蔡宏圖-陸家嘴國泰人壽保險有限責(zé)任公司董事長介紹

人物簡介：

蔡宏圖于臺北西門町長大，1974年于國立臺灣大學(xué)法律系畢業(yè)，赴美深造，于1978年獲得美國南美以美大學(xué)法律博士學(xué)位。并于20年后，獲得該校頒發(fā)的“杰出校友獎”。

獅子座的蔡宏圖雖出身豪門，卻自強自立，獲得博士學(xué)位后，又猛攻苦讀，參加了華盛頓特區(qū)的律師考試，取得職業(yè)律師資格。

在父親蔡萬霖辭世前的十五年，次子蔡宏圖已完成身為第二代接班的計劃。蔡萬霖注重培育后人。在美國獲得博士學(xué)位，且自幼秉承家風(fēng)，奮發(fā)向上的次子蔡宏圖，自然被視為是可以委以重任的可塑之才。
1980年6月，剛剛考取美國律師執(zhí)照的蔡宏圖被父親召回身邊，幫助打理家族集團的核心企業(yè)——國泰人壽。那時，他29歲。

蔡宏圖雖是直接從駐會常務(wù)董事做起，但因之前只有在國泰人壽實習(xí)一個暑假的經(jīng)歷，所以一切都需從頭學(xué)起，跟在父親身邊學(xué)。一位國泰人壽老資深員工憶起當(dāng)時的情形說：蔡萬霖對蔡宏圖跟員工一樣嚴格，毫不留情。 他最先從看財務(wù)報表開始學(xué)起的。也許是因為嚴師出高徒，虎父無犬子，學(xué)法出身的他很快就走上軌道，對數(shù)字有了很高的敏感。

1990年5月，65歲的蔡萬霖高瞻遠矚，隱身幕后，由不到38歲的蔡宏圖出任國泰人壽董事長，全面肩負起領(lǐng)航家族企業(yè)的重任。

蔡宏圖透過繼承父親的事業(yè)，當(dāng)家霖園集團。而與父親不同的，是蔡宏圖在集團的永續(xù)經(jīng)營方面，推崇彼得圣吉的《第五項修練》的方法。在布局第三代接班方面，蔡的理念是采由專業(yè)經(jīng)理人來接掌集團的永續(xù)發(fā)展。

蔡宏圖家族在2007年福布斯世界億萬富翁排名中以七十億美元(相當(dāng)于2371億元新臺幣)的身價排名世界第一百零四位富豪，超過郭臺銘（五十五億美元），為2007年臺灣首富。

2008年6月，富比士公布蔡宏圖家族財富凈值八十五億美元，蟬聯(lián)臺灣第一。

目前霖園集團旗下最主要的金融企業(yè)乃國泰金融控股股份有限公司。蔡宏圖對外最常使用的名銜即國泰金控董事長。

打拼十年成為“掌門人”
早在1980年，蔡宏圖被父親從美國召回打理國泰人壽。法律專業(yè)出身的他從財務(wù)報表學(xué)起，據(jù)一位國泰人壽老資深員工的回憶，當(dāng)時蔡萬霖對蔡宏圖跟普通員工一樣嚴格，毫不留情。

蔡宏圖加入時，國泰人壽的市場占有率超過50%以上。但蔡萬霖為保持領(lǐng)先，繼續(xù)創(chuàng)新推行了成立收費兼推銷保險的展業(yè)部加強售后服務(wù)，積極培訓(xùn)干部，為國壽的組織發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

蔡宏圖兢兢業(yè)業(yè)，卓有成效的工作得到了父親的肯定。1984年5月，他升任為公司副董事長。1990年，不到38歲的蔡宏圖接過父親的衣缽，成為國泰人壽第二代掌門人。

居安思危，領(lǐng)導(dǎo)變革，處處以身作則

從1962年成立開始，國泰人壽就一直在臺灣保險業(yè)一枝獨秀，穩(wěn)居同業(yè)第一的位置。蔡宏圖接任時，公司正處于鼎盛時期，其市場占有率達到5成以上。然而，盛世背后卻是危機暗藏。 蔡宏圖迎來的是一個全新的保險時代。1987年，臺灣開始對外資保險公司開放，1993年更全面開放市場。大批的外資保險公司因此進入臺灣，這些公司的雄心勃勃和強勢猛攻頓時讓臺灣保險市場百家爭鳴，險象環(huán)生。

