蔡宏圖-陸家嘴國泰人壽保險有限責任公司董事長介紹

人物簡介：

蔡宏圖于臺北西門町長大，1974年于國立臺灣大學法律系畢業，赴美深造，于1978年獲得美國南美以美大學法律博士學位。并于20年后，獲得該校頒發的“杰出校友獎”。

獅子座的蔡宏圖雖出身豪門，卻自強自立，獲得博士學位后，又猛攻苦讀，參加了華盛頓特區的律師考試，取得職業律師資格。

在父親蔡萬霖辭世前的十五年，次子蔡宏圖已完成身為第二代接班的計劃。蔡萬霖注重培育后人。在美國獲得博士學位，且自幼秉承家風，奮發向上的次子蔡宏圖，自然被視為是可以委以重任的可塑之才。
1980年6月，剛剛考取美國律師執照的蔡宏圖被父親召回身邊，幫助打理家族集團的核心企業——國泰人壽。那時，他29歲。

蔡宏圖雖是直接從駐會常務董事做起，但因之前只有在國泰人壽實習一個暑假的經歷，所以一切都需從頭學起，跟在父親身邊學。一位國泰人壽老資深員工憶起當時的情形說：蔡萬霖對蔡宏圖跟員工一樣嚴格，毫不留情。 他最先從看財務報表開始學起的。也許是因為嚴師出高徒，虎父無犬子，學法出身的他很快就走上軌道，對數字有了很高的敏感。

1990年5月，65歲的蔡萬霖高瞻遠矚，隱身幕后，由不到38歲的蔡宏圖出任國泰人壽董事長，全面肩負起領航家族企業的重任。

蔡宏圖透過繼承父親的事業，當家霖園集團。而與父親不同的，是蔡宏圖在集團的永續經營方面，推崇彼得圣吉的《第五項修練》的方法。在布局第三代接班方面，蔡的理念是采由專業經理人來接掌集團的永續發展。

蔡宏圖家族在2007年福布斯世界億萬富翁排名中以七十億美元(相當于2371億元新臺幣)的身價排名世界第一百零四位富豪，超過郭臺銘（五十五億美元），為2007年臺灣首富。

2008年6月，富比士公布蔡宏圖家族財富凈值八十五億美元，蟬聯臺灣第一。

目前霖園集團旗下最主要的金融企業乃國泰金融控股股份有限公司。蔡宏圖對外最常使用的名銜即國泰金控董事長。

打拼十年成為“掌門人”
早在1980年，蔡宏圖被父親從美國召回打理國泰人壽。法律專業出身的他從財務報表學起，據一位國泰人壽老資深員工的回憶，當時蔡萬霖對蔡宏圖跟普通員工一樣嚴格，毫不留情。

蔡宏圖加入時，國泰人壽的市場占有率超過50%以上。但蔡萬霖為保持領先，繼續創新推行了成立收費兼推銷保險的展業部加強售后服務，積極培訓干部，為國壽的組織發展打下了堅實基礎。

蔡宏圖兢兢業業，卓有成效的工作得到了父親的肯定。1984年5月，他升任為公司副董事長。1990年，不到38歲的蔡宏圖接過父親的衣缽，成為國泰人壽第二代掌門人。

居安思危，領導變革，處處以身作則

從1962年成立開始，國泰人壽就一直在臺灣保險業一枝獨秀，穩居同業第一的位置。蔡宏圖接任時，公司正處于鼎盛時期，其市場占有率達到5成以上。然而，盛世背后卻是危機暗藏。 蔡宏圖迎來的是一個全新的保險時代。1987年，臺灣開始對外資保險公司開放，1993年更全面開放市場。大批的外資保險公司因此進入臺灣，這些公司的雄心勃勃和強勢猛攻頓時讓臺灣保險市場百家爭鳴，險象環生。

面對高度開放后的市場亂局，蔡宏圖一上任就展現出了沉穩遠見的企業領導人本色。在外資以及市場開放后相繼設立的其他本土壽險公司以高預定利率保單，打價格戰搶奪市場占有率時，他沉著應對，意志堅定，堅持推行持續穩健獲利的長期戰略，以創新商品避開價格戰的惡性競爭，雖然市場占有率掉到約3成，但是國泰人壽依然年年獲利。時間一長，靠價格戰搶市場的外資及本土壽險公司開始虧損的虧損，退出的退出，被并的被并。

