江南春-分眾傳媒控股有限公司董事局主席介紹

人物小結(jié):畢業(yè)于華東師范大學(xué)，永怡傳播有限公司首席執(zhí)行官，獲得“中國當(dāng)代杰出廣告人”、“中國廣告10大風(fēng)云人物”稱號

江南春簡介:
　　江南春，生于1973年，祖籍寧波,土生土長上海人。1995年畢業(yè)于華東師范大學(xué)，取得漢語言文學(xué)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。
　　1994年～2003年期間，江南春擔(dān)任永怡傳播有限公司首席執(zhí)行官。2003年5月起開始擔(dān)任分眾傳媒董事局主席和首席執(zhí)行官。生于1973年，土生土長上海人。1995年畢業(yè)于華東師范大學(xué)，取得漢語言文學(xué)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。
　　1994年～2003年期間，江南春擔(dān)任永怡傳播有限公司首席執(zhí)行官。2003年5月起開始擔(dān)任分眾傳媒董事局主席和首席執(zhí)行官。
　　1994年，大三學(xué)生江南春成立了永怡廣告公司，自任總經(jīng)理。到了2001年，永怡收入達(dá)到了1.5億，在上海廣告界已經(jīng)聲名鵲起。
　　2003年5月，江南春創(chuàng)立了分眾傳媒，擔(dān)任董事局主席和首席執(zhí)行官。此時的江南春決定繞開競爭慘烈的傳統(tǒng)媒體，走“分眾”之路，專攻樓宇液晶媒體。
　　2003年12月，江南春被評為年度傳媒人物，并獲得“中國當(dāng)代杰出廣告人”稱號。
　　2005年3月，江南春被評為“中國廣告10大風(fēng)云人物”。
　　2005年7月13日，分眾傳媒成功登陸美國納斯達(dá)克股市，成為海外上市的中國純廣告?zhèn)髅降谝还桑�并�?.72億美元募資額創(chuàng)造了當(dāng)時的IPO紀(jì)錄。
　　上市之后，江南春就開始馬不停蹄地在國內(nèi)泛廣告領(lǐng)域跑馬圈地：
　　2006年1月4日，分眾傳媒以3960萬美元收購框架媒介，在其版圖上增加了高檔公寓媒體資源。
　　4天之后（2006年1月8日），分眾傳媒再次拋出大手筆，投資3.25億美元合并當(dāng)時中國樓宇視頻媒體第二大運(yùn)營商聚眾傳媒，進(jìn)一步鞏固其在樓宇電視、社區(qū)電視、戶外大屏幕等領(lǐng)域的霸主地位。
　　2006年3月7日，分眾傳媒以1500萬美元現(xiàn)金及價值1500萬美元股票全資收購北京凱威點(diǎn)告網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，啟動“分眾無線”手機(jī)廣告媒體品牌，突入手機(jī)廣告領(lǐng)域。
　　2006年8月31日，分眾傳媒收購影院廣告公司ACL，收購?fù)瓿梢院螅珹CL更名為分眾“影院網(wǎng)絡(luò)”，進(jìn)入了影院廣告領(lǐng)域。
　　2007年3月1日，分眾傳媒宣布，將以7000萬美元現(xiàn)金和1.55億美元分眾傳媒普通股收購國內(nèi)最大網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù)商好耶，進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)廣告領(lǐng)域。
　　2006 福布斯榜： 第40名
　　2006 胡潤榜： 第51名
　　2006 總資產(chǎn)（億）： 41