面對高度開放后的市場亂局，蔡宏圖一上任就展現(xiàn)出了沉穩(wěn)遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本色。在外資以及市場開放后相繼設(shè)立的其他本土壽險公司以高預(yù)定利率保單，打價格戰(zhàn)搶奪市場占有率時，他沉著應(yīng)對，意志堅定，堅持推行持續(xù)穩(wěn)健獲利的長期戰(zhàn)略，以創(chuàng)新商品避開價格戰(zhàn)的惡性競爭，雖然市場占有率掉到約3成，但是國泰人壽依然年年獲利。時間一長，靠價格戰(zhàn)搶市場的外資及本土壽險公司開始虧損的虧損，退出的退出，被并的被并。

但頭把交椅的地位，國泰卻坐得越來越辛苦。雖然蔡宏圖一再強調(diào)：只要臺灣的保險市場不斷擴大，國泰本身保持成長，市場占有率下降沒有關(guān)系。但面對越來越艱苦的市場環(huán)境，壓力還是與日俱增。

“第一名最大的問題就是沒有人讓你追，你聽到后面的喘息聲就非常的緊張。”當(dāng)時，蔡宏圖曾這樣向部屬吐露心聲。

“如果公司不能成長，便是最大罪惡。”是蔡家兩代的共同信念。壓力之下，蔡宏圖開始主動出擊，再造國泰。

“許多員工還沉迷在國泰的極盛時期，缺乏危機意識，認為不用做什么改變，我們已經(jīng)是numberone了，為什么要改？我們新契約占有率從55%掉到25%，還是第一名，緊張什么？”

蔡宏圖首先要改的就是這種沒有危機意識的觀念。“員工老是想，我們已經(jīng)是第一名，所以現(xiàn)在用的一套辦法，可以永永遠遠的用下去。這樣就像青蛙被煮，先是冷水，然后慢慢加溫，到熱，等知道的時候已經(jīng)來不及，跳不出來了，你難道要當(dāng)那只青蛙？”

他首先改造的人是他自己。

蔡宏圖從小養(yǎng)成深居簡出的習(xí)慣，回到國泰后，更是低調(diào)，謹慎，遇到媒體采訪。常是滿臉笑容的說：“有什么問題找發(fā)言人就是了，我們是很有制度的。”出席公開場合或同業(yè)聚會的次數(shù)，也寥寥可數(shù)。
整個國泰也是低調(diào)，甚至神秘。這樣的局面讓國泰的真實和優(yōu)勢不能被知曉，但誤傳和誤會卻時時不脛而走。比如：國泰即使在亞洲金融風(fēng)暴肆虐下，也依然是最佳經(jīng)營投資獲利者的消息大眾鮮有人知，而國泰只買不賣，只租不售的不動產(chǎn)投資策略，在股市也只投資績優(yōu)股的事實，卻被社會大眾誤傳成地產(chǎn)和股市的大炒家；國泰在921地震中捐了3億，但換來的公司形象提升效果卻遠不如只花了3000萬認養(yǎng)孤兒，但卻把消息發(fā)布得鋪天蓋地的安泰人壽。安泰是國泰的競爭對手之一，曾大放狂言要買下國泰，最后是安泰被荷蘭的ING集團購并。而在國泰贊助的一些社會公益活動中，活動的參與或受益者更是很少知道自己原來是托了國泰的福。

為了改變，蔡宏圖開始比較主動地接觸媒體，這樣做的目的，一是讓人更多的了解國泰，最主要的還是要發(fā)出一個信號。

“連他自己都在改變，董事長的企業(yè)再造是來真的，國泰將和過去很不一樣了。”

蔡宏圖信佛多年，還吃過三年的素。每天早上起床，先做早課再運動，念《金剛經(jīng)》、《心經(jīng)》、《大咒》，有時候還參加法會。他說：“我很喜歡那種感覺，很平靜，虔誠。”