但頭把交椅的地位，國泰卻坐得越來越辛苦。雖然蔡宏圖一再強調：只要臺灣的保險市場不斷擴大，國泰本身保持成長，市場占有率下降沒有關系。但面對越來越艱苦的市場環境，壓力還是與日俱增。

“第一名最大的問題就是沒有人讓你追，你聽到后面的喘息聲就非常的緊張。”當時，蔡宏圖曾這樣向部屬吐露心聲。

“如果公司不能成長，便是最大罪惡。”是蔡家兩代的共同信念。壓力之下，蔡宏圖開始主動出擊，再造國泰。

“許多員工還沉迷在國泰的極盛時期，缺乏危機意識，認為不用做什么改變，我們已經是numberone了，為什么要改？我們新契約占有率從55%掉到25%，還是第一名，緊張什么？”

蔡宏圖首先要改的就是這種沒有危機意識的觀念。“員工老是想，我們已經是第一名，所以現在用的一套辦法，可以永永遠遠的用下去。這樣就像青蛙被煮，先是冷水，然后慢慢加溫，到熱，等知道的時候已經來不及，跳不出來了，你難道要當那只青蛙？”

他首先改造的人是他自己。

蔡宏圖從小養成深居簡出的習慣，回到國泰后，更是低調，謹慎，遇到媒體采訪。常是滿臉笑容的說：“有什么問題找發言人就是了，我們是很有制度的。”出席公開場合或同業聚會的次數，也寥寥可數。
整個國泰也是低調，甚至神秘。這樣的局面讓國泰的真實和優勢不能被知曉，但誤傳和誤會卻時時不脛而走。比如：國泰即使在亞洲金融風暴肆虐下，也依然是最佳經營投資獲利者的消息大眾鮮有人知，而國泰只買不賣，只租不售的不動產投資策略，在股市也只投資績優股的事實，卻被社會大眾誤傳成地產和股市的大炒家；國泰在921地震中捐了3億，但換來的公司形象提升效果卻遠不如只花了3000萬認養孤兒，但卻把消息發布得鋪天蓋地的安泰人壽。安泰是國泰的競爭對手之一，曾大放狂言要買下國泰，最后是安泰被荷蘭的ING集團購并。而在國泰贊助的一些社會公益活動中，活動的參與或受益者更是很少知道自己原來是托了國泰的福。

為了改變，蔡宏圖開始比較主動地接觸媒體，這樣做的目的，一是讓人更多的了解國泰，最主要的還是要發出一個信號。

“連他自己都在改變，董事長的企業再造是來真的，國泰將和過去很不一樣了。”

蔡宏圖信佛多年，還吃過三年的素。每天早上起床，先做早課再運動，念《金剛經》、《心經》、《大咒》，有時候還參加法會。他說：“我很喜歡那種感覺，很平靜，虔誠。”

因為他是國泰的董事長，所以即使是吃素也會受到別人的關注。于是，市場上就傳言，說國泰的股票不要買，董事長都吃素了，不曉得哪一天要出家。后來，蔡宏圖接受電視訪問，被問及吃素問題，一貫行事低調神秘的他，居然很爽快的回答：

“現在報告一個好消息，我開始吃葷了。”

蔡宏圖雖然自認為是和藹可親，也很開放的人，但下面的員工都很害怕他。“他呀，反映很快，思路敏捷，又是個比你還認真的老板，你若想不清楚，他馬上找到你的破綻，幾次下來，他不是兇而是不耐煩，你會不害怕嗎？”一位已離職的老干部對老東家的精明依然十分的佩服，同時也記得“他只要繃著臉就讓人倍感壓力，象征著他的絕對權威。”

為了改變形象，以實際親民，蔡宏圖專門開放了e-mail網站，讓員工直接寫信給自己，并對每一封信都作出回復。“如果有一個措施下去，他們很不滿意，就e給我。”若有時間，他還會跑去看員工討論區：“那里面講的，就比較辣了。他們不曉得，我會看那個東西。”