　　2009年11月底，再次出現(xiàn)在《環(huán)球企業(yè)家》記者面前的江南春，看上去與以往并無任何變化——自信，情緒飽滿，語速很快，講起分眾業(yè)務(wù)便滔滔不絕、難以打斷。談到興奮處，他會將筆記本電腦轉(zhuǎn)過來，指著屏幕分析上面的每一個數(shù)據(jù)。

“江氏風(fēng)格”依然強(qiáng)烈，但背后的心境已不同于兩年前大談“生活圈媒體群”之時(詳情請于Gemag.com.cn查詢《江南春在想什么》和《江南春釋疑》)。
　　彼時的江南春站在事業(yè)巔峰，其一手打造的分眾傳媒股價在2007年底曾突破60美元，最高市值近80億美元。2008年3月，江把CEO職位讓給時任分眾總裁的譚智，淡出公司日常管理，但接下來一系列始料未及的變故打亂了他“退而不休”的計(jì)劃：分眾無線業(yè)務(wù)因垃圾短信遇挫，高價收購的璽誠內(nèi)部問題曝光，到2008年下半年和2009年第一季度，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)使分眾不僅面臨廣告客戶投放熱情的驟減，還有眾多收購公司估值縮水導(dǎo)致的高達(dá)8億多美元的一次性資產(chǎn)減值，出現(xiàn)形式上的巨虧。
　　強(qiáng)烈的轉(zhuǎn)折迫使江南春重回一線。眾所周知，2008年底，分眾與新浪進(jìn)行了一場堪稱測試中國民營媒體公司成長極限的交易，將樓宇、框架和賣場等核心資源與后者合并(詳情請于Gemag.com.cn查詢《分眾易幟幕后》一文)。為穩(wěn)定大局、實(shí)現(xiàn)交易前的順利過渡，江選擇在今年正月初一這種最不為人關(guān)注的時刻悄然復(fù)出。
　　無論被看好還是看空，這場跨平臺交易都給分眾和新浪帶來新的“講故事”和“做事情”空間。但交易到底沒有做成。不過這已不是重點(diǎn)，現(xiàn)實(shí)是雙方不約而同地用現(xiàn)金為交易終結(jié)后各自公司的未來投票：以曹國偉為首的新浪管理層進(jìn)行了價值1.8億美元的MBO，江南春則以1.42億美元增持10%的分眾股份。
　　某種意義上，合并在審批過程中的多次受阻和拖延對兩家公司而言未必是壞事。金融危機(jī)帶來的沖擊使它們突然曝出的資本合作蒙上抱團(tuán)取暖的影子，而宣布交易后分眾股價不斷下跌，對于任何一個理性的交易方，這都意味著對合并價值和條件的重估(詳情請于Gemag.com.cn查詢《新浪與分眾：漸行漸遠(yuǎn)》一文)。分眾股價在2009年3月探底后開始緩慢地螺旋上升，加之經(jīng)濟(jì)頹勢趨于緩和的速度比世人預(yù)想得更快，一番動蕩后，雙方重啟談判的動力似乎已經(jīng)沒有最初那么強(qiáng)勁，最終交易無疾而終，合并后的種種可能僅停留在想象中。
　　“今年一季度的時候我還看不清以后會怎么樣，但到9月份我就已經(jīng)有信心了。”江神情放松地對《環(huán)球企業(yè)家》表示。顯然，他無意糾纏于過去，而是更急于解釋分眾的未來。“很快你就會看到，分眾的業(yè)績會有迅速的增長。”用手在空中畫出一條向上曲線的江竭力想扭轉(zhuǎn)外界對分眾業(yè)績不佳的看法，描繪一個健康向上的新形象。“我們的業(yè)務(wù)本身怎么可能一個季度虧那么多億？你要知道，我們最核心的業(yè)務(wù)一直在賺錢。”
　　事實(shí)上，分眾的財(cái)務(wù)報(bào)表從2008年第四季度開始就處于混亂狀態(tài)，大量的資產(chǎn)減值、處理被收購資產(chǎn)導(dǎo)致的收入同比下降，以及和新浪合并導(dǎo)致的復(fù)雜財(cái)務(wù)事項(xiàng)處理，都使普通投資者很難看清楚分眾的真實(shí)面貌。但換個角度，這也是不破不立的機(jī)會：如非金融危機(jī)將分眾累積的問題毫不留情地暴露出來，江南春也不會如此決絕果斷地制定出剝離互聯(lián)網(wǎng)等非主營業(yè)務(wù)、重新聚焦戶外數(shù)字媒體的戰(zhàn)略。