因為他是國泰的董事長，所以即使是吃素也會受到別人的關(guān)注。于是，市場上就傳言，說國泰的股票不要買，董事長都吃素了，不曉得哪一天要出家。后來，蔡宏圖接受電視訪問，被問及吃素問題，一貫行事低調(diào)神秘的他，居然很爽快的回答：

“現(xiàn)在報告一個好消息，我開始吃葷了。”

蔡宏圖雖然自認為是和藹可親，也很開放的人，但下面的員工都很害怕他。“他呀，反映很快，思路敏捷，又是個比你還認真的老板，你若想不清楚，他馬上找到你的破綻，幾次下來，他不是兇而是不耐煩，你會不害怕嗎？”一位已離職的老干部對老東家的精明依然十分的佩服，同時也記得“他只要繃著臉就讓人倍感壓力，象征著他的絕對權(quán)威。”

為了改變形象，以實際親民，蔡宏圖專門開放了e-mail網(wǎng)站，讓員工直接寫信給自己，并對每一封信都作出回復(fù)。“如果有一個措施下去，他們很不滿意，就e給我。”若有時間，他還會跑去看員工討論區(qū)：“那里面講的，就比較辣了。他們不曉得，我會看那個東西。”

從2000年開始，國泰每年都要舉行一次大規(guī)模海外高峰會，蔡宏圖不但親自參與，更一改過去嚴肅形象，扮演摩西出紅海，“黑客任務(wù)”等各種造型，或是在員工的簇擁下高歌一曲，與員工同樂。這種改變，讓被公認是商界美男子的蔡宏圖，每次出場，都會受到巨星級的追捧，成為眾人心中的偶像。“我們對他的崇拜，幾近瘋狂”，這是大部份業(yè)務(wù)人員的共同心聲。

再造變革，穩(wěn)健務(wù)實，樹立業(yè)界典范

轉(zhuǎn)換觀念的同時，一系列的制度改革也陸續(xù)鋪開。

第一步，從人事制度開始。國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷，而且還重男輕女。蔡宏圖先從外勤人員與薪資結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，接著再調(diào)整內(nèi)勤。將人員的晉用、升遷、考評都調(diào)整為“績效導(dǎo)向”，讓升遷更為透明。

調(diào)整后，國泰人壽一有職缺，就會在公司網(wǎng)站刊登“要人”訊息，凡是資格符合者都可應(yīng)征。過去經(jīng)理職位只能由職階一級的人擔(dān)任、職階二級的可代理。現(xiàn)在，即使是四級職階也有機會，而且那些崇拜蔡宏圖幾近瘋狂的女職員們，更是看到了希望：人事改革開始不久，他就破格提拔任用了四位女科長。

“用排隊，沒有激勵效果！”新的機制，讓后面的人有機會往上爬，而有年資優(yōu)勢者會更積極。

同時，他還專門針對各個營業(yè)據(jù)點的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求這些主管要自己做業(yè)務(wù)才有收入，一方面又“還政于民”，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展自己的支持關(guān)系；而先前的只重招攬保單的專招制和強調(diào)售后服務(wù)的展業(yè)制也隨著環(huán)境，被慢慢演變成區(qū)域經(jīng)營制……一套套的辦法，都在顛覆著過去。

國泰幾十年來，已經(jīng)形成很多固定的制度。如每天早上八點半，各營業(yè)單位的早會準時開始，每天輪流由不同的主持人負責(zé)。每天早會開始以前，所有的流程和注意事項都已寫在黑板上。唱完國泰歌或是活潑的帶動唱，早會流程開始：不同的主持人上、下臺中間的數(shù)秒空檔，都有專職負責(zé)人放音樂，報告人一就位，音樂也立刻停止，每一步驟都進行得分毫不差。

國泰的運轉(zhuǎn)，靠的也正是這些制度。要改革這樣一個龐大組織已經(jīng)形成的一套完整、嚴謹?shù)闹贫龋�何其艱難。

所以，蔡宏圖只能去寧靜的革命，穩(wěn)健的變革，對要引進哪些作為、用什么速度與方法來執(zhí)行都做出了謹慎的思考。

“我們是一艘航空母艦，轉(zhuǎn)向沒那么快，要慢慢地轉(zhuǎn)，穩(wěn)穩(wěn)的轉(zhuǎn)。”蔡宏圖說。

穩(wěn)健是蔡宏圖最為人佩服的地方。一次，他和堂弟富邦金控董事長蔡明忠等幾位朋友，結(jié)伴到尼泊爾、印度附近的不丹出游。一群人騎著騾子，走在山路上，突然，蔡宏圖從騾子上摔下來，臉差點撞到地上。大家還沒反映過來，他就已經(jīng)像什么事都沒發(fā)生一樣，不聲不響的站起來了。

