黃炳乾-江門市金羚排氣扇制造有限公司董事長介紹

      人物小結：

1992年，曾經在80年代初期創造過數年驕人業績的金羚牌家用排風扇，一連數年產銷陷于低谷。

6月的驕陽，卻驅不散籠罩在工廠上空的陰云。

數十年雷打不動的計劃經濟，忽略了靈活自主適應市場變化的市場行為的存在，弊端漸漸顯露，商品經濟從假象的求過于供的黃金歲月，走向了同樣假象的供過于求的艱難歷程。忽略市場存在，導致產供銷嚴重失調，也導致生產消費雙方難以溝通信息，更難以遵循價值法則，使排風扇的供應在能動的有機調節中，趨于有序化、合理化。交換，如同冰封海面的船，不可能在生產與消費之間廣闊的海洋里自由揚帆。

顯然，分權到廠，轉換經營機制，方能挽狂瀾于既倒。

一股暖流。一股來自市家電公司的暖流流向岌岌可危的金羚排風扇廠。1992年，市家電公司對排風扇廠實行大刀闊斧的改制改革，黃炳乾真正成了有職有權的廠長。他抖擻精神帶領金羚人去才闖海了——他們是抱有破釜沉舟之志揚起船帆，順應那股法力無邊的市場機制之風，駛向社會需求的大海的。

3年，名副其實的彈指一揮間，金羚排風扇廠以每年遞增百分之七十 的速度發展，產量首次突破100萬臺大關，全員勞動生長率年均實現15萬元。之后，月產平均16萬臺，一個月等于80年代一年的產量。

數字是枯燥的。但，“ 一聲愁容畢露，一語笑貌宛然”。數字又是最具說服力的。

黃炳乾，帶領金羚人贏得再度輝煌。工廠還是那間工廠，員工還是那些員工，只是過去缺乏人們發揮聰明才智的環境罷了。一旦具備了這種“空間點陣結構”環境，金羚人便釋放出巨大的熱情和智慧，終于奏響了一部激越的金羚變奏曲。

從“熟識吸引”到精品理念

一個具有遠見卓識的企業家，他必定同時具有對事物本質的穿透能力，并能以雄辯的聲音告訴別人，這是為什么。

輿論宣傳和廣告，被黃炳乾視作金羚廠的一種潛在的資源財富。這位純樸厚道的企業家，心靈深處至今仍燃燒著對媒體傳播熾熱的感激之情。
社會心理學研究表明，為人所熟識的東西，可以在其心目中增加積極意義的成分，這就是所謂的“熟識吸引”。海洋生物中有一種鱈魚，每天可產卵一萬多只，但是默不作聲。母雞每生一個蛋便咯咯咯地叫個不停。結果誰都不吃鱈魚卵，人人都吃雞蛋，這就是“熟識吸引”使然。

金羚排風扇關系著千家萬戶，是需要大量宣傳的。一張報紙、一段電視，其效果要比幾百個推銷人員去千辛萬苦，千言萬語，千山萬水，千家萬戶地跑，強得多。

基于這一認識，黃炳乾在公司的支持下，帶領一班人，走訪一家又一家新聞單位，廣泛聯絡新聞界朋友，恰如其分地在輿論上大造聲勢，在極短的時間內恢復了被淡化了的知名度，同時也推動了產品的銷售工作。自然，企業在顧客心目中樹立形象，單靠宣傳和廣告是不夠的。巨額的宣傳廣告費，對財單力薄的企業來說，也不勝其負。關鍵還是決定于企業的經營和管理，而決定的因素則在于產品的質量。

“TQC”，這是一個洋名詞，它指的是全面質量管理，照目前流行的解釋：“TQC”就是著眼于用戶的利益要求，為向用戶提供高度可信賴的產品而在商品的開發、生產、出售等一切方面，調動整個企業的機制進行的以質量為重點的管理活動。

