許振中-上海四合木業(yè)有限公司常務副總介紹

許振中一直是個喜歡穩(wěn)定的人，這從他的職業(yè)履歷上看得出來：在寶鋼待了8年，自己創(chuàng)業(yè)3年，在聯(lián)想待了11年―從銷售開始做到投資經(jīng)理，主管非IT類投資項目。這個身份到2007年底結束，2008年的第一天，他就成為了上海新四合木業(yè)有限公司的常務副總經(jīng)理。

無論對許振中本人還是對聯(lián)想投資來說這都是不尋常的事情。因為看好四合木業(yè)，許振中在2007年年初開始接觸四合的總裁古墨和總經(jīng)理Franky Helmons。2007年8月，投資完成。隨后不久，古墨在一次喝茶的時候用商量的語氣向許振中發(fā)出了邀請。

雖然四合是一個在國際上都排名靠前的三層實木地板生產(chǎn)制造商，但除了在歐洲市場的成績以外并沒有太多的亮點。以進口強化地板起家的四合在2000年轉成三層實木地板的生產(chǎn)制造商，因為總經(jīng)理Franky Helmons是比利時人，而四合擅長進出口，故歐洲市場成為首選。在歐洲輾轉騰挪的四合并無多余資金開拓其它市場，這便是2007年和聯(lián)想合作的最重要的原因。第一輪投資金額為2000萬美元。

錢的問題解決之后，古墨很快發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想投資派來談項目的這個經(jīng)理人有著豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，也看過不同行業(yè)成長型企業(yè)的案例，這是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十來年貿易，在四合轉型為生產(chǎn)型企業(yè)且發(fā)展迅速的時候，他們在企業(yè)綜合管理上顯得力不從心，更對企業(yè)上市一無所知。因此，古墨在向許振中發(fā)出邀請之后便讓他參加和歐洲各個國家銷售代表的談話會議，有意識地讓他參與公司決策。

這一招奏效了。許振中并不懷疑自己的能力是否足夠勝任角色的轉變，他只是吃不準這個轉變是否有意思。他很快發(fā)現(xiàn)，四合能讓他站在全球的角度看待地板行業(yè)的發(fā)展，了解全球的材料供應、行業(yè)發(fā)展和消費者需求。考慮三個月后，他接受了古墨的邀請。

聯(lián)想投資也沒有反對，雖然他們通常不會直接“送人”給投資對象。事實上，聯(lián)想投資并不會對四合指手畫腳，它們只給出建議，且常常是在四合主動提出咨詢要求之后。這被四合稱之為“顧問式增值服務”。“如果企業(yè)需要我們不斷去幫忙、告訴CEO該怎么去做，那說明我們投錯了企業(yè)。” 聯(lián)想投資董事總經(jīng)理王能光告訴記者。

也許許振中的離開對聯(lián)想投資而言不是壞事―有了他，四合木業(yè)這個項目會讓人放心得多。他可以成為一座溝通橋梁，更重要的是，許振中成功勸說古墨開拓中國國內市場。在此之前，四合對這個市場沒有經(jīng)驗，所有國內事務幾乎都是古墨一個人說了算。至少，古墨現(xiàn)在多了一個可以出謀劃策的人了。

許振中對國內市場有非常積極的預期。在兩年多以前，他預測國內三層實木地板市場有大幅增長的空間。

但在國內市場迅速打開局面并不容易。許振中發(fā)現(xiàn)，中國消費者往往希望地板能夠“完美無瑕”，這意味著四合要進行多重挑選和加工；而歐洲的消費者希望“原來是什么樣，就呈現(xiàn)出什么樣”，地板只需一層本色漆，甚至是自然油。四合必須另外研發(fā)產(chǎn)品來迎合國內市場的需求。

四合的目標市場是國內一二線城市，目前，三層實木地板在國內實木類地板市場的份額不過是5%。如何發(fā)掘三層實木地板的潛在客戶成了四合最大的挑戰(zhàn)。在和四合的創(chuàng)始人討論之后，許振中決定在國內實行“兩條腿走路”：把傳統(tǒng)零售與工程市場相結合。工程市場即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和室內設計公司，許振中打算通過它們來接觸終端用戶。