“姿勢非常優(yōu)雅……，他是不會出錯的人。”目擊者蔡明忠描述。

穩(wěn)健也是國泰的最核心優(yōu)勢之一，從創(chuàng)業(yè)初期就如此。當(dāng)時，蔡萬霖對公司的巨額營業(yè)額，一直采取著分散、穩(wěn)健的經(jīng)營方式。三分之一用于貸款，賺取利息；三分之一投入股市，賺取利潤；三分之一投入房地產(chǎn)。樓多、地多是國泰跟其它公司相比的突出優(yōu)勢之一，每年光租金就有五十億元，可以說是臺灣最大的“房東”。

股神巴菲特曾對蔡宏圖說，比爾曾花兩個鐘頭跟他講一堆什么是高科技，他聽后買了一百股微軟，除了那一百股，其它高科技股什么都沒買。其間有很多人笑他是老古董，跟不上時代，食古不化，年紀大要退休了。但只過一年，他就發(fā)言了，說你們這些什么internet(網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò))想太美了，internet從八十幾掉到一塊錢的都有，而我投資的一定都是有價值的東西，我看得到的價值。Internet當(dāng)初是一個vision(愿景)，賣你一個夢想，價值在夢想上，那個我看不懂，我看到的是很concrete(具體)的value(價值)，所以我買吉利(做刮胡刀的)，買cocacola(可口可樂)。 蔡宏圖說，他就希望跟巴菲特學(xué)。“我就‘永續(xù)經(jīng)營’，我就希望學(xué)他，你罵我是老頭子都沒關(guān)系。”

所以，即使在市場占有率持續(xù)走低的情況下，國泰也始終堅持以“永續(xù)經(jīng)營”去做市場。為此，他們還主動放棄了能夠產(chǎn)生更多業(yè)務(wù)，并有利提高市場占有率的所謂高預(yù)定利率保單。

對此，蔡宏圖說：“如何兼顧保單繼續(xù)率，契約品質(zhì)及財務(wù)運用效率的提升，更是我們所重視的。我們必須要面對的是未來長遠的經(jīng)營，永續(xù)的經(jīng)營，我們很難喊停就能停下來不做了。我們是本土公司，不能像外資公司那樣‘包袱款款回家去’，賣給別人就拜拜了，因為我們沒有地方可以去。所以，我們必須保守一點。”

穩(wěn)健務(wù)實的經(jīng)營讓國泰成為了保險業(yè)最高的品質(zhì)管理典范。在各種有關(guān)企業(yè)聲望與影響的排行中，國泰一直都居于前列，并作為保險業(yè)界的唯一代表，榮獲過最佳品質(zhì)獎。在臺灣，一想到保險就會想到國泰。一想到國泰，就會想到是優(yōu)質(zhì)的保證，是信心的標志。

蔡宏圖就是這樣一個人：慢中蘊藏著力量，穩(wěn)中彰顯著堅定。國泰也是這樣的公司。

要將國泰慢慢轉(zhuǎn)向的蔡宏圖最看重的一本書就是《第五項修練》。他曾在媒體中這樣分享自己的心得：
“e化是最可以具體說明‘學(xué)習(xí)型組織’重要性的工具。e化對國泰人壽來說相當(dāng)重要，因為國泰人壽夠大，需要e化，且效果會明顯。”

重教育、做e化(信息化)，構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”，是蔡宏圖再造國泰的一項重要工作。
為了e化，蔡宏圖可謂是不遺余力。絕無僅有的衛(wèi)星教育頻道CSN、位于高雄靠兩條T3光纖連接的異地備援系統(tǒng)、斥資14億元的內(nèi)湖信息大樓，年耗資上億元的金控入口網(wǎng)站等等這些，都是他愿意巨資打造的信息化建設(shè)。