從2000年開始，國泰每年都要舉行一次大規模海外高峰會，蔡宏圖不但親自參與，更一改過去嚴肅形象，扮演摩西出紅海，“黑客任務”等各種造型，或是在員工的簇擁下高歌一曲，與員工同樂。這種改變，讓被公認是商界美男子的蔡宏圖，每次出場，都會受到巨星級的追捧，成為眾人心中的偶像。“我們對他的崇拜，幾近瘋狂”，這是大部份業務人員的共同心聲。

再造變革，穩健務實，樹立業界典范

轉換觀念的同時，一系列的制度改革也陸續鋪開。

第一步，從人事制度開始。國壽早期是日本式管理的年資制，大家排排坐著等升遷，而且還重男輕女。蔡宏圖先從外勤人員與薪資結構開始調整，接著再調整內勤。將人員的晉用、升遷、考評都調整為“績效導向”，讓升遷更為透明。

調整后，國泰人壽一有職缺，就會在公司網站刊登“要人”訊息，凡是資格符合者都可應征。過去經理職位只能由職階一級的人擔任、職階二級的可代理。現在，即使是四級職階也有機會，而且那些崇拜蔡宏圖幾近瘋狂的女職員們，更是看到了希望：人事改革開始不久，他就破格提拔任用了四位女科長。

“用排隊，沒有激勵效果！”新的機制，讓后面的人有機會往上爬，而有年資優勢者會更積極。

同時，他還專門針對各個營業據點的外勤主管，推行出一套“新制”，一方面要求這些主管要自己做業務才有收入，一方面又“還政于民”，讓業務系統發展自己的支持關系；而先前的只重招攬保單的專招制和強調售后服務的展業制也隨著環境，被慢慢演變成區域經營制……一套套的辦法，都在顛覆著過去。

國泰幾十年來，已經形成很多固定的制度。如每天早上八點半，各營業單位的早會準時開始，每天輪流由不同的主持人負責。每天早會開始以前，所有的流程和注意事項都已寫在黑板上。唱完國泰歌或是活潑的帶動唱，早會流程開始：不同的主持人上、下臺中間的數秒空檔，都有專職負責人放音樂，報告人一就位，音樂也立刻停止，每一步驟都進行得分毫不差。

國泰的運轉，靠的也正是這些制度。要改革這樣一個龐大組織已經形成的一套完整、嚴謹的制度，何其艱難。

所以，蔡宏圖只能去寧靜的革命，穩健的變革，對要引進哪些作為、用什么速度與方法來執行都做出了謹慎的思考。

“我們是一艘航空母艦，轉向沒那么快，要慢慢地轉，穩穩的轉。”蔡宏圖說。

穩健是蔡宏圖最為人佩服的地方。一次，他和堂弟富邦金控董事長蔡明忠等幾位朋友，結伴到尼泊爾、印度附近的不丹出游。一群人騎著騾子，走在山路上，突然，蔡宏圖從騾子上摔下來，臉差點撞到地上。大家還沒反映過來，他就已經像什么事都沒發生一樣，不聲不響的站起來了。

“姿勢非常優雅……，他是不會出錯的人。”目擊者蔡明忠描述。

穩健也是國泰的最核心優勢之一，從創業初期就如此。當時，蔡萬霖對公司的巨額營業額，一直采取著分散、穩健的經營方式。三分之一用于貸款，賺取利息；三分之一投入股市，賺取利潤；三分之一投入房地產。樓多、地多是國泰跟其它公司相比的突出優勢之一，每年光租金就有五十億元，可以說是臺灣最大的“房東”。

股神巴菲特曾對蔡宏圖說，比爾曾花兩個鐘頭跟他講一堆什么是高科技，他聽后買了一百股微軟，除了那一百股，其它高科技股什么都沒買。其間有很多人笑他是老古董，跟不上時代，食古不化，年紀大要退休了。但只過一年，他就發言了，說你們這些什么internet(網際網絡)想太美了，internet從八十幾掉到一塊錢的都有，而我投資的一定都是有價值的東西，我看得到的價值。Internet當初是一個vision(愿景)，賣你一個夢想，價值在夢想上，那個我看不懂，我看到的是很concrete(具體)的value(價值)，所以我買吉利(做刮胡刀的)，買cocacola(可口可樂)。 蔡宏圖說，他就希望跟巴菲特學。“我就‘永續經營’，我就希望學他，你罵我是老頭子都沒關系。”