　　以守為攻的做法無疑將帶來短期的陣痛——分眾最近發(fā)布的2009年第三季度財(cái)報(bào)就因持續(xù)的業(yè)務(wù)剝離出現(xiàn)1.276億美元的凈虧損；但清理資產(chǎn)有助于更長遠(yuǎn)的發(fā)展——其股價在公布虧損后的第二天反而上升7%，因?yàn)榉直姳硎舅�有結(jié)構(gòu)重組和剝離都將在今年底或明年初完成，大規(guī)模的利空出盡后，接下來的財(cái)報(bào)自然會比今年連續(xù)3個季度的虧損好看得多。
　　資本市場為現(xiàn)在的分眾投票的另一個理由是其凈現(xiàn)金頭寸。截至2009年9月30日，這一數(shù)字是3.831億美元，從連續(xù)兩個季度環(huán)比負(fù)增長轉(zhuǎn)為環(huán)比正增長4%。若算上11月20日完成的江南春增持帶來的1.42億美元，分眾的現(xiàn)金流達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的5億多美元。
　　如今，分眾股價已從4.84美元的最低點(diǎn)上漲至16美元左右。江南春與分眾走過盛極而衰的一年和重回增長曲線的一年，經(jīng)過對經(jīng)濟(jì)周期的失算和不節(jié)制的擴(kuò)張的公開反思，現(xiàn)在他們的思路和未來其實(shí)比2008年之前更為清晰明確。

擴(kuò)張的代價
　　如何把分眾帶入良性循環(huán)，這始終是江南春焦慮的根源。
　　依靠資本推動下的快速擴(kuò)張，2008年之前，分眾連續(xù)10個季度增速在100%以上。但“這種依靠并購實(shí)現(xiàn)的增長顯然是不健康的”，投資銀行SIG的分析師趙春明對《環(huán)球企業(yè)家》稱。過于迅速的膨脹使“速度+規(guī)模”的增長模式實(shí)際陷入危險(xiǎn)的雷區(qū)，尤其是在對大的形勢判斷過于樂觀時。
　　分眾首先要為曾經(jīng)的慷慨埋單。自2005年7月上市以后，分眾的制勝之道就是快速搶占市場，并通過資本手段兼并實(shí)際和潛在的競爭對手。“你要去想誰能替代你，然后你先去把位子占了。”江的擴(kuò)張邏輯簡單而直接，并且行動迅速、不惜代價，先后將框架、好耶和璽誠納入囊中，價格都在1億美元以上。
　　對框架和好耶的收購稱得上成功，但璽誠卻是一個例外。
　　2004年分眾開始進(jìn)入賣場廣告，發(fā)展并不理想，競爭對手間的互相壓價使整個市場定價體系十分混亂，雙方拚殺的結(jié)果往往是殺敵一千自損八百。2005年璽誠曾和分眾洽談過收購，但在價格上沒有談攏。等到2007年璽誠上市前夕，江忽然發(fā)現(xiàn)自己不得不以更高的價格來收購對方。“最后是沒辦法了，因?yàn)樗?璽誠)要上市了。我當(dāng)時給很多投資人打電話，千方百計(jì)想阻止它上市，但那時候市場很熱，它照樣能融到一億多美元。如果它拿到這筆錢肯定要跟我打，賣場終端這個市場就會更加混亂，思前想后，我只能按市場定價把它買下來。”時至今日，江南春不得不承認(rèn)璽誠“確實(shí)買貴了”，而且完全沒想到會有一場金融危機(jī)能幫助他消滅對手。