“我們老板從不輸人，誰要是跟他講，‘這個東西你們沒有’，他一定會回頭過來挖根到底。”他身邊的員工說。

他的厲害之處，還在于善用各種方法誘導(dǎo)員工去學(xué)習(xí)，去使用。

1999、2000年推行的CRM(顧客關(guān)系管理)，需要業(yè)務(wù)員主動搜集客戶詳盡的資料，并且鍵入系統(tǒng)。面對散布在各地的只有20%教育程度是大學(xué)畢業(yè)的3萬多名業(yè)務(wù)員，國泰想出了讓業(yè)務(wù)員與被搜集資料客戶都可參加汽車抽獎的辦法，展開全臺倡導(dǎo)活動，在半年內(nèi)就拿到216萬筆寶貴的客戶資料。

同時，他們還把e化結(jié)合在人事制度變革中。所有的新職缺、人事調(diào)動都在公司網(wǎng)站公布；薪水制度變成秘密薪后，也全部是以網(wǎng)絡(luò)通知取代傳統(tǒng)的薪水條。“總不好意思叫別人幫你查薪水吧！”國泰的員工說。

通過e化，59歲的媽媽業(yè)務(wù)員學(xué)會用了CRM(顧客關(guān)系管理)做業(yè)務(wù)；國小畢業(yè)的業(yè)務(wù)員成為了沒有筆記本計算機不能工作的人；營業(yè)單位主管每天早上8點，計算機一打開就可以透過“業(yè)績速報查詢”系統(tǒng)，看到旗下每位業(yè)務(wù)員的業(yè)績和目前正在招攬受理中的進度；整個系統(tǒng)每10分鐘就會更新的各通訊處的業(yè)績報告；員工用e-mail看薪水、看業(yè)績、給董事長寫信，都被蔡宏圖一一變成了現(xiàn)實。

“我們以前有一個廣告，阿美，很年輕，二十幾歲的女孩，會用計算機，人家說，亂講，國泰都是歐巴桑，哪有阿美，一看都是阿美的媽媽，阿美的阿嬤，哪有阿美？我說，拜托，這個人當(dāng)初進來也是阿美，做了十幾年當(dāng)然是阿美的媽媽，做三十年當(dāng)然是阿美的阿嬤，對不對？我們的公司制度健全，福利好，人家愿意繼續(xù)待，只要愿意待，可以待到退休。我就說些人是我們的本錢，只要她肯學(xué)，比如說計算機，你要逼她學(xué)，強迫她去學(xué)，像有個業(yè)務(wù)員說，以前她回家看到她兒子一直在上網(wǎng)，會說你這個孩子，整天玩計算機，現(xiàn)在不一樣了，她回去就說，閃一邊去，我要上網(wǎng)。”談起e化，蔡宏圖滿臉的神采飛揚。

教育也一向是蔡宏圖相當(dāng)重視的投資，從高階主管到第一線業(yè)務(wù)員都有。為此，國泰建立了東南亞最大的教育訓(xùn)練中心——占地一萬多坪的淡水教育中心，光是2000年啟用的新館，造價就超過10億元。這里每天都有訓(xùn)練課程，一次都是2～3天，國泰人員每年有一門必修，其它可以自行選修，由公司提供免費食宿。他們還請來EMBA教授幫高階主管授課，希望主管廣泛接觸外界訊息。遇到實用的課程，還錄下來透過獨家的衛(wèi)星教育頻道CSN(CathayLifeSuperNet，超級學(xué)習(xí)網(wǎng))播放給給全體員工。

通過這些再造與提升，國泰不但在環(huán)境巨變中持續(xù)保持了業(yè)界的領(lǐng)先位置，其業(yè)績更是層層突破。

到2000年時，國泰實現(xiàn)全年營業(yè)額3620億新臺幣，資產(chǎn)總額也突破1兆新臺幣大關(guān)，并作為島內(nèi)唯一企業(yè)進入《財富》世界500強排行，也同時成為全球第二大華人民營企業(yè)。