四合的規(guī)模不斷擴大，原有的企業(yè)管理模式漸漸跟不上發(fā)展速度。經(jīng)過梳理，四合發(fā)現(xiàn)問題集中在財務管理上：公司還停留在“眉毛胡子一把抓”的狀態(tài)上。四合的地板產(chǎn)品種類多、環(huán)節(jié)多。企業(yè)規(guī)模小的時候，管理者心里的賬會很清楚、準確。規(guī)模擴大之后，管理者心里的數(shù)據(jù)、會計計算的數(shù)據(jù)和實際結果三者之間便會脫離，有時會相差甚遠。而這對企業(yè)的決策、產(chǎn)品定價、原材料采購、庫存管理都有很重要的影響。

聯(lián)想投資讓他們的“投資后管理團隊”來解決這件事。財務專家和管理咨詢專家被派到四合，在投資完成后初期3到5個月里，每周都去跟四合的財務人員一起工作幾天。

他們去工廠生產(chǎn)車間看工序，和倉庫保管員談話，和各部門主管談話。在摸清不同產(chǎn)品的管理流程之后，他們?yōu)槊恳坏拦ば蚨荚O立數(shù)據(jù)記錄時間點，規(guī)定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)記錄格式以及上報記錄的時間。最后，財務專家教會四合的財務人員如何對數(shù)據(jù)進行處理。如此若干個月后，四合的財務人員摸到了規(guī)律，聯(lián)想投資的團隊才正式放手。

為了讓企業(yè)資源管理系統(tǒng)化，四合曾考慮過是否要上ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))。許振中對聯(lián)想集團主席柳傳志的一句話印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在這上與不上之間猶豫不決。

聯(lián)想沒有替四合決定這件事，而是告訴四合：如果要上ERP必須符合哪些條件；如果現(xiàn)在就應用ERP系統(tǒng)，企業(yè)又可能出現(xiàn)哪些問題。許振中拿到這些建議后，跟一些ERP公司接觸，他發(fā)現(xiàn)上ERP的前提是公司運作規(guī)范化、標準化，而四合目前顯然還達不到要求。由此，ERP計劃被擱置。

作為常務副總，許振中分管四合所有國內業(yè)務，但是公司所有重大決策他都會參與。因為聯(lián)想投資和后來加入的DCM兩輪投資，四合得以在開拓國內市場的同時，去美國市場一試身手。但在把歐洲的營銷模式照搬到美國之后，四合很快就發(fā)現(xiàn)這并不妥當―歐洲人喜歡精細產(chǎn)品，美國人則希望產(chǎn)品質量可以就行，關鍵是價格要便宜。雖然也在當?shù)仄刚埩虽N售團隊，甚至嘗試過和建材零售商合作，但效果并不明顯。一年多過去了，美國市場成績并不好。

在董事會上，四合和聯(lián)想投資共同的判斷是：沒有找到正確的人。但如何去找，一下子誰也沒主意。好在，機會悄悄來臨了―全球最大的家居建材用品零售商家得寶(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄欖枝。

Bill Hamlin蜚聲美國建材零售業(yè)，他為家得寶從6家店的規(guī)模發(fā)展成2000家店的巨頭貢獻良多。1999年，他因病退休，離開了家得寶，康復之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不認識任何四合的人，也沒聽說過四合地板，他來中國是為了看看這個市場是否有培育第二個家得寶的可能。聯(lián)想投資總裁朱立南得知此事之后便馬上拜托朋友說服Bill Hamlin去四合看看。

7月31日，原計劃驅車直接從浙江趕往上海浦東國際機場回美國的Bill Hamlin在上海嘉定區(qū)馬陸鎮(zhèn)暫留了一會兒，他花了一個小時參觀四合的生產(chǎn)車間和產(chǎn)品陳列室，又花了半個小時在會議室和四合的高層們談話。90分鐘之后，他用典型的美國式表達方式告訴許振中：他希望能跟四合不僅進行一般生意上的來往，還可以進行更深層次的合作。驚訝的許振中問Bill Hamlin能為四合帶來多少銷量―他聽到了一個很大的數(shù)字。

在Bill Hamlin走后，聯(lián)想投資董事總經(jīng)理李家慶給許振中發(fā)了一條短信：“看來Home Depot那邊似乎有譜，可以考慮小批量試驗對方的能力，然后加深合作力度你們9月份去美國再踩實一些。”

9月份，許振中將和四合的其他高層一起去亞特蘭大。在四合待了一年半以后，再加上投資考察的時間，原本對地板行業(yè)所知甚少的他也開始扮演“業(yè)內人士”的角色了。這也是一個新的開始：這場完全不可預期的角色轉變，將開始為聯(lián)想投資、四合木業(yè)和他自己創(chuàng)造更多不可預期的價值。