　　但很快分眾犯下第二個更嚴(yán)重的錯誤。“當(dāng)時不該選擇他們(璽誠)的團(tuán)隊(duì)。我們本來是想買都買了，怎么還要我費(fèi)心來管，干脆還是讓原來的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)。”當(dāng)一年后璽誠業(yè)績遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期時，利潤微薄、成本高昂、廣告客戶投放意愿差等分眾在收購前既沒有預(yù)料到、收購后又沒有通過及時整合加以解決的問題暴露無遺。
　　2008年底，分眾宣布重組璽誠的賣場廣告業(yè)務(wù)，由分眾團(tuán)隊(duì)全線接管。“如果早一點(diǎn)讓分眾的團(tuán)隊(duì)進(jìn)去，結(jié)果就不會這么差。”現(xiàn)在，分眾著力加強(qiáng)對賣場的布局和覆蓋力度，推出“百店百臺”計(jì)劃，全國已有200多個賣場實(shí)現(xiàn)了“單個賣場安裝100臺以上液晶屏”的目標(biāo)。
　　江南春并非不懂得收購后整合的緊迫性，但現(xiàn)實(shí)是，快速擴(kuò)張使對收購的公司進(jìn)行精細(xì)整合顯得過于奢侈，只能采用保留原有團(tuán)隊(duì)這種簡單卻充滿隱患的方法。事實(shí)上，到分眾市值沖到最高點(diǎn)時，江已隱約感覺到危險(xiǎn)。2008年初，他試圖探索一種新的合作模式。當(dāng)時，分眾宣布投資炎黃健康傳媒500萬美元現(xiàn)金，同時將旗下醫(yī)藥聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給對方，只要求獲得20%股份。盡管這筆交易最終因炎黃自身出現(xiàn)問題而作罷，但江南春的思路當(dāng)時已見雛形。
　　進(jìn)入2008年，隨著分眾收購步伐的放緩，其內(nèi)部開始對過去的增長模式能否持續(xù)進(jìn)行反思。“我們進(jìn)入了不合理的增長周期。”復(fù)出擔(dān)任CEO以后，江南春在內(nèi)部會議上強(qiáng)調(diào)，分眾要把持速度，不要透支跑，不做短跑運(yùn)動員。“一定要給公司內(nèi)部的消化、整合留下空間，如果內(nèi)部整合沒做到位，經(jīng)濟(jì)周期不好的時候就會暴露出來。”
　　整個2009年，江南春的管理精力很大部分用于“挖地雷”，即整合和處理在過去快速擴(kuò)張中收購過來的資產(chǎn)。這些企業(yè)既包括直接收購的，也有很大部分是間接進(jìn)入的，比如好耶和框架被分眾收購前就已經(jīng)收購的諸多小公司。在此之前，分眾并沒有花費(fèi)足夠的時間和精力來化解其中潛藏的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)之一就在于整合，分眾以前對這些被收購企業(yè)的控制并不嚴(yán)密，大多以對價協(xié)議來約束，這意味著如果公司創(chuàng)始人離職，整合難度就會很大。同時，由于大批并購交易集中在2005至2007年間，這些公司的對價支付問題也將在2010年之前集中爆發(fā)，這就是風(fēng)險(xiǎn)之二，而這一風(fēng)險(xiǎn)恰恰是被金融危機(jī)所引爆并放大的。
　　分眾消除隱患的方法首先便是加快整合，把自己的管理團(tuán)隊(duì)派到被并購的企業(yè)中去，趕在整合陣痛發(fā)生之前抓“權(quán)”。其次是做“減法”：對盈利能力不強(qiáng)、價值不大的企業(yè)，分眾在對價協(xié)議到期時不再支付對價，放棄部分股份，只作為小股東發(fā)揮影響力。對“流年不利”的分眾而言，保留現(xiàn)金顯然比保留在眾多中小公司中的股權(quán)更重要。

尋找新空間
　　即使能夠暫時解除前進(jìn)道路上的警報(bào)，仍有一個最為關(guān)鍵的問題需要江南春作答：主營業(yè)務(wù)經(jīng)過多年的快速增長后，如何找到新的成長空間。