蔡宏圖大刀闊斧改革的成果，從1999年底開始顯現(xiàn)：國泰新保單13個月的續(xù)保率從原先的60%提升到近90%，連續(xù)兩年居臺灣業(yè)界之冠。2001年底，蔡宏圖主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領(lǐng)國泰向更寬廣的領(lǐng)域邁進。

擴張版圖，建構(gòu)華人最佳金融機構(gòu)

2001年10月1日，臺灣實施《金融控股公司法》，準許銀行、保險、證券三大金融業(yè)跨業(yè)經(jīng)營；金融機構(gòu)可依其經(jīng)營目標直接投資或收購子公司，以擴大金融版圖。

當(dāng)年的最后一天，蔡宏圖即主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領(lǐng)國泰向更大目標高速邁進。 之后，蔡宏圖動作頻頻。2002年4月，納入國泰銀行、東泰保險，并于同年8月將東泰保險更名為國泰世紀保險；2002年12月，納入體質(zhì)良好的世華銀行；2003年4月，成立國泰創(chuàng)投，并使其成為子公司。2003年10月，世華銀行與國泰銀行合并為國泰世華銀行；2004年4月，成立怡泰貳創(chuàng)投，2004年7月，成立怡泰管顧；2004年8月，成立國泰綜合證券，2005年9月，又正式納入第七商業(yè)銀行。一個結(jié)合了保險、證券、銀行等多元化的大型金融機構(gòu)橫空出世。

到2004年底，國泰金控的資產(chǎn)達到6795億元人民幣，當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入1502.2億元人民幣。并設(shè)有570處營業(yè)據(jù)點，擁有31300名員工和1000萬左右的客戶，可運用資金(含房地產(chǎn)與股票、債券投資)更高達1.5兆新臺幣之巨。

1000萬左右客戶，意味著臺灣幾乎每2個人中，就有1個人是國泰的客戶，1.5兆新臺幣更是臺灣一年GDP的15%。

規(guī)模不是最重要的，重要的是價值。金控公司很重要一個價值就是整合資源，開發(fā)符合客戶需求的整合型金融商品，并提供全方位的金融服務(wù)，而這正是成立金控之前強勢國泰的弱處所在。

“國泰人壽是一家很大、有很好通路的公司，但我們是單一商品的公司，將來的競爭力可能會減少。譬如說客戶60、65歲以后，領(lǐng)了滿期金，再來我什么商品也不能賣給他，因為他超過65歲，保險不能買了，而他那個時候正有一筆錢在，說不定不是滿期金，而是因為他儲蓄或事業(yè)有成，他有好幾千萬在，結(jié)果你竟然沒辦法替他服務(wù)。這個時候如果有銀行的話，你有一些理財商品可以透過我們的業(yè)務(wù)員向他推銷，綜合績效一定會發(fā)揮。”

金控之前的蔡宏圖，對整合多元業(yè)務(wù)的期待可以用“翹首以待”來形容：“一旦壽險公司和銀行結(jié)合的話，綜合績效會出來，你可以看到我們有很大的客戶群，中間當(dāng)然有重疊，不管怎樣，這一定是一加一大于二，第二，你可以運用的行銷管道會很多。比如銀行有一、兩百個分行，我們自己有三、四百個據(jù)點，這樣就有更多的行銷據(jù)點。然后，產(chǎn)品方面，他有他的金融理財套餐，我有我的保險，銀行可以賣我們的保險，我們的人也可以去行銷他們的金融產(chǎn)品。”

為了迎接多元時代的來臨，蔡宏圖作了很多扎實的準備。著力對員工進行了更完整的教育和訓(xùn)練，即所謂的crossselling(交叉行銷)，讓員工在強化壽險專業(yè)的同時，擴展學(xué)習(xí)到產(chǎn)險、節(jié)稅、理財、計算機、放貸等專業(yè)知識，大幅提高了隊伍的整體素質(zhì)。

“這個客戶我可以賣他很多東西，我可以透過銀行、透過證券去賣保險，我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣投信的基金，未來是一個‘整合行銷’。”蔡宏圖說。

整合行銷的關(guān)鍵應(yīng)在于網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模與質(zhì)量，而這正是強勢國泰早就形成了無人可比的強處所在。