所以，即使在市場占有率持續走低的情況下，國泰也始終堅持以“永續經營”去做市場。為此，他們還主動放棄了能夠產生更多業務，并有利提高市場占有率的所謂高預定利率保單。

對此，蔡宏圖說：“如何兼顧保單繼續率，契約品質及財務運用效率的提升，更是我們所重視的。我們必須要面對的是未來長遠的經營，永續的經營，我們很難喊停就能停下來不做了。我們是本土公司，不能像外資公司那樣‘包袱款款回家去’，賣給別人就拜拜了，因為我們沒有地方可以去。所以，我們必須保守一點。”

穩健務實的經營讓國泰成為了保險業最高的品質管理典范。在各種有關企業聲望與影響的排行中，國泰一直都居于前列，并作為保險業界的唯一代表，榮獲過最佳品質獎。在臺灣，一想到保險就會想到國泰。一想到國泰，就會想到是優質的保證，是信心的標志。

蔡宏圖就是這樣一個人：慢中蘊藏著力量，穩中彰顯著堅定。國泰也是這樣的公司。

要將國泰慢慢轉向的蔡宏圖最看重的一本書就是《第五項修練》。他曾在媒體中這樣分享自己的心得：
“e化是最可以具體說明‘學習型組織’重要性的工具。e化對國泰人壽來說相當重要，因為國泰人壽夠大，需要e化，且效果會明顯。”

重教育、做e化(信息化)，構建“學習型組織”，是蔡宏圖再造國泰的一項重要工作。
為了e化，蔡宏圖可謂是不遺余力。絕無僅有的衛星教育頻道CSN、位于高雄靠兩條T3光纖連接的異地備援系統、斥資14億元的內湖信息大樓，年耗資上億元的金控入口網站等等這些，都是他愿意巨資打造的信息化建設。

“我們老板從不輸人，誰要是跟他講，‘這個東西你們沒有’，他一定會回頭過來挖根到底。”他身邊的員工說。

他的厲害之處，還在于善用各種方法誘導員工去學習，去使用。

1999、2000年推行的CRM(顧客關系管理)，需要業務員主動搜集客戶詳盡的資料，并且鍵入系統。面對散布在各地的只有20%教育程度是大學畢業的3萬多名業務員，國泰想出了讓業務員與被搜集資料客戶都可參加汽車抽獎的辦法，展開全臺倡導活動，在半年內就拿到216萬筆寶貴的客戶資料。

同時，他們還把e化結合在人事制度變革中。所有的新職缺、人事調動都在公司網站公布；薪水制度變成秘密薪后，也全部是以網絡通知取代傳統的薪水條。“總不好意思叫別人幫你查薪水吧！”國泰的員工說。

通過e化，59歲的媽媽業務員學會用了CRM(顧客關系管理)做業務；國小畢業的業務員成為了沒有筆記本計算機不能工作的人；營業單位主管每天早上8點，計算機一打開就可以透過“業績速報查詢”系統，看到旗下每位業務員的業績和目前正在招攬受理中的進度；整個系統每10分鐘就會更新的各通訊處的業績報告；員工用e-mail看薪水、看業績、給董事長寫信，都被蔡宏圖一一變成了現實。

“我們以前有一個廣告，阿美，很年輕，二十幾歲的女孩，會用計算機，人家說，亂講，國泰都是歐巴桑，哪有阿美，一看都是阿美的媽媽，阿美的阿嬤，哪有阿美？我說，拜托，這個人當初進來也是阿美，做了十幾年當然是阿美的媽媽，做三十年當然是阿美的阿嬤，對不對？我們的公司制度健全，福利好，人家愿意繼續待，只要愿意待，可以待到退休。我就說些人是我們的本錢，只要她肯學，比如說計算機，你要逼她學，強迫她去學，像有個業務員說，以前她回家看到她兒子一直在上網，會說你這個孩子，整天玩計算機，現在不一樣了，她回去就說，閃一邊去，我要上網。”談起e化，蔡宏圖滿臉的神采飛揚。