　　江曾經(jīng)認(rèn)為，橫向業(yè)務(wù)擴(kuò)展將給分眾帶來更大發(fā)展，但隨著分眾在無線領(lǐng)域的布局終止、收購的影院廣告和戶外廣告牌等業(yè)務(wù)規(guī)模又未能在短期內(nèi)壯大成新的收入核心，樓宇電視、公寓電梯和賣場終端仍是分眾業(yè)績提升的核心。
　　雖然分眾并不認(rèn)為自己已觸到“天花板”，因?yàn)橹鳡I業(yè)務(wù)仍在增長，但不可否認(rèn)的是，高市場占有率的另一面是市場飽和。其收購聚眾之前的辦公樓液晶屏網(wǎng)絡(luò)在一線城市的廣告刊掛率基本達(dá)到100%，收購聚眾得來的液晶屏網(wǎng)絡(luò)在一線城市也達(dá)到70%至80%，即便是二線城市也有60%至70%的刊掛率。而為了讓每個廣告都獲得足夠的播放或展示頻次，分眾必須將每塊液晶屏承載的廣告數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。
　　對此，分眾找到的解決途徑是：在既有產(chǎn)品線上開發(fā)出新產(chǎn)品，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)、提升廣告投放精準(zhǔn)程度，以更有效的方法賣出更多廣告。其從2008年開始著力推廣的數(shù)碼海報(bào)正是這一策略的具體表現(xiàn)。分眾表示，滾動播放不同單張廣告的數(shù)碼海報(bào)播放頻次和用戶到達(dá)率更高，且不需要電視片，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期更受不愿投資拍電視片的客戶歡迎。這種新產(chǎn)品不僅更容易進(jìn)入高檔寫字樓、公寓和地下車庫等地點(diǎn)，在一些特定場所——比如聲音嘈雜處，收看效果也優(yōu)于液晶屏和非數(shù)碼框架。若能把握并制造出需求，這種改良產(chǎn)品可以成為推動分眾框架廣告優(yōu)化的理想形式。在分析人士看來，數(shù)碼海報(bào)畢竟是定位高端的創(chuàng)新產(chǎn)品，難以很快普及，分眾仍需觀察客戶對其的接受程度，以確定數(shù)碼海報(bào)網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張速度。
　　分眾實(shí)現(xiàn)增長的另一引擎無疑是經(jīng)濟(jì)實(shí)力和消費(fèi)能力都快速提升、廣告主越來越重視的三四線城市，比如溫州、東莞和常熟等地。目前，其廣告網(wǎng)絡(luò)已能覆蓋全國近百個城市，為了進(jìn)一步提高在三四線城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率，明年分眾將把1萬臺液晶屏投放到這些地區(qū)，未來幾年還會逐步增加。分眾開發(fā)這些城市的手段延續(xù)了以往在二線城市的做法，即先采用加盟形式，如果將來廣告規(guī)模達(dá)到足夠大的量，就考慮收購成子公司。這是一種已被證明行之有效的高效率、低裝機(jī)成本并可實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的做法。
　　網(wǎng)絡(luò)覆蓋人群的增加、廣告投放效果的提升、廣告市場隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的好轉(zhuǎn)，以及國家廣播電影電視總局最近對電視廣告推出的限制性政策，都給分眾留下了提價空間。江南春在2009年第三季度的財(cái)報(bào)發(fā)布后的電話會議上表示，從2010年1月1日起，分眾的樓宇液晶屏廣告將漲價10%，傳統(tǒng)框架廣告和數(shù)碼海報(bào)平均也將漲價10%。