“服務(wù)要有資源，不是用嘴巴說說而已。例如這家公司有多少資源，可以幫助業(yè)務(wù)員服務(wù)客戶。最廣的行銷據(jù)點和行銷網(wǎng)，以及行銷體系是我們的優(yōu)勢，因為我們公司大，而且管理系統(tǒng)也是一個口令出來，就一個動作下去，比其它人更有效率。再比如我們的計算機聯(lián)機，同業(yè)也說他們計算機聯(lián)機，但只有臺北、臺中、高雄、臺南，四、五個單位而已，這種聯(lián)機對客戶有什么幫助？客戶住在桃園，你連點都沒有，而我們是全臺五百多個點都聯(lián)機。我們曾經(jīng)承保過臺北市、高雄市、臺灣省等中小學(xué)的學(xué)生平安保險，這不只是保費的競爭，更因為有這么多的營業(yè)據(jù)點和人員，因此不管這個學(xué)校是在南投埔里或是山上，我們都有單位在那里為你服務(wù)，也只有我們才有辦法做得到。其它同業(yè)全省總共只有5個，10個單位而已，他怎么服務(wù)這些學(xué)校，一定是傳真機服務(wù)。所謂的服務(wù)，不是服務(wù)人員態(tài)度很好，學(xué)歷很高，這是一個重點沒錯，但不是全部，我們的好處就是，從臺北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你講同樣的語言，讓你能聽得懂。”

通過國泰金控成立，特別是一系列的擴張后，蔡宏圖擔(dān)心的商品單一的問題得到了解決，而他驕傲的龐大通路也將發(fā)揮出更大的功效，這對國泰無疑是如虎添翼。

國泰拓展大陸市場

與此同時，國泰的大陸市場計劃也開花結(jié)果。 國泰從1996年就成立了“大陸市場發(fā)展室”，并于2001年2月、2003年1月分別在北京和成都成立代表處，而與大陸的交流在更早前就已進行。當(dāng)年，中國人壽為對抗友邦保險(AIA)和中國平安的壽險代理人制度，主要就是從國泰引入。

2004年4月27日，國泰和東方航空各出資50%合資在大陸成立壽險公司獲得保監(jiān)會的籌建批覆，2005年1月24日合資公司正式開始營業(yè)。國泰成為臺灣壽險業(yè)第一家進入內(nèi)地市場的壽險公司。

在合資公司的開業(yè)典禮上，蔡宏圖透露，繼國泰人壽之后，國泰金控旗下的國泰世華銀行、國泰世紀產(chǎn)物保險也將先后進入內(nèi)地。其中的國泰世華銀行內(nèi)地代表處設(shè)立已經(jīng)滿兩年，有資格提出成立分行的申請。而國泰世紀產(chǎn)險目前也在上海浦東設(shè)立了代表處。

大陸之外，國泰還鎖定香港、越南、馬來西亞三大亞洲市場，并將以人壽、銀行雙核心共同進軍，擴充其在亞洲的區(qū)域版圖。

至此，蔡宏圖掌管國泰已整整15個年頭。

15年來，在劇烈變化的市場和幾乎白熱化的競爭里，國泰始終穩(wěn)居在臺灣金融企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。不但在很多人對其能否平安進入21世紀的大疑問里，昂揚走向了未來，而且越發(fā)身強體壯，步履堅定。15年來，在不少著名企業(yè)因競爭激烈不進而退，甚至掀起財務(wù)風(fēng)暴的嚴峻現(xiàn)實中，經(jīng)受住各種考驗的國泰，得到了愈來愈多全球知名機構(gòu)的實質(zhì)肯定，也贏得了業(yè)界、客戶以及輿論的尊敬。

歷時15年，蔡宏圖交出了華人企業(yè)史上又一份子承父業(yè)的完美答卷：“承繼者的任務(wù)，不只要守成精進，在風(fēng)起云涌的全球化時代，也要領(lǐng)航組織跨出臺灣，迎向更多挑戰(zhàn)。身為標竿企業(yè)，要能在卓越中，尋求更高的境界。”

“國泰沒有太多宣言，只有簡單的目標，就是逐步發(fā)展為華人地區(qū)最佳金融機構(gòu)。”蔡宏圖說。