教育也一向是蔡宏圖相當重視的投資，從高階主管到第一線業務員都有。為此，國泰建立了東南亞最大的教育訓練中心——占地一萬多坪的淡水教育中心，光是2000年啟用的新館，造價就超過10億元。這里每天都有訓練課程，一次都是2～3天，國泰人員每年有一門必修，其它可以自行選修，由公司提供免費食宿。他們還請來EMBA教授幫高階主管授課，希望主管廣泛接觸外界訊息。遇到實用的課程，還錄下來透過獨家的衛星教育頻道CSN(CathayLifeSuperNet，超級學習網)播放給給全體員工。

通過這些再造與提升，國泰不但在環境巨變中持續保持了業界的領先位置，其業績更是層層突破。

到2000年時，國泰實現全年營業額3620億新臺幣，資產總額也突破1兆新臺幣大關，并作為島內唯一企業進入《財富》世界500強排行，也同時成為全球第二大華人民營企業。

蔡宏圖大刀闊斧改革的成果，從1999年底開始顯現：國泰新保單13個月的續保率從原先的60%提升到近90%，連續兩年居臺灣業界之冠。2001年底，蔡宏圖主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰向更寬廣的領域邁進。

擴張版圖，建構華人最佳金融機構

2001年10月1日，臺灣實施《金融控股公司法》，準許銀行、保險、證券三大金融業跨業經營；金融機構可依其經營目標直接投資或收購子公司，以擴大金融版圖。

當年的最后一天，蔡宏圖即主持成立了以國泰人壽為主體的國泰金融控股公司，帶領國泰向更大目標高速邁進。 之后，蔡宏圖動作頻頻。2002年4月，納入國泰銀行、東泰保險，并于同年8月將東泰保險更名為國泰世紀保險；2002年12月，納入體質良好的世華銀行；2003年4月，成立國泰創投，并使其成為子公司。2003年10月，世華銀行與國泰銀行合并為國泰世華銀行；2004年4月，成立怡泰貳創投，2004年7月，成立怡泰管顧；2004年8月，成立國泰綜合證券，2005年9月，又正式納入第七商業銀行。一個結合了保險、證券、銀行等多元化的大型金融機構橫空出世。

到2004年底，國泰金控的資產達到6795億元人民幣，當年實現營業收入1502.2億元人民幣。并設有570處營業據點，擁有31300名員工和1000萬左右的客戶，可運用資金(含房地產與股票、債券投資)更高達1.5兆新臺幣之巨。

1000萬左右客戶，意味著臺灣幾乎每2個人中，就有1個人是國泰的客戶，1.5兆新臺幣更是臺灣一年GDP的15%。

規模不是最重要的，重要的是價值。金控公司很重要一個價值就是整合資源，開發符合客戶需求的整合型金融商品，并提供全方位的金融服務，而這正是成立金控之前強勢國泰的弱處所在。

“國泰人壽是一家很大、有很好通路的公司，但我們是單一商品的公司，將來的競爭力可能會減少。譬如說客戶60、65歲以后，領了滿期金，再來我什么商品也不能賣給他，因為他超過65歲，保險不能買了，而他那個時候正有一筆錢在，說不定不是滿期金，而是因為他儲蓄或事業有成，他有好幾千萬在，結果你竟然沒辦法替他服務。這個時候如果有銀行的話，你有一些理財商品可以透過我們的業務員向他推銷，綜合績效一定會發揮。”

金控之前的蔡宏圖，對整合多元業務的期待可以用“翹首以待”來形容：“一旦壽險公司和銀行結合的話，綜合績效會出來，你可以看到我們有很大的客戶群，中間當然有重疊，不管怎樣，這一定是一加一大于二，第二，你可以運用的行銷管道會很多。比如銀行有一、兩百個分行，我們自己有三、四百個據點，這樣就有更多的行銷據點。然后，產品方面，他有他的金融理財套餐，我有我的保險，銀行可以賣我們的保險，我們的人也可以去行銷他們的金融產品。”