全方位應用“TQC”理念對產品實行質量管理，是金羚廠決勝于我國排風扇市場的第二板斧。

黃炳乾要求員工樹立“精品意識”，并對此有一段生動的闡釋：我們對產品如同對自己的孩子一樣，實行“三優政策”：一曰“優生”，就是說要抓好產品的設計，為此，工廠與西安交大等高校合作，應用電腦尋求金羚牌換氣扇的最佳設計方案；其次是“優育”，就是使每一道工序均處于嚴密的產品質量監督之下；再就是“優教”，教育全廠職工增強質量觀念。一臺普普通通的換氣扇走出金羚廠門須通過五道檢測工序。

這種花大力氣營造質量優勢的做法收到了立竿見影的效果。有一位中東客商，曾經從轉銷商處購進7000臺標著“中國制造”中性包裝的豪華排風扇， 用于高級賓館裝修。

經過近一年的使用，沒有一臺出過毛病。后來轉銷商從他處又為這大客商進了批便宜貨， 結果返修率達百分之三十以上。這個大客商派專人出國尋找第一批貨的廠家，費盡九牛二虎之力，終于在江門市找到了生產這種產品的金羚排風扇廠，一開口要貨10萬臺，同時并簽訂了長期購貨合同。截至目前為止，金羚產品除了暢銷國內20多個省市外，還出口20多個國家和地區，產品一直供不應求。并且一連五年榮獲國家輕工部優質產品、省優質產品稱號，同時連續數年獲全國最暢銷國產商品金橋獎等。
開發新產品，開拓新市場，是金羚取得成功的第三板斧。

黃炳乾有個絕妙的說法：“市場是我們的母親，顧客是我們的主人。”為了滿足不同層次的“主人”的需要，必須不斷開發新品種，這些年，他們改良和優化老產品，使之重獲生命力。同時，吸取國內外優良品種，集其精華，為我所用，全力開發新品種。品種的多樣化，贏得了高中低檔的各層次消費者，為金羚廠的發展增添了后勁。揮動質量、品種、傳播三板斧，再加上市場行為必備的講信譽、重實效，黃炳乾為排風扇廠日后的騰飛架起了一座閃光的金橋！

眾手如林可撐天

有這么一句話：企業是一盤棋，企業家就是棋手。不善弈者謀子，善弈者謀勢。
是的，產品質量可以靠技術革新提高，可人的積極因素呢？從改制經營的那一天起，黃炳乾便在思索著如何增強企業的向心力和凝聚力，調動企業這塊“棋盤”上最基本的力量，發揮每個職工的作用，走活“全盤棋”。

細析美日兩國典型的企業領導人，他們管理企業的手法是不同的。一位日本經濟學家曾對美國同行這樣對比：我們日本的制度像是一列每節車廂都有馬達的電氣火車，而你們美國的制度像是一列由兩三臺強力機車牽引、而車廂本身沒有動力的火車。你們叫工人跟著你們干，我們則喜歡人們有自己的動力，并一道前進。

這里所說的“人們自己的動力”，可以演繹為我們熟知的四個字——“參與意識”。

但是必須明白，向全體員工灌輸“以廠為家，廠興我榮，廠衰我恥”一類的口號固然是一種參與，以滿足員工的低層次需求為基礎則更有利于激發員工的參與意識。行為科學的人類需求層次理論認為，人有生理、安全、社會、尊重、自我實現五大層次的需要。人的行為——這里可以理解為“參與”——來源于動機，動機來源于需要。黃炳乾對此理論的理解相當直截了當，他激發員工參與意識的行動綱領是“主動送溫暖”，實踐起來顯得得心應手。

 單單舉出一例便足以證明：金羚廠外來工特別多，黃炳乾對他們卻與正式職工一視同仁，甚至有過之而無不及。平時在生活上的關懷照顧自不待言，就連外來工生日，也要為他們送生日蛋糕，開生日舞會。再加上做事情廠長率先垂范，善于傾聽基層意見，敢于賦予一線管理人員相應的權威，有的放矢開展學先進活動等。凡此種種的根據人的自尊、自立、自強的共性，從行為科學和心態管理入手，開掘人的體能和智能，創造一個良好的環境的做法，使全廠員工心齊在一起，無形中樹立了主體意識，從而形成了企業變化的契機。

當然，在企業發展的道路上，誰也不能保證前面是一馬平川的康莊大道，但對于黃炳乾和他的金羚事業，人們完全有理由這樣期待。