　　廣告價格的上調(diào)無疑有利于分眾業(yè)績的增長，但要說服客戶接受這一結(jié)果還需動一番腦筋。“廣告客戶其實(shí)還是比較認(rèn)可分眾的效果，但市場已經(jīng)到了疲軟期，客戶也不會隨便增加預(yù)算。”一位與分眾合作密切的廣告代理商對本刊表示。
　　江南春的對策是更多使用“組合拳”，即為客戶提供更多增值服務(wù)和套裝優(yōu)惠。增值服務(wù)分為前向和后向兩種。前向服務(wù)的具體體現(xiàn)就是新浪網(wǎng)站上的“品牌專區(qū)”。在與新浪分手后，分眾依然與之保留了業(yè)務(wù)層面的合作，“品牌專區(qū)”實(shí)際上就是為分眾客戶定制的一個特殊頻道，意在讓樓宇廣告的受眾能在接受初步信息后進(jìn)一步了解感興趣產(chǎn)品的細(xì)節(jié)、促銷信息和購買地址等。后向服務(wù)則通過手機(jī)通信提供，據(jù)消息人士透露，目前分眾正與中國移動旗下的12580服務(wù)洽談業(yè)務(wù)合作。
　　套裝優(yōu)惠則主要是針對框架廣告。最近，針對戰(zhàn)略性客戶，分眾推出一次覆蓋50個城市和25個城市的兩種框架廣告套裝，減少廣告的滾動天數(shù)，但通過大范圍的覆蓋提高短時間內(nèi)的播放頻次。這種策略在吸引客戶的同時也是打擊競爭對手的手段。相對于分眾占壟斷地位的樓宇電視廣告網(wǎng)絡(luò)和賣場廣告網(wǎng)絡(luò)，其框架廣告一直面臨著較多小規(guī)模對手的競爭。分析人士指出，雖然分眾已是行業(yè)規(guī)則制定者，后來者必須有顛覆性創(chuàng)新才能真正向其發(fā)出挑戰(zhàn)，但中小競爭對手的存在一定程度上擾亂了市場，尤其是在分眾以加盟形式大力開發(fā)的三四線城市，除了以低價競爭，還會和分眾爭搶實(shí)際掌控著廣告網(wǎng)絡(luò)的加盟商。
　　不過江南春并不擔(dān)心這種襲擾，因?yàn)檫@些小公司的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模遠(yuǎn)無法與分眾相比。“他們可能只有2000個屏，以前他可以選出500個給客戶，但現(xiàn)在我從2萬個屏中選出5000個打包賣給客戶，他們根本沒有實(shí)力賣套裝。”
　　現(xiàn)在，江南春已清醒地意識到，一味謀求獨(dú)占市場并不是最大的成功，而是應(yīng)當(dāng)對資源有所選擇。分眾的目標(biāo)是保持70%至75%的市場占有率，但在優(yōu)質(zhì)資源中，這一數(shù)字追求達(dá)到80%至90%。

江南春的變化
　　在2009年以前，江南春的性格某種程度上就代表了分眾的性格。收購璽誠時，他拍板說這筆交易值得做，盡管很多人覺得應(yīng)該更慎重一些，但江還是運(yùn)用自己超強(qiáng)的語言能力，說服了董事會所有人。事后在反思璽誠教訓(xùn)時，江的自我批評是：說服力太強(qiáng)不見得是好事，一定要多聽別人的意見。因此，當(dāng)再次承擔(dān)決策壓力時，他開始轉(zhuǎn)變過去的強(qiáng)勢作風(fēng)，努力將個人管理變成集體管理。
　　在公司內(nèi)，江南春開始貫徹決策的團(tuán)隊(duì)化，讓管理層會議來決定問題。他在董事會上表態(tài)，人不可能不犯錯誤，該堅(jiān)決制止他的時候一定要堅(jiān)決。“你們踩剎車的時候，要一腳踩下去。”江如是提醒那些曾輕易被他說服的董事們。為了改變自己一個人沖鋒陷陣的形象，他給自己“約法三章”：少見客戶，多招人；少見客戶，多培訓(xùn)；少見客戶，多坐堂；少見客戶，多推廣。