為了迎接多元時代的來臨，蔡宏圖作了很多扎實的準備。著力對員工進行了更完整的教育和訓練，即所謂的crossselling(交叉行銷)，讓員工在強化壽險專業的同時，擴展學習到產險、節稅、理財、計算機、放貸等專業知識，大幅提高了隊伍的整體素質。

“這個客戶我可以賣他很多東西，我可以透過銀行、透過證券去賣保險，我也可以透過保險去賣銀行的理財套餐和賣投信的基金，未來是一個‘整合行銷’。”蔡宏圖說。

整合行銷的關鍵應在于網絡的規模與質量，而這正是強勢國泰早就形成了無人可比的強處所在。

“服務要有資源，不是用嘴巴說說而已。例如這家公司有多少資源，可以幫助業務員服務客戶。最廣的行銷據點和行銷網，以及行銷體系是我們的優勢，因為我們公司大，而且管理系統也是一個口令出來，就一個動作下去，比其它人更有效率。再比如我們的計算機聯機，同業也說他們計算機聯機，但只有臺北、臺中、高雄、臺南，四、五個單位而已，這種聯機對客戶有什么幫助？客戶住在桃園，你連點都沒有，而我們是全臺五百多個點都聯機。我們曾經承保過臺北市、高雄市、臺灣省等中小學的學生平安保險，這不只是保費的競爭，更因為有這么多的營業據點和人員，因此不管這個學校是在南投埔里或是山上，我們都有單位在那里為你服務，也只有我們才有辦法做得到。其它同業全省總共只有5個，10個單位而已，他怎么服務這些學校，一定是傳真機服務。所謂的服務，不是服務人員態度很好，學歷很高，這是一個重點沒錯，但不是全部，我們的好處就是，從臺北市到枋寮，只要你需要保障，我都有人，可以跟你講同樣的語言，讓你能聽得懂。”

通過國泰金控成立，特別是一系列的擴張后，蔡宏圖擔心的商品單一的問題得到了解決，而他驕傲的龐大通路也將發揮出更大的功效，這對國泰無疑是如虎添翼。

國泰拓展大陸市場

與此同時，國泰的大陸市場計劃也開花結果。 國泰從1996年就成立了“大陸市場發展室”，并于2001年2月、2003年1月分別在北京和成都成立代表處，而與大陸的交流在更早前就已進行。當年，中國人壽為對抗友邦保險(AIA)和中國平安的壽險代理人制度，主要就是從國泰引入。

2004年4月27日，國泰和東方航空各出資50%合資在大陸成立壽險公司獲得保監會的籌建批覆，2005年1月24日合資公司正式開始營業。國泰成為臺灣壽險業第一家進入內地市場的壽險公司。

在合資公司的開業典禮上，蔡宏圖透露，繼國泰人壽之后，國泰金控旗下的國泰世華銀行、國泰世紀產物保險也將先后進入內地。其中的國泰世華銀行內地代表處設立已經滿兩年，有資格提出成立分行的申請。而國泰世紀產險目前也在上海浦東設立了代表處。

大陸之外，國泰還鎖定香港、越南、馬來西亞三大亞洲市場，并將以人壽、銀行雙核心共同進軍，擴充其在亞洲的區域版圖。

至此，蔡宏圖掌管國泰已整整15個年頭。

15年來，在劇烈變化的市場和幾乎白熱化的競爭里，國泰始終穩居在臺灣金融企業領導者地位。不但在很多人對其能否平安進入21世紀的大疑問里，昂揚走向了未來，而且越發身強體壯，步履堅定。15年來，在不少著名企業因競爭激烈不進而退，甚至掀起財務風暴的嚴峻現實中，經受住各種考驗的國泰，得到了愈來愈多全球知名機構的實質肯定，也贏得了業界、客戶以及輿論的尊敬。

歷時15年，蔡宏圖交出了華人企業史上又一份子承父業的完美答卷：“承繼者的任務，不只要守成精進，在風起云涌的全球化時代，也要領航組織跨出臺灣，迎向更多挑戰。身為標竿企業，要能在卓越中，尋求更高的境界。”

“國泰沒有太多宣言，只有簡單的目標，就是逐步發展為華人地區最佳金融機構。”蔡宏圖說。