi)功修煉，作為第一行業(yè)品牌的如家為業(yè)界呈現(xiàn)了它在行業(yè)競爭中所打出的四張經(jīng)典牌。

當(dāng)錦江之星在一城一池地專注于標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的門店建設(shè)時，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好了連鎖化的這張牌。因?yàn)槿缂覉?jiān)信當(dāng)時的競爭關(guān)鍵要素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。

第二張牌，當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張以后，紛紛引資或上市、加大投入，開始跑馬圈地地?cái)U(kuò)張時，如家卻開始放慢腳步，苦練內(nèi)功，用孫堅(jiān)的話說就是：“要打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的五行之網(wǎng)，以支撐如家的全國一盤棋。這一步必須要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的話，遲早得補(bǔ)課。”

當(dāng)行業(yè)環(huán)境開始惡化，外部環(huán)境變得寒冷，競爭對手由于種種原因紛紛放慢腳步、苦練內(nèi)功時，如家在此時打出了第三張牌，那就是逆勢選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對手再次拉開距離，從根本上發(fā)揮了連鎖化的本質(zhì)和功能。

當(dāng)大部分對手還在關(guān)注著對手時，如家開始把重心放在消費(fèi)者層面上，了解現(xiàn)有的消費(fèi)者滿意程度，分析未來消費(fèi)者的消費(fèi)需求和關(guān)注點(diǎn)，從而制定出針對消費(fèi)者的粘性營銷策略。

如今，這位如家的CEO的工作重點(diǎn)也慢慢發(fā)生了一些偏移。2005年孫堅(jiān)加入如家時，關(guān)注更多的是熟悉和了解經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的運(yùn)作，屬于面上的東西。而現(xiàn)在，企業(yè)的整體戰(zhàn)略以及整個行業(yè)在未來一段時間的走勢，成了他關(guān)注的焦點(diǎn)。

成功其實(shí)很簡單。