　　很多分眾員工也明顯感受到，現(xiàn)在的江南春不同于以往。
　　以前此人是著名的“工作狂”：幾乎從不休假，周末、節(jié)假日甚至春節(jié)都在公司加班，對己對人都很嚴(yán)厲。但自從今年初重新出任CEO，江身邊的所有人都發(fā)現(xiàn)，老板比以往更有“人情味”了：他在給即將休假的高管發(fā)郵件時會提醒對方“玩得開心點(diǎn)”，而不是像以前一樣催下屬早點(diǎn)回來上班；女員工按照他以前的風(fēng)格請示，自己是不是需要根據(jù)公司的工作計(jì)劃過兩年再要孩子，得到的回答是一句大度的“該生就生，生完再回來上班”。
　　江自己的工作日程依然安排得非常緊張，但他已經(jīng)學(xué)會拒絕周末加班，選擇飛到臺灣和新婚不到半年的妻子享受家庭生活。“以前他是完美主義者，所以總是不由自主地要求別人做到100分，會干涉別人的做法。但他現(xiàn)在會給我們說，沒有誰能做到100分。”江南春的一位下屬對比江的前后變化時說道。
　　但本質(zhì)上江南春并沒有變化。他在管理上依然堅(jiān)持自己的鐵血作風(fēng)，要求公司所有人都恢復(fù)到5年前的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，那時的業(yè)務(wù)員人人都能講出一段背著液晶屏“掃樓”的故事。“這一年，我重新回到了創(chuàng)業(yè)時的狀態(tài)。”江南春自我評價道。
　　一個人恢復(fù)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重啟整個分眾的“動力系統(tǒng)”才是江南春最大的挑戰(zhàn)。上市后，隨著競爭對手一個個被收購到自己旗下，員工不再需要拼命，分眾創(chuàng)業(yè)時的“狠勁”也就慢慢消退了。而且，分眾股價在過去兩年間的探底使分配給員工的期權(quán)無法兌現(xiàn)，激勵制度失去應(yīng)有的效果。現(xiàn)在，為了讓員工找回2004年的感覺，江出臺了新的期權(quán)計(jì)劃以進(jìn)行物質(zhì)激勵，在公司文化上則試圖重新喚起員工對創(chuàng)業(yè)激情的回憶，比如，他為分眾今年的年會專門拍了一個視頻短片，讓老員工們一起回顧創(chuàng)業(yè)時期的趣事。
　　江認(rèn)為，他現(xiàn)在所做的事情正在為四五年后的分眾打下良好的成長基礎(chǔ)。“以后不見得就不會再頭腦發(fā)熱。如果以后市場再熱了，也許分眾還會再去擴(kuò)張。但我們在加強(qiáng)自己的治理機(jī)制，這就會減少犯錯誤的機(jī)率。未來幾年分眾的增長速度也就20%至50%，但我們現(xiàn)在已經(jīng)不是那么著急了。”
　　在他看來，眼下是他兩年來最好的時光。回顧過去，江南春認(rèn)為自己得到的最深刻教訓(xùn)就是“要學(xué)會控制自己的心態(tài)”。他承認(rèn)，當(dāng)初之所以忽略了那么多潛在問題，是因?yàn)椤疤�過于盲目樂觀”。
　　“投資者在推動我們，我們自己似乎也堅(jiān)信每年都能是100%增長，但實(shí)際上不可能。經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)過波蕩以后，我們終于明白一些基本的東西。最好的故事是穩(wěn)健增長的故事。其實(shí)我們不是要給資本市場講故事，還是要依靠自身的增長。”最后，他對自己過去犯下的錯誤做出如是總結(jié)。